预算管理系统化的实施步骤

　　第 5 章 预算管理系统化的实施步骤

　　5.1 公司预算管理组织系统化实施步骤

　　根据公司预算管理组织系统化的问题和分析，其预算管理体系的不健全需要对原有的预算管理组织体系进行全面的梳理，流程的清晰化包括对组织机构，编制方法及内容，启动风险管理评分机制，建立和优化预算与绩效结合考评体系、加强系统化团队培训、内部审计和监督等、调整完善以满足企业预算管理的需要。

　　5.1.1 修改公司现有预算管理组织结构

　　公司设立管理委员会，统一组织、管理、协调公司的预算系统管理工作。公司高层管理人员是管理委员会组成成员，各部门负责人经被要求可以列席管理委员会会议。管理委员会主要拟定预算的目标、政策，制定预算管理的具体措施和办法，审议、平衡预算方案，组织下达预算，协调解决预算编制和执行中的问题，组织审计，考核预算的执行情况，督促完成预算目标等。

　　公司财务会计部门具体负责组织公司预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作，跟踪监督预算的执行情况，分析预算与实践执行的差异和原因，提出改进管理的措施和建议。

　　公司运营部门、市场营销部、人力资源部、财务会计部、风险管理部、法律合规部和内审部具体负责本部门预算的编制、执行、分析、控制等工作，同时也是公司预算执行单位。公司各部门应配合管理委员会做好公司总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。其主要负责人应对本部门预算执行结果承担相应的责任。

　　预算管理委员会主要拟定预算的目标、政策制定预算管理的具体实施办法，审议，平衡预算方案，组织下达预算，协调解决预算编制和执行中的问题，组织审计、考核并督促完成预算目标。

　　各部门应当由专人负责本部门的预算编制工作，公司编制的年度预算目标应当符合公司的长期发展目标。其编制的程序应当采取“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行：管理委员会根据公司确定的预算年度经营目标，提出下一年度公司预算目标，包括销售及利润目标和现金流量目标。公司财务会计部负责预算工作的汇总、整理和预算执行的财务监督。预算年度的经营目标，于每年年末制定公司下一年度的编制具体要求，各责任中心按照规定格式，编制下一年度预算草案，并报送财务会计部。【图5.1】

　　
　　预算管理执行优化报告体系如图 5.1：根据汇报对象，理清报告类别及报告的内容，目的是有效的管理。内容主要分为：公司 KPI 执行情况分析、业务量与运营收入预算执行分析、运营支出预算执行情况分析、资本开支预算执行分析和财务报表预算等，做到内容明确，报告对象清晰。财务会计部对各预算责任中心上报的预算方案进行审查、汇总、并交相关部门进行审查，结合相关职能部门的意见，综合平衡后，在此基础上提出公司下一年度预算草案，并按公司计划时间报管理委员会审查。管理委员会于次年年初召开管理委员会会议，审查公司下一年度总预算草案，并对未能通过管理委员会审查的项目，有关预算责任中心进行调整；经公司管理委员会审查后的预算草案，应于公司下年度工作会之前报公司董事会、公司年度总预算草案经公司董事会批准通过正式生效，公司各部门对董事会审议批准的年度总预算，分解成一系列的指标体系，下达到各预算责任中心执行，落实到内部各责任中心，形成全方位的预算执行责任体系，要求责任分解到人，并将分解情况通报财务预算部备案。

　　5.1.2 完善预算管理流程

　　完善编制预算的内容采用先业务后财务的流程，按照各职责权限和执行单位所承担的经济业务的类型，编制不同形式内容的预算。公司预算可以根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制。

　　针对东风日产汽车金融公司预算管理编制的流程不完善，内容不健全以及科目相关不一致的情况，将公司的预算管理编制内容分类为经营管理预算和财务管理预算两个部分。一方面经营管理预算，是与企业的实际日常经营活动直接关联，主要包括反映企业损益状况的预算内容有销售预算、业务预算、广告营销费用预算、市场预算、资本预算、筹资预算、财务费用预算包括利息收入支出，融资费用，汇兑损益等；另一方面是财务管理预算即预算期间内企业相关联的的现金收入与支出，资产准备，税金、预计资产负债表、预计损益表以及包括投资活动、筹资活动和经营活动的预计现金流量表等内容。

　　业务预算是编制预算期内公司可能形成现金收付的经营活动的预算。汽车金融公司的业务预算主要由各主机厂提供相应的销售预算指标，根据市场环境和股东方的需求，预测出未来预算年度的市场份额和市场渗透率，预测出公司的销量等经营数据。

　　资本预算是公司在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算和权益性资本投资预算。其流程主要是信息管理部门协同采购部门，将各部门资本性支出的需求汇总，编制资本支出预算表，并在每个年度前批报管理层及总公司批准；筹资预算是公司在预算期内需要新借入的长短期借款以及对原有借款还本付息的预算，主要依据公司有关资金需求决策资料，期初借款余额及利率等编制。

　　财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表甚至预计现金流量表等形式来反映。现金预算是按照现金流量表主要项目编制的反映公司预算期内一切现金收支及其结果的预算，它以业务预算、资本预算和筹资预算为基础，是其他预算有关现金收支的汇总，是公司资金管理的重要依据；预计资产负债表是按照资产负债表的内容和格式综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报表，特别指出汽车金融公司的资产减值准备主要是由风险管理部门根据风险管理软件的评估指标进行评估计量和预测并提供给财务部的；预计损益表是按照资产负债表的内容和格式综合反映预算34执行单位期末利润目标的预算报表。

　　公司人力资源部门负责人力资源的调控、培训、考核等目标，负责公司行政开支预算、劳动工资预算、员工福利预算、党团工费用预算、公司房产维修预算、办公设备更新、新增购置预算，公司行政用车预算，教育费用预算并负责编制公司预算考核制度。

　　公司各预算编制部门即预算责任中心的预算数据必须有基础数据来源，无法取得基础数据的预算数据应当进行详细的分析或适当的职业判断。对采用预算模型取得的预算数据应当对模型的假设条件、参数或经验数据进行详尽地说明。预算执行单位在日常的各项经济活动中应当严格执行各自的预算指标，每月对实际发生情况与预算指标进行比较分析、并积累基础资料，对预算执行中出现的异常情况、及时查明原因、提出解决办法。各预算责任中心的负责人负责本中心的预算控制，并承担控制预算的经济责任。在执行预算时如发现预算节余，不得违反经济活动的常规性用尽预算，避免消耗性资源浪费。对于预算内的资金拨付，必须经公司相关授权人签字，财务会计部方可受理。对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，财务会计部不得支付；对于超合同金额、超预算金额以及需要提前支付的项目支出，除非经正常程序办理合同变更或预算调整，否则即使有公司相关高级管理人员签字，也应当拒绝支付；公司建立预算重大差异汇报制度，各预算执行单位如在预算执行过程发现与既定预算目标有重大差异，应及时向公司汇报并通报财务会计部。公司正式下达的财务预算，原则上不予调整，但在执行过程中由于市场环境、经营条件和政策法规等发生重大变化，致使编制基础不成立，或将导致执行结果产生重大偏差的，可以调整预算。对于预算执行单位提出的预算调整事项，公司进行决策时，应当遵循三方面的要求：（1）预算调整事项不能偏离公司发展战略和年度财务预算目标；（2）预算调整方案应当在经济上能够实现最优化；（3）预算调整重大应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面等。

　　在完成以上预算内容时，公司还需要完成与预算管理有关的包括微观和宏观的分析以及规划，资料包括总结过去三年的成功经验与不足，对企业进行风险评估包括市场风险、经营风险、政策风险、行业风险、操作风险以及财务风险等，实施预警机制，进行事前、事中和事后的有效控制，对企业的核心资源进行评估，分析比较与竞争对手的差异，通过季度的行业协会提供的数据对核心竞争力，产品结构及产品市场格局进行预测，同时运用波特五力模型和 SWOT 分析工具分析评估，预测未来市场容量，格局以及行业的报价等，提供新产品规划包括列示产品的生命周期，新产品种类，新产品量及产品组合和利率假设，主机厂的贴息合同量预测等，并为中长期事业计划和未来战略规划提供数据支持。

　　5.1.3 优化风险管理工具

　　信用风险主要是指公司的借款人或交易对手不能按照事先达成的协议履行其义务的潜在可能性。公司的信用风险主要来自于发放贷款，公司制订了一整套规范的信贷审批和管理流程，并切实实施。贷款信贷管理程序可分为：信贷调查、信贷审查、信贷审批、信贷放款、贷后监控和清收管理。公司通过执行上述程序来确认和管理信用风险，并制订了《内部控制管理规定》，明确授信业务各环节的工作职责，有效控制信用风险，并加强信贷合规监管。对于零售金融业务的信贷决策，公司根据客户的不同风险状况制定了决策授权矩阵，对于库存金融业务的信贷决策，公司根据授信额度不同设置了审贷委员会和董事会不同的决策授权级别，从而确保在零售金融业务和库存金融业务中，相关决策人员机构的经验、资历等与需要做出的信贷决策风险相匹配。同时，公司也设立了风险管理委员会，负责各项信贷风险政策的制定及修改、贷款的核销分析等。在贷后则加强对信贷业务的监测预警工作，针对单个客户层面进行监测预警，提早发现风险信息，以有效控制授信风险。同时，为了控制汽车金融业务风险水平和提高信贷资产质量，根据中国银行业监督管理委员会颁布的《贷款风险分类指导原则》制定了《资产五级分类和损失计提政策》。根据贷款的不同级别，采取不同的管理政策并计提相应的拨备。通过从定性和定量两方面对经销商进行客观、全面的考评，建立更加稳健、可靠的合作关系，实现可持续经营，从源头上降低风险，从长期来讲，减少合作费用，有利于公司长期、稳定的发展。

　　世界 500 强企业中有 80%的企业都在应用平衡记分卡（BSC），而在最近的《哈佛商业评论》评选的“过去 80 年来最具影响力的十大管理理念”中，平衡记分卡排名第二。绩效包括活动过程的效率和结果，是业绩和效率的统称。经营业绩和管理效率分别指经营管理者在管理企业过程中的成果和贡献以及经营业绩中体现出来的核心竞争力和盈利效率，也是企业管理绩效指标。近年来随着东风日产汽车金融有限公司汽车贷款业务的不断扩大以及贷款品种的多样化，对风险管理的要求也越来越高。为满足零售汽车信贷业务快速发展的需求，风险管理部门计划开发申请评分卡项目，同时为保障评分卡的咨询成果能够成功，并为零售汽车信贷业务发展提供系统层面的支持，公司通过与专业的信息技术公司合作，借鉴国际先进实践方法，引进实施决策引擎 NBSM 业务规则策略决策引擎，使客户能够根据特定的经营目标部署不同评分卡及灵活调整策略，从而统一部署管理评分卡和策略来满足未来大规模业务发展的趋势，最终能够提高审批作业效率、降低运营成本、保证风险政策执行的及时性和一致性、以及更有效地控制风险，为企业预算管理打下坚实的基础。

　　目前国内汽车金融同业中，有些公司使用母公司的评分卡，有些公司采用专业评分卡系统咨询服务机构来开发评分卡。采用专业咨询公司的汽车金融公司比重较高，专业公司能够完成从数据清洗，数据分析，建模到实施评分卡系统的全过程，其优势在于自动做信贷决策，提高工作效率，根据客户信用状况定价，客户结构分析，检验信贷政策等，对于预算计提考核数据提供有力的支持和帮助，同业参照有上汽通用、大众和福特自己开发或者使用母公司的评分卡；丰田，宝马，东风标致，现代和奔驰使用供应商等。

　　5.1.4 建立预算管理分析与绩效考核体系

　　公司对预算考核实行分时间考核和分项分解考核相结合的预算动态考核方式，建立预算分析制度，每月由各部门的管理委员会汇报预算执行情况，每年向董事会汇报预算情况；预算管理委员会在每月召开预算执行分析会议，全面掌握预算的执行情况，研究并落实解决执行中存在问题的政策措施，纠正预算的执行偏差。如预算经正常程序得到调整，则公司的预算按调整后的预算执行，各部门预算完成情况以公司年度财务会计报告为准。公司预算考核实行按季度、半年和年度考核，并按照考核结果根据公司预算考核制度进行相应的激励和惩罚。公司的预算考核制度是公司考核体系的重要组成部门，预算执行考核与预算执行单位负责人的年度考核挂钩，是单位评价预算执行单位绩效的重要内容之一。

　　目标是指需要实现的任务或是兑现的承诺，它应当是可衡量的，很大程度上基于公司的愿景和使命，已经达到的成绩以及外部基准等。解决绩效考核体系即使解决目标缺失的问题，需要企业从战略管理的角度，真正的把人力资源管理部门参与到绩效考核体系中来。首先提高企业管理者的素质，通过专业机构引导培训和企业内部培训的方式，提高认识，让管理者积极地参加相关的专业培训，提高职业能力和综合素质。

　　通过同行业之间的研讨会或者企业参观，促进人力资源管理者工作的开展，把人力资源工作从单纯的人事行政工作逐步转变为全面综合的管理部门包括人事考勤、培训、人力资源预算管理部门、劳动人事以及绩效考核工作的重要部门，为开展下一步的绩效考核工作打下坚实的基础，从而加强企业预算管理组织系统化的软实力。针对绩效考核体系的不足，首先要详细了解每位员工在职岗位的工作内容，工作目标和任务、工作条件和通过三百六十度的调查了解其对内对外的关系，上下级的联系，任职资格等，将企业的预算指标分解为每一位员工的 KPI 重要业绩考核指标，还可以通过问卷调查方式、实地观察方式、工作报告方式或者面谈等方式获取员工具体的信息，建立员工资料库，编制员工岗位说明书来确立相应的界定部门内各岗位的分工及指标，确立起相对应的绩效考核体系，每季度、半年或者全年由员工自评，部门领导评分，以及人力资源部汇总的方式，将员工的绩效奖金与企业的业绩与预算的完成情况有机的结合，分析差异，及时调整，达到员工目标和企业预算管理目标有效统一的结果。

　　建立充满活力的激励和保护机制。审计机关要使创新型审计团队高效运转，并最大限度的发挥作用，还必须用制度激发创造性和积极性，通过内在和外在的激励机制，满足团队成员的心理需要，赋予工作成就感的同时，创造具有挑战性的工作机会。通过绩效评估激励，积极探索出一套有效的绩效评估制度，建立以业绩为依据，由品德、知识、能力等要素构成的人才评价指标体系，通过把定性考评和定量考评有效的结合起来，做到对成员个人和团队整体考评和有效激励，齐心协力谋发展，切实提高群体成员之间为实现群体活动目标而实施团结协作的程度凝聚力。

　　5.2 公司预算管理软件系统化实施步骤

　　由于公司实施预算管理软件系统化需要实施财务和商业智能系统，以及增强NESTOL 业务系统功能的复杂性，企业希望在初期阶段做一系列的准备工作。任务包括关键用户访谈，设计财务系统范围，设计财务系统的选型标准，与系统供应商交流，以及开发和完善预算和预测模型等。信息系统运行的实施步骤则包括事前对系统运行平台和硬件配置准备、系统化模型的设计与实现、实现后系统化模型的维护和异常处理等。
　　
　　5.2.1 搭建预算管理项目系统团队

　　根据需求公司搭建了预算管理项目系统团队架构，如下图：【图5.2】

　　
　　建立有效的预算管理项目实施团队，即成立项目执行委员会，制定有项目经理负责。项目主管是项目权限所有者；项目执行委员会做关键决定并移除项目障碍；项目经理负责监督项目的交付期，向项目执行委员会报告，管理团队，驱动方法论产出的质量并起到战略顾问的作用；下面分为财务团队，IT 团队和咨询团队。财务团队负责的模块有总账，应收应付和固定资产模块，实施关键用户并向咨询顾问提出业务需求，审阅并确定差异，以及审阅并确定未来的流程以及蓝图等；IT 团队负责基础架构和应用模块，在实施时提供技术支持，准备硬件和网络，操作系统和数据应用系统以及协调系统许可证等相关事宜；咨询团队则包括数据库管理员，技术咨询顾问和功能咨询顾问等，提供接口和报表的开发、数据库的相关技术支持、关键用户访谈，差异分析和功能优化的任务。相关人员需对项目组成员提出的与项目相关的问题及要求给予及时的反馈和合理的答复。项目执行委员会由公司各部门人员及顾问组成，直接向项目总负责人汇报，其功能在于管理项目进度并解决项目中发生的问题以确保成功按时完成预算管理软件系统化的交付。

　　5.2.2 系统运行平台和硬件配置准备

　　考虑到资金的限制和技术的稳定性,系统硬件设备需要配备显示器、鼠标、键盘等输入输出设备以及系统运行所占用的计算机资源,建议该系信息统选用如下软硬件配置及其系统平台。

　　数据库服务器:硬件、操作系统，Windows 2000 Server (或者更高级别) SQLServer 2005 (完全安装)、SQL Server Maintenace Plan (备份数据库)；Web 服务器： Windows 2000 Server (或以上配置) Net Framework 4.0。

　　另外建议客户端安装打印机等方便打印各输出报表,根据前述信息系统的接口规则,在改良过程中, 财务管理信息系统尽量应当与信息系统数据库及其模型库保持一致。

　　5.2.3 系统化模型的设计与实现

　　为预算和预测报告构建临时解决方案，调查当前信息管理系统的数据可用性，确定系统化模型的设计范围和功能，设计预算模型数据流和预算工作流。

　　设计预算模型数据流，图表如下：【图5.3】

　　
　　建议预算模型数据保留在服务器的不同分类区域，采用混合结构,将财务预算信息系统区分为 Client/Server 和 Browser/Server 结构,让客户端运行浏览器软件，而所有的信息其信息处理集中在服务器端，以便能达到上传实际数据的目的，下载实际数据和预测报表，方便地实现信息共享。

　　设计预算工作流，如下图：【图5.4】

　　
　　将业务系统与财务系统实际数据作为基础数据，根据业务形式分为零售业务和库存业务，得出诸如新增资产、摊销、坏账核销、合同提前终止等信息之后产生根据区域、产品类型所划分的数据集市，通过 EXCEL SERVER 将相关数据假设输入贴息合同还款金额，后台运行实际预测，比较复制并手工运行未来预测值，产生管理报表包括日预算报表，月预算报表和资产负债表及损益表等。预算模型报表列表如下：【图5.5】

　　
　　建立新预算模型，依据实际需求在技术团队的合作下研发了预算管理系统，系统采用 B/S 体系结构，后台使用 SQL SERVER 数据库，用 JSP 技术以 JCreator 为编译环境开发，来完成系统设计，实现了财务预算、经费报销和统计查询等财务业务功能。

　　考察当前预测模型，与关键用户、IT 部门专家和系统供应商开展研讨会以理解当前预测模型的源数据结果，计算逻辑和假设，与系统供应商共同设计预算和预测的架构，确定数据可用性以创建新预算预测模型及报告，输出数据表及报告，进行可用性和准确性分析。测试结果如下：【5.6-7-8-9】

　　
　　从上图通过对经销商贷款数据，应收本金，会计科目利息收入和合同量实际数据与预测数据的分析比较，新预算模型与旧预算模型的准确性分析，展示系统的运行结果，并将其直接展示分析与设计的成果，通过设计好的新数据模型随机抽样调取会计数据和模型实际数据，新预算模型数据与旧 EXCEL 方式的模型数据等各分类科目不同期间的余额及发生额等重要数据做了相关的测试比较和准确性分析，结果包括经销商贷款的数据模型分析比较，应收本金的数据模型分析比较和利息收入的数据模型分析比较，以及今年二、三月份合同量的实际数据和预测数据分析比较，得出结论为新预算模型数据更加准确和接近实际数。从下图模型实际数据与会计数据的比较，结果保持一致；10+2 代表 12 个月预测数据包括 10 个月的实际数据和后 2 个月的预测数据的合并计算结果和旧预算版本相比较等，表明新的预算模型数据结果更加准确及时，新的预算管理模型质量更加优化与准确，而且新的预算模型更具有一定的弹性，可以根据新产品的多样化的需求，做相应的更新与调整，更能适应新产品设计理念和市场的需求。

　　5.2.4 系统化模型的维护和异常处理

　　公司预算管理系统是由预算管理部门用来进行预算等业务的平台，在根据需求分析，设计新模型的同时，也需要不断进行维护和异常处理，主界面以中文为主,并附带英文注释，并就对该系统在实际应用中可能遇到的一些问题,给予可能的解决方案。

　　如果遇到网站无法访问的问题：应当确认本机及服务器网络连接是否正常，查看系统是否启动: 打开预算管理系统,查看其运行状态.如果没有启动，运行程序选择Stop 键，再选择 Start 键。

　　网站运行错误：在 Web 运行过程中,如果产生异常,可以查看错误日志,得到详细的错误信息,以便解决问题。

　　数据库访问失败：如果遇到数据库访问之类的错误,确认Web.config文件中的 数据库名、用户名、密码和安装手册配置的一致。如果文件加密，需先解密后进行比较，并确认数据库是否在运行中或者重启数据库。启动方法:打开 SQL Server ManagementStudio,右键点击<local>,选择 Start,如果 Start 为灰色,Excel 文件无法上传或下载:确认服务器上的 Excel 程序可用(打开任何一个Excel 文件试验一下即可)。确认服务器 Microsoft Excel Application 的权限配置已经按照安装手册中步骤正确完成.

　　数据库没有每日备份：确认数据库是否在运行中，确认 SQL Server Agent 服务是否启动，查看 SQL Server Agent 中配置的备份计划是否正确配置。

　　每日或每月的自动计算邮件没有收到：在 Web<系统管理>菜单下的<系统日志>页面中,查找<操作>为 SendMail 的没有收到邮件的当天的记录，查看详细信息描述(Successfully 表示发送成功，Unsuccessfully 表示发送失败)。如果发送成功却没有收到邮件,可能是邮箱拦截或者其他问题.；如果没有该记录,请确认 windowsservice 服务是否启动:在 Windows 中的服务列表中找到 Budget Service 服务,查看其运行状态，如果发送失败,请确认服务器网络连接是否正常,以保障邮件能够发出；发送邮件的邮箱(MailFrom、MailFrom Pwd)是否能够正常登录、发送邮件, SmtpServer配置是否正确。错误日志处理查看 Web 错误信息,查看 error 和 info 文件夹下的 Log文件，查看访问过程中一些主要操作的历史记录，error 为 Web 访问过程中的发生的异常的详细错误信息。查看error和info文件夹下的Log文件.其中, info为WindowsService 计算步骤的记录或者邮件发送的记录, error 为 Windows Service 计算或者发送邮件过程中发生的异常的详细错误信息。如果出现不能解决的问题,请将错误页面截图及日志文件发送给技术人员,提供可行的解决方案。