第 5 章 平台型企业商业模式的案例验证
5.1 案例选取的原因
从平台型企业的分类来看，无论是传统的商务类平台型企业、传统的支付类平台型企业，还是传统的媒体类平台型企业，这些平台型企业商业模式都相对十分简单，且学者们在过去均已经研究较多，因此，本文不再将这类平台型企业作为本文案例选取的对象。而网络支付类平台型企业，是以电子货币为交易内容的。
对于这类平台型企业而言，有的是通过独立的软件平台（如支付宝）吸引商家入驻与消费者使用的形式，进而形成双边关系；还有的是直接内嵌于其他交易平台（如美团）中，因双边群体发生商品交易，而单纯地作为一个选择性的支付工具。
前者因电子货币交易引起商品交易，而后者因商品交易引起电子货币交易。这两类平台型企业也较为简单，于是，本文也不做案例选取的对象。对于系统软件类平台型企业与网络游戏类平台型企业而言，这两个类平台型企业的双边群体分别为软件开发商和软件购买者、游戏开发者和游戏玩家。由于它们同 app store的商业模式类似，所以本文会以苹果手机上的应用商店为代表加以阐释研究。
本章的分析中，本文共选取了三个典型的案例。它们分别属于电子商务类平台型企业、网络媒体类平台型企业、多平台生态圈式平台型企业。其中，晶一学长由传统的连锁模式向 O2O 平台模式转型，能为探索转型平台模式的传统连锁经营企业，提供良好的借鉴；起点中文网是从做低成本的社区粉丝起家的，靠同时满足双边群体利益，进而引爆平台用户增长，这为多数的小互联网服务性企业构筑平台型企业提供了参考；而苹果公司独特的生态圈模式，为大企业的平台模式转型以及企业竞争壁垒的构建提供了参考。
5.2 各案例的背景与分析
5.2.1 晶一学长的案例背景
2009 年 10 月，一间不够 10 平方米的“晶一学长”奶茶小店在吉林四平师范学院开业。成长至今，已经变为拥有近 200 家加盟商的奶茶品牌。创始人名叫葛中华，1982 年出生，毕业于吉林师范大学，是该校 2006 届工商管理专业的一名自考毕业生。
小店经营初期，葛中华认为，要创业就做奶茶行业的中高端品牌。他将小店的核心客户定位于 80%的女大学生。相对而言，他认为，这些学生不但拥有购买饮品的经济实力，而且更有消费中高档次饮品的欲望。为了先赢取这类客户群体的口碑，一方面，他先寻求有实力的供应商，以最好的原料、最新的配方以及规范化的操作，保证她们获得饮品的最佳口感。另一方面，他还不断尝试各种特色服务，深入学生日常学习生活。例如，开学的时候帮忙送行李，校园协会纳新的时候提供赞助，免费为小店的客户提供聚会场地……类似的场景十分常见，甚至学生不开心这样的细节，他都会主动提供无微不至的帮助。不仅如此，葛中华还尝试着采用多样化的促销手段，派发代金券、买一送一、购买一杯免费抽奖、圣诞节时免费发糖果等活动。得到最大实惠的学弟学妹们往往会通过口碑相传，相应地，这间接会引来更多的同学光顾购买，进而也提高了晶一学长的影响力。
要想壮大晶一学长品牌，仅靠一家店是难以实现的。当运营成熟后，葛中华认为可以考虑扩大规模了。一年后，葛中华又相继开了 5 家自营店“晶一学长”.
直到 2012 年 4 月，葛中华开始试水特许加盟方式，而此时的他已拥有 37 门店了。
经过不断地试错，葛中华意识到通过规范化的管理，借助互联网发展特许加盟方式，会为晶一学长带来更大的发展空间。于是，他与他的团队又将晶一学长所有门店转型为线上门店与线下门店。其中，线上门店负责针 17 到 35 岁的高中生与大学生开展口碑营销，并负责引导部分学生加盟创业 .但晶一学长会对他们有十分细化的要求，如年龄 17 岁到 35 岁、会使用微信微博等工具、选址在高中或大学周边、了解晶一学长品牌经营模式、服从晶一学长团队管理等等。而线下店实际上则仅定位于奶茶的常规化出售。不过，线上门店除了销售自家的奶茶外，还向线下店引流客户。而且，这些线下店的地址，晶一学长制度规定，它们均是线上门店能够辐射到的地方，但线下店与线上店间还有一定的比例要求，低于 50:1.当然，晶一学长对他们也会有其他方面要求，如装修标准、雇佣学生打理门店办法、服从线上门店管理等等。晶一学长团队会协助线上团队教会线下门店盈利，并为他们提供精神与物质支持。同时，为了规范化管理，晶一学长还编写了《晶一学长百科全书》，涵盖各项制度及流程。晶一学长平台主要收益包括：线上门店加盟费、线下门店加盟费、区域代理加盟费，而它的成本主要包括：
平台维护费、员工薪资、设备器具原料采购成本。其中，它的平台双边关系如图5.1 所示：
5.2.2 晶一学长的案例分析
从晶一学长成长的历程来看，不难发现，它依次经历了小型单店、自营分店、特许经营店、O2O 平台店四个阶段。其中，前三个阶段里，晶一学长凭借出售产品、技术与特许经营权获益，属于单边市场交易；而第四阶段中，晶一学长经过对原有的业务重构，逐渐转化为依赖平台服务获益，属于典型的双边市场交易。
晶一学长品牌下的粉丝客户资源，为其平台模式转型提供了基础。晶一学长先是将学生消费者发展为朋友，再将这些朋友中有创业兴趣的青年变为晶一学长的加盟者，以此实现客户细分角色的演变。按照创始人葛中华的想法，晶一学长今后自身的定位不再是卖奶茶，而是协助线上门店教会线下门店卖奶茶，以满足更多的饮品爱好者享用，从创造共赢中获取收益。为了连接各加盟商与学生消费者，晶一学长还专门构建了各个微信平台渠道。学生消费者不但可以选择购买任意一家晶一学长加盟店的饮品，晶一学长的每一家加盟店还可以根据学生消费者的需求，给予相应的满足。为了更好地满足不同层级的学生消费者需求，晶一学长还根据他们的消费情况，用会员卡将其划分为普通 VIP 会员、白金会员与黑钻会员。但有别于奶茶行业的其他竞争对手，晶一学长的这些会员身份在所有晶一学长奶茶店中是通用的。因为这样或那样的不满因素，晶一学长也面临着顾客资源的流失。为此，晶一学长围绕学生消费者日常生活习惯，开放多个入口（如微信、微博、QQ、人人网等）保持与学生消费者互动。学生消费者一旦遭遇了不好的体验后，既可以直接投诉给葛中华，也可以向晶一学长其他核心团队成员反馈。
之后，晶一学长核心团队成员往往会为学生消费者提供一个十分满意的处理结果，相应地，晶一学长也维护了良好的客户关系。仅壮大并发展学生消费者一边群体是不够的，晶一学长通常还会针对线上加盟商客户，提供强有力的精神支持和物质支持。在服务更多加盟商与学生消费者的过程中，晶一学长实现了丰厚的收益。
晶一学长的价值主张很明确，就是让更多的学生消费者购买到晶一茶奶，同时，也让更多学生身份的 80 后、90 后卖晶一奶茶。而此时，因转型而构建平台模式的晶一学长，需要做的无非就是扩大双边群体的规模。晶一学长已经有了一定量的粉丝用户资源作为支撑，而且还有良好的品牌与创新经营奶茶店的经验等等。作为平台角色的晶一学长，接下来，就非常需要通过平台推广、规范化的管理、特色化的服务扶持学生消费者向另一边群体转化。与此同时，除原料供应商、设备供应商、门店装修商等合作伙伴外，晶一学长还寻找了一批融资伙伴与区域代理伙伴作为间接支持。奶茶行业内的暴利，是不争的事实，但激烈的行业竞争，也使店铺关闭现象不断发生。截止目前，主攻学生群体市场的晶一学长，还没有关闭过一家店铺，这来自于晶一学长对维护机制的重视。晶一学长通过筛选出年轻化且学生身份的加盟商，更容易获得学生消费群体的支持，而且也容易把握学生的饮品需求；晶一学长通过规范化管理，规避发生消费者饮品事件；晶一学长通过不断创新机制，阻止竞争对手其模仿管理模式等等。据晶一学长的财务数据统计显示，各加盟者通常可以在短暂的一年左右时间收回成本。而晶一学长自身的成本主要包括：向区域代理支付的分成；采购成本（设备费、器具费、原料费、装修费）；平台维护费（员工薪资、推广费、培训费、网页升级费）等。晶一学长平台型企业商业模式的构建路径，如下图 5.2 所示：
5.2.3 起点中文网的案例背景
二十一世纪初的网络经济泡沫，导致大量免费网站相继关闭。此时，西陆的BBS 凭借颇为低廉的收费，吸引大批玄幻写作爱好者团队入驻，这其中就包括以宝剑锋、吴文辉为代表创立的玄幻文学协会，即起点中文网的前身。在西陆积累了一定数量人气的基础上，为了谋求更好的发展，不少的文学论坛又纷纷选择退出西陆，成立独立运营的网站，如当时玄幻书店的老大龙空。2002 年 5 月，宝剑峰团队也正式搬离西陆，成立起点中文网。
初期的起点中文网，同其它玄幻创作网站一样，更多地体现非商业色彩，即免费阅读的模式。然而，为了支付相对高昂的网站运营费用，这些原创文学网站又不得不开始寻求盈利的来源。虽然多数的原创文学网站转向了实体出版，但微薄的利润致使相当大的一部分网站以失败而告终。严琼（2011）认为，虽然博库最早尝试了对阅读实施收费，不过，因为读者尚未形成付费习惯，而且，还受不成熟的运营与网络环境等因素影响，其收费探索以失败而告终。同年 6 月，起点中文网第一版投入运营，却未引起同行关注。2003 年 5 月，第二版又问世了。
次月，出于长远发展考虑，宝剑峰等人提出的 VIP 付费阅读模式，再次遭到同行质疑。
同年 8 月，起点中文网对第二版进行了升级。廖宏斌（2009）认为，凭借完善的阅读功能，加上，最大竞争对手改版失利、起点中文网灵活应对国家制度及起点中文网自身占据了热销作品的首发优势因素，起点中文网网站实现了读者数量在短时间内激增。这为起点中文网收费模式的推行，奠定了很好的基础。两月后，起点中文网正式实施收费模式。具体措施是，起点中文网与 5 部优秀作品的作者签约，其中，会员读者可以在首月免费阅读，普通读者则需要每阅读 1000字付费 2 分钱，而这些作品的作者能够获取收费的 5 到 7 成。这一举措极大地刺激了起点中文网的发展。优秀的作品不断吸引更多的读者加入并愿意为之付费，而膨胀的读者数量以及相对丰厚的稿酬，又反向刺激更多作者加入并竭力创造经典作品。后来，随着优秀作品的不断增多，甚至有些作者能从每千字中获酬 40元钱，而很多会员们也十分愿意为高价值的玄幻文学精品付费。于是，读者与作者的良性循环促进发展，很快使起点中文网的竞争力远超其他原创文学网站。
2004 年 6 月，起点中文在 ALEXA 排行榜中位列第 100 名，其原创文学竞争实力已取得飞速提高。
2004 年 10 月，面对资金瓶颈，起点中文网加盟了盛大网络，并成了盛大的全资子公司。凭借盛大的网络银行、营销渠道及资金等资源支持，短短 3 个月，起点中文网就占据了读者与作者业内份额的 90%.之后，起点中文网扩大了消费群体，如推出了针对女性的起点女生网。2006 年 9 月，起点中文网平均每天的点击次数已达到 1 亿，成为首家盈利的原创文学出版网站。与此同时，起点中文网也不再仅仅依赖实体出版和会员费获益，还将获益的来源拓展到作品的改编方面，如影视、综艺、动漫、游戏等。2013 年开始，由于领导层利益纷争问题与发展分歧，起点中文网创始团队相继离去。两年后，盛大退出了网络文学业务，且被对手腾讯重组，而吴文辉也因此重新掌权起点中文网。根据易观智库发布的《中国网络文学市场季度监测报告 2015 年第 2 季度》数据显示，起点中文网仍然保持优势地位，以 33.1%的用户覆盖率遥遥领先其他厂商。其实，起点中文网之所以能够取得那些不俗的成绩，这离不开它不断创新的商业模式。起点中文网平台型企业双边关系如下图 5.3 所示：
5.2.4 起点中文网的案例分析
从商业的角度讲，成立初期的起点中文网，还谈不上拥有自身的商业模式。
与当时的其他论坛网文创作网站相类似，起点中文网更多地体现着的共享经济特征，虽依赖免费创作与免费欣赏模式获取了一定的用户流量，却一直没有盈利来源作为支撑。然而，日益显现的网站运营成本问题，促使宝剑峰团队尝试进行商业化运作。2003 年，宝剑峰团队率先地实施了“千字两分”与“按比分成”的会员付费阅读方案。也正是这一方案的实施，标志着起点中文网构建平台型企业商业模式的正式开始。
起点中文网虽然没有大量的运营资金，但拥有构建平台型企业的一些关键资源，即用户资源。在此基础上，起点中文网先是对其双边客户群体重新进行了定位，由原来的玄幻类原创文学创作者群体与玄幻类原创文学读者群体，变为原创网络文学创作者群体与原创网络文学读者群体。接着，起点中文网又对顾客价值重新地进行了定义。其中，起点中文网迎合读者群体的是多题材选择、高质量作品、与作者共同创作等需求，而满足创作者群体的是高报酬、出名等需求。为了更好地向双边群体传递价值，并维护与他们间的关系。一方面，起点中文网多次对其官方网页进行了升级，还开发出了便利化的渠道平台 APP;另一方面，起点中文网还根据双边群体的不同贡献，分别给予了他们不同的权利与收益。如作者（写手）群体被划分为由低到高四个级别，即上架、优秀、超级、大神，且他们的收入依次升高；读者群体被划分为付费会员读者与普通免费读者，当然，付费会员读者拥有比普通免费读者更多的权利。起点中文网，初始主要从中获取会员阅读收入与广告收入，后来，它还将收入的范围延伸至优秀作品的改编方面，如实体图书出版、网游、动漫等等。
起点中文网依赖知识资源、用户资源与创新能力，业务定位于平台服务、平台管理、平台推广。然而，面对发展中的资金、营销渠道、支付渠道等资源瓶颈，起点中文网则是选择加盟了盛大网络公司。与此同时，起点中文网还寻找了很多合作伙伴，包括：改编优秀作品的合作伙伴（实体出版社、影视公司、动漫公司、网游公司等）、广告商伙伴（如瑞星杀毒、摩托罗拉等）、电信运营商（电子书推广）、便捷支付伙伴（网银、支付宝等）。为保证价值不受外部因素干扰，起点中文网还针对不同的情况建立了相应的维护机制。尤其是，为了减少广大上架写手的流失率，起点中文网往往会与他们签订“保底”协议，以保障其每月的基本生活。而针对极少数的大神级写手，他们粉丝众多，收入甚至达到百万。一旦他们脱离了起点中文网平台，或选择加入了竞争对手的平台，起点中文网将面对毁灭性的损失，于是，起点中文网推行了基于激励因素的各类排行榜，如靠点击率或收藏数形成的排行榜。同样，针对其他级别的作者，起点中文网也建立了各种防御机制，如成立专用基金打击盗版等等。针对读者，为了将自身的优势显现出来，起点中文网会对作品进行严加审核、并将优秀作品进行推荐，而且还对网站版本不断升级。起点中文网的成本主要包括按一定比例给作者的分成、平台维护费（员工薪资、硬件投入、推广费、网页升级费等）。
不过，起点中文网更多的体现轻资产模式的特点。由于向作者买断了版权，可以无限复制与销售，除了持续获取分成收益外与广告收益外，还能获取作品的其他相关收益，如改编影视拍摄等，所以盈利较多。起点中文网平台型企业商业模式的构建路径，如下图 5.4 所示：
5.2.5 苹果公司的案例背景
苹果公司是一家起步于装配电脑业务的小公司。发展至今，已是闻名于世界的高科技公司。公司以经营电子产品为主，且其知名品牌产品众多，如音乐播放器 iPod、智能手机 iPhone、平板电脑 iPad、应用商店 App Store、音乐商店 iTunesstore 等，且它以持续创新引领世界。苹果公司的成长速度惊人，截止 2014 年11 月 26 日，根据道琼斯团队统计，苹果股价较其 1980 年上市首日收盘价上涨了 230 倍，市值扩大了 500 倍。如果拿当时的 7000 亿美元市值，与同期的其他公司进行对比，苹果公司将是阿里巴巴集团（市值 2830 亿美元）、Facebook（2060亿美元）、思科（1380 亿美元）和惠普（700 亿美元）的市值总和。苹果公司已多年成为全球市值最高的公司。尤其是自 1997 年至今，苹果公司取得这一系列巨大成果的背后，均离不开苹果公司在商业模式方面的变革。
1976 年，乔布斯等三人共同创立了苹果电脑公司。初创期的苹果公司还只是一家以生产销售个人电脑产品为主要业务的小公司。然而，通过先进的研发与设计获取的高速增长，短短三年时间内，公司就成功地上市，其中，苹果公司借助 IPO 发行，募集的资金达到 1.01 亿美元，创当时美国的最高纪录。又过了四年，苹果电脑公司入围《财富》全球 500 强。1985 年，因管理层产生的分歧，以乔布斯的辞职为标志，苹果电脑公司步入了十年左右的滞涨期。由于苹果电脑公司推出了个人电脑种类过多，且软硬件研发方面未有大的突破，十年后的苹果电脑公司已濒临破产边缘。
1997 年，苹果电脑公司因乔布斯的回归后的变革，再次走上了迅猛发展的道路。孙永磊、宋晶等（2014）就是根据乔布斯进行的战略变革后带来的公司高速成长，将苹果公司的发展历程分为三个阶段，即第一阶段（1997-2003）、第二阶段（2004-2011）、第三阶段（2012-至今）。本文也十分认同这样的划分，由于1997 年以前的苹果电脑公司，主要是研发生产并销售个人电脑相关硬软件的公司，是传统的单边市场盈利模式。而 1997 年后的苹果电脑公司则是双边市场平台盈利模式。于是，本文也根据这三阶段中的典型模式来加以分析。
第一阶段：iPod + iTunes store 模式
2001 年，互联网上已经充斥音乐爱好者分享的大量盗版音乐。此时，重新回归苹果电脑公司的乔布斯，为顺应音乐爱好者随时随地听音乐需求，将公司定位于为音乐爱好者提供便携式音乐装置的制造商。然而，面对市场上早已存在的同类产品竞争，性能与外观都还不错的 iPod 产品，起初并没有获得市场十分大的反响。直到 2003 年，在精致的硬件 iPod 产品基础上，苹果电脑公司又推出了极具变革意义的软件产品 iTunes store,引起苹果电脑公司市值在短的时间内飙升。
其实，iPod 就是一款音乐播放器硬件产品，消费者可以在 iPod 内部安装iTunes store 软件，以致能够便捷且低廉地购买到想要的数字音乐。实际上，iPod 硬件和 iTunes store 软件共同将音乐创作者与听众连接，只不过这种连接，听众是借助五大唱片公司间接与音乐创作者产生联系的。这种模式却有些特殊，张征（2013）认为，一方面，消费者可以被 iTunes store 供应的大量数字音乐吸引，进而带动 iPod 硬件的销售；另一方面，因消费者购买了相当多硬件产品iPod 后，又反向促进数字音乐的交易。其中，苹果公司从中获得销售 iPad 硬件收入，还从消费者下载音乐中获得低比例的分成；消费者能够以低于传统唱片的价格，便捷地获得到正版与高质的音乐，满足了自身的需求；而唱片公司可以从消费者下载每首音乐的高比例的分成。
第二阶段：iPhone + app store 模式
2007 年苹果电脑公司更名为苹果公司，预示着由一家电脑制造商正式向电子产品服务商转变。苹果手机开启了智能手机划时代的变革，它不但整合了 iPod的音乐下载赢利模式，还通过 app store 建立了销售多样化应用软件的模式。具体而言，一方面，软件开发商可以在开源的ios系统上开发软件，并可以在iPhone手机上安装的 app store 内销售，进而能够获得高比例的分成，只不过，软件开发者需要每年向苹果公司缴纳 99 美元年费；另一方面，消费者可以依据个人喜好，在 app store 应用商店中，购买并下载合适的软件。当然，苹果公司相应地从中实现了销售硬件手机产品获益、软件分成收益与年费收益等。
第三阶段：多样化整合模式同 iPhone 整合 iPod 的 MP3、MP4、录音、摄像等基本功能一样，iPad 也整合了 iPhone 的多数功能，而且还与 iBook 结合产生了电子书平台盈利的模式。
随着技术的迭代与升级，iPhone 不但拥有自身第二阶段销售软件平台模式，还整合了第一阶段 iPod + iTunes store 与第三阶段中 iPad + iBook 等平台获利模式。除此之外，苹果公司的更多的智能终端硬件产品与软件产品融合，苹果公司将自身向服务商转移。虽然，现在的 iPhone 与 iMac 等智能硬件终端产品与阅读器结合，都具备了电子书平台盈利的模式，但本阶段的研究以苹果公司的初始想法 iPad + iBook 模式为代表，苹果公司具体的多平台生态圈双边关系如下图5.5 所示：
