战略管理和网点转型理论

　　第2章 理论综述

　　本文的研究重点是国有大型商业银行的基层网点竞争力提升战略。本章节从一般的战略管理理论入手，这其中包括了竞争战略理论的不同发展阶段、动态竞争战略理论、业务流程重组理论、网点转型理论和关于银行业分支机构的论述，在这些研究的基础上，确定了本文研究的理论依据。

　　2.1 战略管理理论

　　企业战略的概念在二十世纪中期被提出之后，相关的研究和着作层出不穷。管理学者从不同的角度对战略进行了描述，然而，对于什么是企业战略，至今还没有一个明确统一的定义。纵观历史上学者对于战略的描述，我们可以按照时间轴，将战略的发展历程大体分为以下四个阶段。

　　2.1.1 竞争战略理论阶段

　　战略思想在这个阶段，没有能够形成较为成熟的理论框架，然而却也出现了许多管理学家对战略作了精彩的阐述。其中，美国哈佛大学的迈克尔·波特教授便是一位，他对这个时期的战略思想进行总结，大体分为以下三种观点。

　　观点一，在二十世界初期，着名管理学家法约尔对企业的各种管理活动进行总结，并对企业的各种管理活动进行归类，主要分为六类：技术、商业、财务、安全、会计和管理;法约尔比较着名的是他还提出了管理的五项基本职能:计划、组织、指挥、协调和控制。他认为，在这个五项职能中，计划职能是对于一个企业来说是最重要的。

　　观点二，1938 年，美国经济学家巴纳德在他的管理学着作《经理人员的职能》一书中，对于管理人的主要工作职责进行明确，他认为，管理和战略是公司领导人的主要职责。巴纳德指出，管理人员的重要工作内容在于创造一个高效的行为组织，其他的管理工作则是为了提升组织的行为效果，即能够让公司的组织与公司的周边环境相适应。巴纳德关于组织与环境相适应的管理思想为现代战略分析方法的奠定了基础。

　　①观点三，1965 年，哈佛商学院教授安索夫出版了《公司战略》一书，该书被看作是现代企业战略管理理论研究的起点。安索夫在着作中，从公司各种构成要素的角度对战略进行了描述。安索夫认为，战略的构成要素应该包括产品与市场、增长向量、协同效应和竞争优势。产品与市场主要是为了明确企业所从事的行业以及企业在行业中的地位；增长向量则表明了企业在行业中的经营发展方向;协同效应则经过业务整合的企业所发挥的效果要远远大于独立业务的企业所能发挥的效果;竞争优势则是指企业区别于同行业且具有竞争能力的产品或者服务。安索夫所提到的战略包含的四种要素紧密相关，四种要素共同决定企业未来的经营方向和发展目标①
　　
　　2.1.2 动态竞争战略理论

　　安索夫的战略观点被视为现代企业战略管理理论研究的全新起点。自此以后，众多管理学者开始对企业战略管理理论进行深入研究，并产生了众多的战略理论学派，为我们所熟知的学派主要有设计学派、定位学派和认知学派。

　　第一个学派为战略设计学派，其代表人物是哈佛商学院教授肯尼思·R·安德鲁斯。1971 年，安德鲁斯教授发表了自己的全新着作《公司战略的概念》。在本书中，安德鲁斯教室提到:公司战略的选择是由公司负责人来确定的，并且，战略的选择必须是经过深思熟虑的，战略的选择既不是一个简单的直觉思维过程，也不是一个规范的数据分析过程，战略的选择应当清晰、明确，易于人们的理解和员工的执行。

　　②第二个学派是战略定位学派，其代表人物是哈佛商学院教授迈克尔·波特。1996年，波特教授出版了其着作《战略是什么》一书。在本书中，波特教授再一次明确自己对战略的定义:战略的本质在于选择，即公司的管理层要选择一套与行业内竞争对手不同的方案，从而为顾客提供独特的价值，公司独特的战略定位能够帮助自身摆脱行业内其他企业的模仿，避免与同行业之间的恶性竞争。波特教授认为，选择是公司制定战略的核心，由于企业资源具有稀缺性，这一点使得企业无法在所有行业中与其他公司进行竞争并抢夺市场。

　　③并且，如果公司提供众多不同的价值活动，会让客户对公司的定位产生疑问，也有可能对公司的品牌形象产生怀疑。因此，公司在价值活动的选择上必须慎重取舍。

　　第二个学派是战略认知学派，其代表人物是加拿大麦吉尔大学教授亨利·明茨伯格·明茨伯格教授认为：从公司未来发展方向的角度来看，战略是公司的一种计划（Plan）；从公司过去发展历程的角度来看，（Pattern）；（Position）从公司的产业层次发展的角度来看，战略是公司的一种模式战略是公司的一种定位；从公司的层次角度来看，战略是一种观念（Perspective）战略也可以是公司在竞争中所采用的一种计谋(Ploy)。以上各种观点，是目前管理学界对于企业战略比较全面的看法，也就是我们所熟知的亨利·明茨伯格 5P 模型。①
　　
　　2.1.3 业务流程重组

　　业务流程重组（简称 BPR）是当今企业和管理学界研究的热点。1990 年，美国麻省理工学院的计算机教授迈克尔·哈默和顾问公司董事长钱皮首先提出该理论。

　　1993 年，哈默和钱皮的着作《公司重组一企业革命宣言》一书中指出，在大约两百年的时间里，人们一直遵循亚当.斯密的劳动分工理论，并以此理论为基础来建立和管理企业，注重企业内部的工作。哈默和钱皮为 BPR 所阐述的定义为：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”业务流程重组的基本思想就是必须彻底改变传统的工作方式，按照斯密的分工原则，将原本完整的工作分成不同部分，并由相对独立的部门分别对其所负责的工作进行生产管理。

　　②目前为止，较全面的业务流程重组定义，是指公司通过内部的资源整合、资源优化，从而满足公司以及公司的供应链管理体系，并推动公司高速发展的方法。BPR的目的是在成本、质量、服务和速度等方面使得企业的经营产生长足进步，从而使企业能够真正适应以顾客、竞争、变化为特征的竞争环境。

　　2.2 网点转型理论

　　2.2.1 思科公司的“新网点主义”
　　
　　进入到21世纪以来，各类新技术不断发展,并且在实践中被不断推广，逐步为使用者所接受。以网上银行、电话银行及以ATM（自动取款机）、CDM（存取款一体机）为代表的自助设备等新的交易模式和渠道在近些年得到长期发展。除了在银行方面被主动接受以及大量推广外，在银行客户方面，随着社会整体学历，以及对于这些新事物的接受度的提升，绝大多数客户选择使用网上银行（主要为中青年客户群体）、电话银行（主要为中老年客户群体）进行交易。然而,在新的交易方式和渠道为使用双方所不断接受后，如何在不同渠道间、不同客户群体间和不同的业务间实现合理的分布和结构上的调整,真正激发多渠道金融服务体系的潜在能力，成为银行业面临的一个共性课题。为解决银行业在此过程中遇到的问题，思科公司早在2002 年便提出了新网点主义的理念，并且从技术和服务两方面，制定出了一套行之有效的解决方案。

　　新网点主义的核心思想在于银行业应改变过去多年业已习惯的单一的面对面客户服务模式, 通过整合包括网上银行、电话银行在内的多种现代化服务渠道, 并根据客户的不同需求特点进行针对性服务,以便最大限度地提高金融服务效率和客户满意度,并将网点从过去的简单的手工交易单一渠道，重新定位，并改造成为银行多渠道并行的客户战略中的综合性个体。前文已指出，一方面通过近些年的改造，自助设备，网上银行等技术已全面投产，并且得到完善；另一方面，客户相关知识、技能的积累也使得这些自助设备、技术可以充分发挥效能。在此基础上，一些小额存取款业务，甚至是低风险的贷款业务，都可以通过自助设备、网上银行完成，因此，银行业可以释放更多的人力资源、财务成本，从而将经营的重心向以下几个方面靠拢：1.通过网点提供更为个性化的服务和产品，从而提高客户忠诚度和销售额；2.提高网点业务网络的整体运营效率和有效性，从而降低网点的整体运营成本；3.为网点提供更灵活和更有弹性的基础架构。

　　①尽管思科在十年前就提出了基于“新网点主义”的银行网点转型解决方案，其中的个别做法也已在国内的商业银行得到推广，并有相当不错的促进作用。但是，仍有相当多的不足之处。比如，对内考核机制的设置仍以产品为导向，要求在规定时点内，完成某公司的产品，而在下一个时点内，完成另一公司的同类型产品。此外，在个别指标分配过程中，上级行专业部门直接对网点客户经理个体进行指标分配，忽视网点个体的存在。因此，“新网点主义”理念更注重网点自身建设，而忽略了整个金融行业的体系，以及整个银行的架构，以及传导机制。

　　2.2.2 IBM 公司的“网点转型”理论

　　2003年，IBM公司正式联手思科公司相继推出了以新网点主义理念为基础的银行网点转型解决方案。

　　①IBM 公司通过研究,认为要增强客户体验,银行网点设计应遵循以下几条原则：(1) 即时, 对客户需求即时响应，24小时的一个客户需求应答机制；(2) 灵活，组织架构模式更加符合客户的需求，在即时反应的基础上，做到即时调整、反馈；(3) 友好，通过优化面向客户的流程，使过往以产品为导向的流程模式向以客户为导向的流程模式；(4) 清晰，以更清晰的角色定位设置柜员分工，使客户在第一时间能够得到最专业的响应；(5) 便捷，对于后台系统的设置更加精细化，一方面，方便银行和客户访问所需要的信息和系统，实现相对的信息对称；一方面，方便应用程序的更新能够得到快速的实施；(6) 通过在线学习的方式，增加员工的技能。在线学习的方式，有以下几点优势：

　　首先，不受时间、地点的限制；其次，员工可以发挥学习的主动性，对于一些非本岗位的业务知识、技能能够通过此类学习方式轻松获得；最后，加速业务知识技能传递的时效性，使得业务更新更为迅速；(7) 具创意的购买体验；(8) 对网点空间重新进行设计, 鼓励开放式的柜员和客户体验；(9) 柜员不再受到场地的限制，从柜台的后方延伸到前方；(10) 随着社会的不断发展，客户更注重个人信息、谈话内容的私密性，因此，网点中需要方便私人讨论和谈话的空间；(11) 整个网点遍布旋转椅子方便和客户进行即时的会议；(12) 通过自动化系统的快速队列服务方便客户；(13) 专用的空间用于售前对客户进行简介和产品服务演示；(14) 系统架构和家具风格和该银行网点所服务的客户群体相匹配；(15) 拥有辅助空间（如儿童游戏、咖啡等）以提升客户在银行网点的体验。

　　IBM公司的研究更加注重对于网点的基础设施、服务环境、业务流程与管理模式的转型，由此实现成本削减、收入增加，从而更好地服务优质客户，提升网点竞争力。

　　但是，却忽略了网点自身的内部管理。忽略了对于网点自身的定位，网点的经营目标是否与周边市场环境或客户结构特点相符合。

　　2.2.3 关于银行业分支机构的论述

　　Jayaratne和Strahan在1996年尝试寻找一个独立于经济增长影响之外的金融发展变量。他们最早用银行分支机构数量这一只指标进行了尝试。从20世纪70年代初开始,美国50个州中的35个州的监管部门逐步放松了对国内银行设立分支机构的限制, 由此，引起了银行市场竞争的加剧，进而发展到银行市场的重组。

　　①因此，Jayaratne和Strahan通过大量的实证研究认为银行分支机构数量是完全独立于经济增长之外的金融发展指标。他们实证研究的结果表明, 银行业金融机构的分支机构设立限制的放开,银行分支机构数量的激增, 会使得银行业同业竞争加剧, 银行业整体的贷款质量得到提高,从而会促进美国国内的经济增长。其后有少数研究关注了同样的题目,Dehejia 和Lleras-Muney(2005)支持Jayaratne和Strahan的结论, 而Abrams, Clarke和Settle(1999)则不支持。

　　该种观点论述了宏观的经济增长与银行分支机构的竞争力之间的关系。从当前我国的银行分支机构来看，近些年来，由于政策的放宽，不仅仅国内商业银行大肆扩张，外资银行由于业务领域的政策限制减少，也进行了相对应的布局，银行业的机构数量实现了爆发式的增长。尤其是传统的四大国有股份制商业银行，更是在原有的网络基础上，进行了细分，如中国工商银行上海市分行在同业内第一家设立了地铁支行这样的二级机构，在地铁各大型站点内，设置网点，为日均客流量逼近700万的地铁乘客提供金融服务。但是，银行网点数量上的增长，并不完全等同于银行网点竞争力的提升。这个观点与“新网点主义”理念不同，它忽略了网点自身的建设，尽管，实现了以客户为导向的网点设置，但是激烈的同业竞争，并未实现与预期相符的经营结果。

　　以前述工商银行地铁支行为例，从产能上看，效果极其不理想，在网点业绩排名上，全面靠后。