5.2.6 苹果公司的案例分析
无论是当提到了 MP3,还是智能手机、平板电脑等电子产品，很多人们往往会先想到苹果公司的产品。当然，是划时代的苹果产品造就了强大的苹果公司，然而，支撑强大苹果公司的背后，其实，更是苹果公司创新性的商业模式。
第一阶段：iPod + iTunes store 模式
实际上，不再是定位于单纯的高端硬件产品制造商，苹果电脑公司重新对公司进行了定位。简而言之，它将客户定位于双边群体，即包括数字音乐爱好者群体与数字音乐创作者群体。由于唱片公司拥有着音乐创作者群体海量版的正版作品资源，同唱片公司合作，就意味着间接获取了音乐创作者群体，于是，当时的苹果电脑公司就先与他们建立了合作关系。该阶段的苹果电脑公司，既依赖自身的品牌资源与研发设计能力，占据着产业价值链的高附加值环节，也通过硬件iPod 与软件 iTunes store 的结合向平台管理与平台服务转型。为此，除唱片公司外，苹果电脑公司还寻找了其他一批合作伙伴，如 ipod 零部件供应商、ipod代工制造商等等。与此同时，为了阻止同行 MP3 制造商竞争对手模仿，苹果电脑公司还将 ipod 采用了指定的音乐播放格式，而且还与唱片公司签署了各样的协议。导致的结果是，使用 ipod 的音乐爱好者，只能在 iTunes 中购买到、高质与最新的音乐，这样来看，苹果电脑公司打造了特殊的维护机制。苹果电脑公司不仅实现了自身与双边群体的利益，还因为解决音乐盗版问题，带动了唱片公司获取收益。苹果公司主要的成本包括给唱片公司的分成、研发成本、员工薪资、代工制造费用等。
其实，苹果电脑公司每销售一个极致的 iPod 产品，就相当于为消费者提供了一个 iTunes store 软件所有音乐下载的接口。换句话说，是 iPod 与 iTunesstore 共同组成的平台，将音乐创作者与音乐爱好者相连接。其中，针对音乐爱好者以往的精致、美观、新颖、高性能、便携、时尚等硬件产品需求，苹果电脑公司还提出了音乐的高质、正版、多样化等价值主张并给予了满足；而针对音乐创作者最大收益、最大知名度等需求，苹果电脑公司希望借助扩大音乐爱好者的规模来实现。然而，苹果电脑公司是如何维护两者关系的呢？一方面，为了增强音乐爱好者的下载粘性，苹果电脑公司在供给收费音乐的同时，还提供了大量免费的音乐。另一方面，苹果电脑公司通过排行榜、评价等形式，间接帮助音乐创作者达成自身各方面价值需求。相应地，凭借 iPod 与 iTunes store 的结合带来的差异化优势，苹果电脑公司不但可以依赖销售高端的硬件产品 iPod 获取丰厚的收益，还可以通过无限次地销售音乐获取收益。苹果电脑公司 iPod + iTunesstore 商业模式的构建路径，如下图 5.6 所示：
第二阶段：iPhone + app store 模式
2007 年起，更名后的苹果公司又以高端品牌的定位，再次引领了消费者对智能手机的新需求。同 iPod + iTunes store 模式类似，除了通过产品创新，以满足有实力的消费群体在手机功能（整合了通话、摄像、游戏等功能）、设计（系统顺畅、外观精致等）及其他方面的价值需求外，苹果公司还创造了这些用户在软件下载方面的需求，即实现了 iPhone + App Store 的平台模式组合。
而又有别于第一阶段 iPod + iTunes store 的构建路径，苹果公司在构建iPhone + App Store 模式时，却凭借的是公司品牌资源下的消费者群体，去吸引另一边群体（软件开发者）的。不过，为了提高消费者下载软件的粘性，苹果公司往往提供了不少的免费软件。同样，为了维护软件开发者关系，苹果公司也给予了他们很高的分成收益。作为平台自身的苹果公司，可以获得多样化的收益，包括：销售硬件产品 iPhone 收益、持续销售音乐和应用程序收益、软件开发者缴纳的年费等等。
苹果公司也属于典型的轻资产公司。它不但将硬件产品 iPhone 的各零部件外包了出去生产，还将各产品的组装环节交由大型的代工企业（如富士康、英业达等）来完成。其自身则重点把握产业链中的研发、品牌等环节，当然，这些环节的附加值往往较高。更关键的是，通过转型，苹果公司变成了充当服务角色的平台型企业。苹果公司更多地被赋予传奇的色彩。通过销售硬件产品 iPhone,苹果公司已多年占据全球智能手机市场利润份额的绝大部分。据 CanaccordGenuity research 统计的数据显示，2015 年第三季度，苹果公司的智能手机这一数字已达到的 94%.事实上，全球来看绝大多数手机厂商是亏损的。其实，支撑 iPhone 手机市场一家独大的一个极为重要的因素是，苹果独特的 iOS 生态。
刚好，它与谷歌的 Android 平台相对应。若具体体现在它的手机平台模式方面，就是苹果公司该子平台并不对其他智能手机厂商开放。也正是如此，依赖于这种维护机制的苹果公司构筑了自身强大的生态圈。因此，苹果公司对外厂商（其他手机制造商）封闭了技术，令硬件产品与软件产品组成的平台，仅适用苹果生态，进而也维护了苹果公司独有的品牌。苹果公司主要的成本包括研发费用、给软件开发商的分成、代工制造费用等。苹果公司 iPhone + App Store 商业模式的构建路径，如下图 5.7 所示：
第三阶段：多样化整合模式
2010 年，同 iPhone 整合 iPod 的平台模式、基本功能类似，iPad 又整合了iPhone 的平台模式、大多数基本功能，与此同时，苹果公司又推出了可以与硬件产品 iPad 配套使用的 iBook 软件。换而言之，苹果公司搭建的 iPad + iBook平台，将电子书爱好者与书籍创作者连接，只不过，它是间接通过书籍出版社与书籍创作者连接的。不难看出，iPad + iBook 平台模式，同第一阶段的 iPod +iTunes store 平台模式，还有第二阶段的 iPhone + App Store 平台模式十分相像，他们都是借助销售了的硬件与配套的软件，与平台服务相融合。可以说，每一个智能终端设备都代表着平台的延伸，正是庞大数目的终端设备使双边群体客户（消费者、内容提供商）与平台无缝连接。
该阶段的苹果公司双边群体为电子书爱好者与书籍创作者。从价值主张来看，除了满足电子书爱好者的硬件产品 iPad 所具有的多样化功能外，苹果公司还借助了 iBook 的电子书阅读与购买的功能，进而为他们创造了付费购买电子书的需求。与此同时，苹果公司也创造出了书籍创作者知名度、高利润等需求。不过，有别于起点中文网的网络文学平台构建路径，苹果公司是先通过先发展具有多样化功能 iPad 的购买者，打通了 iPad + iBook 平台后，再借助书籍出版社（合作伙伴）的力量，进而间接去发展书籍创作者一边群体。同样，为了提高电子书购买者，苹果也是采用了部分免费与付费的形式。而针对书籍创作者，苹果公司继续延续用了分成获益的形式。在双边群体客户的交易下，苹果公司实现了 iPad硬件销售获益与电子书分成收入。
苹果公司通过对品牌资源、用户资源、研发能力、创新能力等关键资源与能力的把握，不但控制着产业价值链之中利润最高、最为核心的研发与营销环节，还借助 ipad 硬件产品与 iBook 软件转化为获得持续受益的平台服务商。苹果公司选择了有实力的出版社，而且也与他们签署了各样的协议。为完善维护机制，苹果公司还打通了多个平台，即 ipad 上购买的电子书，可以用同一个账号，借助 iBook 阅读器软件在 iPhone、iMac 等多个平台上使用。苹果公司主要的成本包括研发费用、出版社的分成、员工薪资等。苹果公司 iPad + iBook 商业模式的构建路径，如下图 5.8 所示：
苹果公司的商业模式创新，不仅仅体现在硬件（智能终端设备）产品的创新方面，更重要的是，通过硬件与软件完美地结合，苹果公司将自身打造成了循环有序运转的 iOS 生态圈。内容提供商可以在平台上借助提供内容获益，消费者通过购买内容与硬件设备满足自身需求，苹果公司自身不但从服务两群体的交易中获益，还通过设备销售获取高额的回报。其中，各案例的类型、构成要素、构建路径详细解读，如下表 5.1 所示：
5.3 案例结论
正如北京大学魏炜所说“过去顾客就是顾客，设计人员就是设计人员，现在顾客不但是顾客，还可以是口碑传播者、设计师、质量监督者、员工，甚至投资人。”随着互联网将顾客与商家间的距离拉近，顾客的角色也变得更为复杂。无论他们的角色变化再多样，始终改变不了的是围绕顾客需求的真理，单边市场交易的企业是这样，双边市场或多边市场下的平台型企业更是如此。
平台型企业的顾客是双边顾客群体。在构建平台型企业的商业模式时，企业的管理者需要先要对商业模式的构建要素及构建逻辑进行分析，然后，根据自身的资源与能力情况，寻找构建其商业模式的突破口。事实上，双边群体客户的需求就是构建平台型企业商业模式的出发点。由于平台型企业自身存在着跨边网络效应，一边群体加入平台后，另一边群体往往很容易被吸引进去。于是，企业的管理者却常常面对着优先发展哪一边群体的难题。有些企业可以借助自身的资源与能力来实现，不过，还有些企业自身资源与能力不足，却需要借力于合作伙伴。
但不管选择的是哪一种路径，他们都是为了获取双边群体顾客。其中，选择从顾客方向构建平台型企业的商业模式，实质上，是从扩大收益或最大化满足顾客价值的视角出发考虑；而选择从合作伙伴构建平台型企业的商业模式，实质上，是从控制成本或提高效率的视角出发考虑。针对前者，企业的管理者往往需要，先根据搭建的平台渠道与管理的客户关系，探索确定合理的收入模式。而针对后者，企业的管理者往往需要，先根据布局的价值网络与构筑的维护机制，合理化控制成本。然而，不管是选择顾客方向，还是选择合作伙伴方向，其构建路径是有很多种的。此时，企业就应该根据自身的资源与能力，选择合适的构建路径。
