人才外包决策模型构建

　　第 4 章 人力资源管理人才外包模型构建

　　在以前学者的研究基础上，本文构建了一个 4WIH 决策模型如图 4-1 所示。此模型，分析了企业人力现代人力资源外包管理策略中，通过分析人力资源管理人才外包模型的构建过程，希望寻找出一种符合企业发展，符合新形势发展的人才管理战略。探讨基础的智能模块是否适用于外包，传统的外包形式并不是永久的可持续的，必须在借助 PDCA 的过程中逐步得到改善，通过实时分析，寻找适合外包改善的出路，本章重点从三个维度进行研究，保证外包策略的科学性、合理性。

　　人力资源管理外包决策流程图如图 4-1 所示。

　　4.1 人才外包决策模型构建

　　4.1.1 层次分析法在人力资源管理外包内容决策中的运用

　　目前信息化技术已经深入到了各个领域中，人们都在采用信息化技术来解决实际工作问题，该人力资源管理外包业务也不例外，采用了计算机技术计算，大大简化了工作人员的工作量。

　　比较矩阵一致性 CR = CI / RI,其具体步骤是：首先计算测量不一致程度指数CI:矩阵为 A,其中：

　

　　首先，在制定人才外包决策模型的架构，要先确定人才外包的内容与目标，例如想通过人才外包降低企业成本，提高企业的灵活性，通过外包人才可以获得专业的服务，从而使得企业更加专注核心业务，然后这四方面的目标需要通过企业招聘选拔、完善的培训体系、绩效考核体系，薪酬体系，福利体系以及劳动关系措施来辅助完成。

　　外包内容决策的层次图如图 4-2 所示。

　　其次，通过降低成本和提高灵活性进而比较直接影响外包因素的程度，通过核心专业服务的技能进行计算，建立模型，比较因素的权重，进而得出结论。

　　对外内容决策成果见表 4-1 所示。

　　4.1.2 外包服务商选择模型

　　在人才外包阶段要具备详细的科学依据，通过完善的理论基础，辅助建立完善的服务商模型、评价指标体系，来选择最为合适的外包商，从而达到企业实施外包的目的。对于企业来说，一般建立外包服务商选择模型主要包括以下几个步骤，如根据企业需求制定目标，建立评估模型，考核模型，然后确定最佳的服务商。

　　（1）建立外包服务供应商评价指标

　　通过国外现有的实例调研，以及国内的调研成果，目前评价外包的主要从四方面入手，第一为专业水平，第二为企业文化，第三为财务状况，第四为服务质量。坚持健康、简洁、持续、灵活的技能和工作原理，建立了企业人力资源管理外包服务供应商选择和评价指标体系，如图 4-4 所示。本文主要从以下几个方面总结了外包关系的因素：行业地位、成本、文化内涵，企业声誉等外包服务项目的范围，进行履行合同 规定的义务和职责。

　　（2）构建 AHP 模型，确定外包服务商

　　根据构建的 AHP 方法，然后通过各种渠道收集外包服务商的数据信息，之后通过大量的数据计算，得到服务商的价格水平、转换化水平、行业地位以及客户口碑等等。最后根据以上四大因素从众多服务商中进行筛选，得到相应的备选方案，最后根据企业发展的需求，以及外包服务商的价值观等等，选择一个最终的结果。

　　外包服务商选择决策层次图如图 4-5 所示。

　　（3）外包服务商的配合、监督及控制

　　在企业与外包商合作期间，一定要建立良好的监督、管理机制，机制不仅仅可以起到制约作用，还可以促进合作。使得合作双方有利的配合，获得更好的结果，从而达到企业开展外包业务的目的和初衷。企业为了更好的发挥外包项目的实力，在后面还详细的论述了绩效考核模型、人才梯队管理模型。

　　4.1.3 决策方法

　　人力资源外包经济效益分析可以从某种程度将成本压缩，具体表现在通过提升工作热情减少流失率，是因为高品质该服务的质量必然使企业实现管理智能的最大效益化，同时提高了企业的运营效率，增加了员工的满意度。虽然在不同领域降低成本的效果是不一样的，但总的来说，平均成本降低率可以达到10% - 20%.不难看出企业在外包之前的经济效益与外包之后收益分析有着本质上的区别。

　　假设其他条件相同的情况下，企业 A 和外包服务提供商 B 签了一个人力资源管理职能外包合同，建立了外包关系，外包没有引进企业之前，企业成本 C1B,其他职能成本 C2B,外包后功能成本 C1A,其他职能成本 C2A 外包合同成本 C;外包前企业收入 RB,人力资源管理外包后 RA,外包企业利润 IB,之前执行之前 IA,那么就会出现：

　　通过上述材料分析我们不难看出，人力资源管理外包作为一个先进的关咯模式，起着十分重要的作用，促使企业经济利润提升收入价值得到前所未有的改善。（（RA-RB）-（C2A-C2B）大于成本的外包合同和外包的成本函数的变化和C+（C1A-C1B）。

    4.2 人才外包梯队建设与培养模型构建

　　4.2.1 完善外包人才选拔机制与激励机制

　　鉴于企业内部人员的外包人才选拔过程中“委任”、“推荐”等方式的存在，为了避免更加优秀的外包人才的被淹没和流失，需要在基于员工胜任力模型测评的基础上，通过“全员竞岗”和“岗位公开竞聘”选拔机制，以及“干部退出现职管理岗位制度”等，来进一步完善外包人才的选拔机制和丰富外包人才选拔方式。

　　外包人才选拔机制如下几点：

　　（1）全员竞岗选拔机制，能够给予所有员工参与公司组织管理事务的机会，有助于提高公司员工的主人翁意识和“全员参与”的意识，有助于激发员工的积极性和创造性，并且可以为员工的职业生涯规划指明方向。

　　（2）通过采取透明度标准体系，公开竞争选择机制提高透明度和公平的外包人才选择，和选择的严重性和标准体系。这种方法应该通过选择所有员工职位，而且应该建立系统的文档指导工作顺利。公司目前工作的一部分的晋升任命有能力，通过公开竞争执行，实际操作，通过竞争职位的基层干部有一个星期的公告期，今年上半年到一年的试用期阶段。只有通过宣传和评估合格的干部能力是最终的招聘。

　　（3）干部退出现职管理岗位制度。为了给予选拔出的优秀外包人才一定的施展空间，加快他们的培养和使用，同时为了进一步深化干部人事制度改革，应该对公司的人力资源配置问题进行优化。比如通过对不同岗位要退休人员的价值进行详细调查之后，起草相应的干部退出现任管理岗位的有关规定。对于不同岗位上的干部选择一个适当的年纪劝其退出现职管理岗位，但是可以继续安排其进行适当的辅助性工作，并享受一定待遇，从而在制度层面为公司年轻骨干尽快成长提供了有力的平台和制度保障。完善外包人才发展激励机制如下：

　　基于外包人才测评结果，通过明确用工性质转换条件、推行学习鼓励政策、建立立体化外包人才库、进行基于岗位价值的薪酬管理，来进一步拓宽外包人才发展激励渠道。另外，外包人才发展激励机制也是开发员工潜能的一项措施。

　　（1）朝着自己努力地方向进行，在完善自身业务技术的同时，进行人才招聘的工作，实现互利共赢模式，.同时，对所有员工签订的合同实行动态化、双向化地管理，敦促其努力。

　　（2）为提升员工的工作热情和积极性，适当的进行学习，组织一定的培训，进行学业的反复教育，提升文化素养的同时，唤起员工学习知识的欲望和紧迫感。为调动员工学习的积极性，考虑制定相关的《员工学历教育管理办法》、《员工购书补贴管理规定》等文件，以更加实在的制度形式鼓励员工积极自觉地提升专业素质和工作水平，为公司的发展而努力。

　　（3）为公司长远发展选拔储备干部，建立公司内部多层次的立体化外包人才库，从而有效利用公司现有的人力资源。根据公司实际需要，划分不同类型的外包人才库，比如专业技术型外包人才库和储备干部外包人才库，并且每库又可以分成不同的等级，比如重点、骨干和储备等。

　　（4）企业的薪酬机制还需要随着经济大环境的变动而变动，企业每年都需要进行外部对标，人力资源管理部门需要根据外部对标的结果进行薪酬制度规划，在规划的同时，还需要考虑到员工的实际绩效情况，然后规定在每年的 1月和 7 月调整工资，在此过程中，一定要将企业绩效与薪酬机制相结合。

　　4.2.2 优化外包人才引进渠道

　　可以说，要进行外包人才梯队的建设，首先应该引进梯队外包人才。为了降低后期梯队外包人才的培养成本，外包人才引进渠道的优化就显得尤其重要。Berrell 等人的研究指出梯队外包人才引进渠道的多样性、引进的梯队外包人才的水平与企业文化的匹配程度是外包人才引进渠道需要被优化的体现。

　　目前，企业外包人才引进的主要渠道是应届生招聘和社会招聘，还有少数的人员推荐。新时期，在细化和规范化现有外包人才引进模式的前提下，还要结合公司的实际发展情况，采用更加有效的引进渠道。比如：建立外包人才工作专项资金，用于关键岗位或高级岗位的人员招聘；优化引进外包人才政策，给予优秀外包人才更大的福利；采用聘请顾问或委托猎头公司帮助完成某些外包人才的引进；提供挂职和兼职岗位；或者采取合作研究、联合培养、授课讲学等多种形式，吸引各类高层次外包人才来公司工作或提供服务。

　　4.2.3 规范职业发展通道

　　企业可以为员工提供两大序列十二大体系的职业发展通道。管理发展序列，即“新员工→组长→项目负责人→项目经理→部门经理→高层管理”.专业发展序列，即“新员工→STP1→STP2→STP3→STP4→STP5”.其形象化表示如图 4-6 所示。

　　员工可以根据自身的优势选择不同的晋升路线，实现自我价值，而企业在此通过中也得到了发展，而此发展过程与企业的战略是相辅相成的。这样的外包人才梯队建设来可以为员工带来福利，从员工的切身利益考虑，从企业可持续发展角度。工职业生涯规划不仅需要为基层员工，也需要管理和提出合理的方案。这里有两个级别的职业规划。

　　组织职业生涯规划过程中，首先需要企业员工的评价和研究，选择的中层领导，根据实际情况制定计划，结合服务计划的实现，最终实现企业发展的目标。个人职业规划流程：首先需要进行自我申请→然后由人力资源管理部门进行登记→职业规划管理人员根据员工的实际情况制定规划方案→结合项目实施→最后实现员工的发展目标。企业与员工的主要规划流程一定要按照实际的情况进行规划，目的是为了使得企业达到双赢。

　　4.2.4 提供多元化的成长机会

　　在制定企业人力资源规划方案时，需要注意员工的多元化发展方案，不仅仅需要提供员工的业务能力，还需要从知识角度、专业技能以及经验角度进行全面提升，并且还需要根据岗位的实际需求制定合理的培养方案。

　　提出轮岗制度，因为目前很多员工对自己认识不清，这样就需要职业规划人员帮其理清，所以提出轮岗制度，让员工在不同的岗位任职，从而找到适合自己的以及最能发挥自我价值的岗位。

　　转岗制度，此制度主要根据胜任力理论提出的，根据理论的指导可以让能够符合的人员到空缺的岗位就职。

　　竞聘上岗，如果企业空缺的岗位需要多人竞争，企业可以组织竞聘上岗，选择最优的外包人才上岗。

　　外派攻读，根据实际的需求中，企业可以根据业务的实际情况，可以派员工进行外派攻读，帮助员工实现多元化的提升。

　　职务轮换，企业可以根据业务量的需求以及相互监督的机制，制定职务轮换或者副职挂职，然后一起是正、副级为岗位贡献，这样可以更全面的发现企业外包人才。