人力资源管理人才外包策略实施与案例分析

　　第 5 章 人力资源管理人才外包策略实施与案例分析

　　5.1 人力资源管理外包是一项重大的实施机构

　　通过强势的一种文化氛围，在人们内心和精神层次上给与认知和作用，通过人们的视觉和听觉感知和充满文化氛围的场景和环境信息，为企业自身的发展提供强有力的软实力，从而进一步发现企业的有事，给企业注入新鲜的血液，创造良好的企业文化，可以发挥积极作用在促进企业的和谐发展。在人才建设的过程中，通过吸取高品质、高道德人才，营造出一份以人才为己任，切合实际为员工考虑的良好氛围，传播人才建设，提升企业文化氛围，并促进人才队伍建设的顺利进行。创建一个企业文化是一个涉及面广泛，作用时间长，效果明显的经济体系业务，实践中文化氛围的熏陶也分为以下几个方面进行论述：

　　5.1.1 加大人力资源管理品牌建设

　　促使企业在发展过程中提升自己的品牌效应，在无形资产中获得利润的增值，塑造一个良好的品牌建设平台一个良好的平台是众多高品质人才向往之地，使他们无时无刻怀揣着的梦想，依靠这一形式广泛人才、吸引人才就显得更加别具一格，更加创新的体现出加大资源管理品牌的建设效果。企业的产品已经在国内外畅销，如今的企业将定位于成为行业领袖、企业标杆、世界知名品牌，将定位于成为中国高新行业的标志性企业、沈阳信息科技的一张名片、企业在智慧城市、智慧医疗方面的研究非常突出，将定位于成为最具活力的前沿科技的研发与创新基地。可以说，企业的已有成果和奋斗目标能够为企业在应届毕业生的招募上树立良好的形象。当然企业的发展扩大，也并不是所有人才都知晓，对于那些对企业又很少功课得人才，企业更应该大事渲染，积极对企业的文化氛围、技术技能、资质流程等综合性事务性基础进行宣传，在扩大求职者品牌效应的同时提升社会的推广力，在基础上和实践上做大做强，在维护企业自身利益的同时，不断完善企业宣传力度，将企业的优势，利益放在首位，扩大其影响力，从根本上扩大外界人才的储备量。为企业所用，切实提升企业的利润。

　　5.1.2 加强人文建设

　　加强企业人文建设，将企业文化氛围和技术职称相结合，突出人才的管理理念，为员工所想，全心全意为员工服务的宗旨，有助于员工之间互相沟通和交流，使员工更好的具备使命感服务于企业，在工作工得到升华，对于提高企业团结力量有着积极地促进作用。所以，应该坚持“以人为本”的理念，注重员工的生理和心理需求，从企业核心价值观上突出对梯队人才的尊重和重视，进行与人才梯队建设相关的人文建设。可以从以下三个方面具体展开。

　　首先，人才梯队建设的文化氛围内容要丰富多彩化，切忌狭隘单薄、单一苍白，而是要兼具深刻的人文内涵和管理内涵，只有丰富多彩，才能满足各个层面的多种需求，增强吸引力，延续生命力。

　　其次，按劳取费政策的逐渐形成，员工根据自身的能力获取不同的薪酬，古往今来，传统的形式让员工苦不堪言，使员工在企业工作中失去了生活的趣味，枯燥的工作使员工身心俱疲，所以 21 世纪的今天，应该顺从时代发展的脚步，将创新性与生动性工作风格相结合，各取所需，将高雅的动态与低俗的状态相结合，去除缺点，留下优点，共同促进企业的进步。这种方式以全新的面貌出现，更容易受到员工的青睐。比如，定期开展与人才梯队建设相关的茶话会、联谊会等休闲活动，不仅能够促进员工之间的沟通，还有助于掌握梯队人才的思想动态，及时发现薄弱环节，并及时予以纠正。

　　最后，呼吁员工广泛参与到人才梯队建设的过程中。因为企业文化氛围既是以广大员工为客体受众的活动，也是依靠员工广泛参与并作为主体的自我教育活动，所以员工既是创造者，也是接受者，离开他们的广泛参与，也就失去了动力和作用体。员工参与的过程，就是企业发展的产物，就是分为发挥的作用效果，在建设过程中，起到了积极地促进作用， 发追应有的职能，营造出一份和谐沟通，共同进步的场面。

　　5.2 制定系统化的梯队人才培训计划

　　由于不同层次员工的知识储备和技能水平不同，员工的工作方式和层次比较互补仙童，但是目标只有一个，为了促进企业的繁荣发展，所以企业应该适当的通过外包制定一定的培训计划，扩大彼此之间的沟通。应该制定系统化的梯队人才培训计划，其与人才梯队建设总体思路中的人才“培训”一致，主要内容如图 5-1 所示。

　　5.2.1 建设有效的培训团队

　　培训团队的质量直接决定了被培训人员的培训结果，所以为了获得有效的培训效果，首先需要打造一批高效的培训团队。也就是说需要根据企业的发展实际情况，进行合理、适当的调整，改变传统培训的模式，进行突出性、战略性改变。图 5-2 展示了公司目前和将来拟规划的培训团队职能变化情况。

　　目前，培训实施工作占整个培训团队工作内容的60%,培训支持占比为30%,培训规划则仅占 10%.可以看出，培训规划工作比较粗糙，导致培训实施消耗的人力、物力和财力比较大，这也是当前企业培训需求分析不透彻、培训内容设置有待提高、培训效果差等问题产生的重要原因之一。

　　因此，需要进行培训团队职能的转变，可以努力使培训支持和培训规划工作的占比翻一番，而降低培训实施的消耗。因为，通过角色转换、进行培训总体规划等内容提升培训规划水平，有助于实现培训资本的经营；通过培训资源支持和开展新的培训服务职能等内容，有助于创造有效的培训服务；通过组织培训实施和进行培训资源协调等内容，还有助于进行培训行政事务。

　　目前，企业的培训需求来自领导的主观安排，缺乏对培训对象需求的科学调研与论证，针对这一问题可以以“华为”为学习标杆。自 2013 年以来华为公司的高端人才培养体系非常理想，从而促使华为近几年来科技行业中的领导地位。

　　具体措施为：

　　首先采用访谈、问卷调查等方法，对岗位能力需求和员工能力进行确定，生成“能力需求清单”和“现有能力清单”.

　　通过对这两个清单的进行对比来识别员工能力与岗位之间的差距，形成“能力差距清单”.

　　借助能力差距清单明确岗位匹配短板后选择短板的弥补办法，其中重要的一种方法就是根据短板确定培训目标，然后通过目标制定现阶段需求，有管理适当做出方案的调整，有领导者进行投票选举，寻找出最适合员工培训的机制，为共同加强员工培训技能方案奉献自己的一份力量，寻找合理化措施。最后为了落实培训，还需要进行相关的准备工作，以及建立培训意见箱，收集意见，从而及时发现问题，助于动态改进。

　　根据上述描述，一个合理的培训需求分析过程，可以表示为图 5-3 所示。

　　5.2.2 强化培训效果评估

　　根据调查发现，企业的培训评价方式过于简单，并且只对培训结果的评估，忽视整个培训过程的监督和评估，培训和实际工作。针对企业的现状，制定了如下几类评估模型。

　　（1）反应评估模型，该评估模型主要针对培训对象，是指培训学员对培训项目的看法，以及在培训过程中产生的体会与心得。此层的评估通常为培训过程中或者评估后期进行的，可以通过调研统计方式获得。

　　（2）学习评估模型，该评估模型主要针对技术人员而提出的，对技术人员的专业知识掌握程度、技能水平进行评估。主要通过考试的方式得知。此层评估通常为培训前期以及培训后期实施的。

　　（3）自身行为模型，在模型主要针对自身行为进行评估，对自己的工作以及学习情况进行评估，找出差异性，然后进行不断的改进，将自己所学的理论知识有效的应用到实际的工作中。并根据结果进行实施评估，从而对培训模型进行调整，做出正确的培训方案。

　　（4）效果评估模型，该模型主要针对培训效果情况效果评估。通过指标的制定，然后将实际结果与预期结果相对比，从而判断培训的效果。

　　具体措施有：

　　（1）根据每项培训对被培训人员的培训效果，制定配套的人员测评、奖惩和晋升机制，并严格落实。

　　（2）制定完善的效果评估方案，在此可以借助第三方的培训效果评价体系，然后针对外包人员的特性，进行指标调整，从而进行合理的评估。

　　（3）培训效果的评价，除了考虑到学生通过了应对培训，评估培训、实际操作和应用程序的不同层次对效果评价，还应关注面向“培训专业方法，这一全新理念的训练效果方法，给员工一种全新的认识和感知，一段时间内科以帮助提高企业培训的价值，促进企业向着更效益更高、知识产业更强前进。

　　5.3 案例分析

　　近年来，专业技术人员稳居不下，专业技术人才的需求量越来越多，某集团技术人员多达 1000 人，其中本科以上学历人员 200 人，聘请了日本，德国，专家和国内知名专家和学者为某集团常年技术顾问，该公司有 8449 名员工，在学历上，本科及以上，有 312 人，大专学历，1324 人，2418 中专和职业学校，另 4395 人如图 5-4 所示。

　　员工职能构成图如图 5-5 所示。

　　管理人员结构图如图5-6所示。

　　5.2.3 外包内容决策流程

　　外包内容的决策的目的主要是帮助企业减少不必要的麻烦，通过向员工施舍福利、展开同意培训、强化劳动关系、保障员工衣食住行的方便性，与企业内部员工进行及时的沟通和聊天，了解他们所需，从而加快企业发展化进程，提高企业经济效益，其中外包主要的影响因素为成本、人员流失、竞争力、积极性、专业水平以及泄露风险溜达方面。

　　首先，构建层次图如图 5-7 所示。

　　外包内容决策情况见表 5-2 所示。

　　降低管理成本情况见表5-3所示。

　　提高集团灵活性见表5-4所示。

　　提高竞争力见表5-5所示。

　　提升技术水平情况数据表见表5-6所示。

　　机密泄露风险数据表见表5-7所示。

　　权重见表 5-8 所示。

　　人力资源管理外包必须要从培训、绩效考核以及福利三方面入手。

　　5.2.4 外包服务商选择流程

　　市场上的外包服务的目标形形色色，通过调查我们可以得出以下结论，一企业人力资源外包公司无外乎中介公司、人力资源公司、劳务派遣；这三家的行业标准和业务流程比较规范化，这四家服务机构在业内一直有很好的声誉，也把重点集中在业务层面，考虑到决定实施外包的内容之间的差异较大，团队决定选择一个四个服务机构中最具有丰富的综合实力的作为外包合作伙伴。基于综合实力的评价，团队仍然采用 AHP 方法如图 5-8 所示。

　　数据表情况见表 5-9 所示。

　　外包商选择决策如图 5-9 所示。

　　通过成本和竞争力两个方面比较和分析多种因素的外包项目团队最终选择一家劳务公司作为合作伙伴，主要负责集团基层员工招聘、评估和福利管理。

　　5.2.5 外包效果总结

　　截止至今，某集团与 A 外包公司合作快两年了，经过双方的合作期间举得的成绩，以及战略上的突破，集团认为发展外包项目是非常正确的。具体表现如下：

　　（1）根据集团这两年实际项目情况调研，首先从大量的外包项目中获得相应的数据，通过数据显示，人力资源管理部门把 80%的精力放到了管理基层盐工上，将很多项目与外包公司合作，企业内部就空闲出更多的时间管理企业体系以及进行体制改革，从而制定适合企业发展的战略目标。然后针对外包人才企业制定了相应的人才梯队管理制度以及培养制度。集团与外包服务商都取得了不小了的成绩。

　　（2）外包公司负责管理普通员工，集团将人力资源管理部门进行了外包，通过外包公司的专业水平，专业架构管理企业的底层员工。经过两年的数据显示，经过外包服务商的管理，集团底层员工的工作效率、工作积极性都有了很大的提高。并且还为企业挑选了很多优秀的人才，作为企业的储备人才。

　　（3）集团引入外包人力资源管理公司，主要是为了节省企业人力成本，引入更为先进、专业、科学的管理方案，还可以规避企业在发展阶段的人员管理风险。经过两年的配合，外包服务商的合作提高了企业运作的效率，并且扩大的企业人才储备，为企业建立的完善的人才梯队、培养体系、绩效考核机制、薪酬机制等的呢过。为提供的未来发展提供基础。（图表略）