新能源汽车战略实施与控制

　　六、战略实施与控制

　　(一)战略实施

　　1、 公司层战略的实施

　　1、横向一体化战略的实施

　　汽车产业中规模较大的零部件公司,产品主要供给整车厂,售后零部件一般不能由零部件厂商直接向市场供给,意昧着汽车零部件厂商不能直接面对终端客户,其客;f主要是整车厂商。横向一体化战略就显得尤为重要,为了实施这一战略,李尔中国需要不断加强和国内整车厂的战略联盟合作,通过产品和技术创新吸引和加大与整车厂合资合作,在合资企业中李尔提供全球化技术,中方获取订单,以此实现横向一体化战略。例如,与上海汽车集团以新能源汽车充电模块产品而成立的合资厂商LearStec,为上汽提供相关技术、产品及服务。由于合资企业订单获取优先权,李尔可以针对上汽集团相关产品通过横向一体化战略,渗透和拓展相关业务,以获得丰厚的相关领域市场份额。

　　2、产品开发战略的实施

　　产品幵发战略是基于企业现有产品或服务,开发或提升产品或服务以增大市场占有率的一种有效战略。它是企业成长和发展的核心部分,可以增加客户对新产品或服务的关注与吸引力。在新能源汽车电子电器产品开发方面,李尔中国进入该产业时间早而且拥有大量研究专利和经验,通过与通用公司、上汽集团的合作,已经有一些成熟且大规模生产的产品。从技术背景上看,李尔中国在该产业具有较为深厚的技术背景,应采用领先型产品开发战略。由于汽车产品的开发涉及到政策、法规、使用者习性、整车厂偏好、供应商能力等多方面因素,所以产品开发战略必须要在密切关注政策导向、符合法规的基础上,充分同整车厂商和供应商进行深入的技术沟通和需求分析。同时,李尔在企业内部也应该积极预测和探索新能源汽车电子电器产品的发展方向,进行内部研发以形成技术优势。另外,在不断推出对顾客有吸引力的新产品同时,也应对客户需求进行导向管理而不是一味的跟从。当然,产品开发策略中非常重要的总成本控制问题也需要多加关注,形成技术优势、客户导向、成本领先的系列产品。

　　2、 业务战略的实施

　　1、成本领先战略的实施

　　成本领先是现今企业比较关注的问题,它不是单指产品或服务价格低廉,而是通过企业在整个生产经营过程中形成的整体成本优势。现国内汽车产业呈现的总体特征就是对总成本的控制越来越严格,这也要求零部件厂商对成本领先有强烈的意识和控制过程。李尔中国在成本领先战略方面优势在于全球化和规模化,不仅有全球化研发、生产、采购、物流、财务控制,还有全球化订单获取能力。

　　在合理控制人员编制、降低日常费用同时,利用全球化优势保持对国内其他竞争对手总成本领先竞争优势。

　　针对国内合资厂商,例如大众汽车集团,其国内产品很大一部分是由德国大众原厂将技术与产品转移至国内生产,李尔可以通过德国李尔与大众原厂进行前期技术、产品和服务配套,随着大众车型转移至中国进行同步配套转移工作,取得时间成本、研发成本的优势。同时在国内积极寻求符合质量要求的本土供应商,实现供应链本土化及低成本优势,对于关键核心零部件则采用全球采购链与物流以保障成本优势。

　　针对国内本土汽车厂商,如吉利、奇瑞等采用技术导向为主。引导客户了解当今较为先进的汽车技术,导入李尔相关的现有成熟产品,通过规模优势获取成本领先地位。如果客户需要开发设计,则通过李尔国内设计中心和国外设计中心共同开发模式,既保证设计质量也在时间成本上大大节约,为客户提供符合质量要求的低成本技术方案与产品。最后,李尔通过规模效应、学习效应、规模自动化、加工制造、人力成本等合理控制实现成本领先战略。

　　2、集中化战略的实施

　　集中化战略是指通过集中企业资源与能力,针对特定市场建立竞争优势的战略模式。国内汽车厂有以下几个特点:排名前10位的公司,占据了 80%的汽车销量和市场,特别是一汽集团、东风集团和上汽集团基本有呈现垄断市场趋势;整车厂基本都实行精益生产JIT,对于供应商在库存量、产品配送时限、突发问题解决能力与时限、产品售后与服务等方面都有严格限制,要求有高效应急能力、迅速配送能力、紧密服务能力,做到精确、守时、无误的要求。分解客户需求后,对于李尔中国来说就需要做到,在地理位置上紧贴客户生产基地和研发中心、在物流上有专门服务与配送管理团队、在生产上必须有计划同步能力、在设计上符合客户需求,所以合资厂的成立就是典型的集中化战略之一。为更好的实现集中化战略,李尔可以在与整车厂设立合资厂的基础上,将李尔的部分采购系统、物流系统、设计系统和财务结算系统在战略合作框架下对接以此来提高合作和管理效率。

　　3、 职能战略的实施

　　1、组织结构战略的实施

　　继续维持矩阵式管理结构模式,加强李尔总公司对国内分公司管理。对员工进行公司管理架构和体系培训,使之明确组织架构及所处结构位置,明确工作的职责、范畴、信息传导路径、工作的输入与输出等。对国内独资厂和设计中心控制较为容易,但对合资厂管理有一定难度。针对合资厂,李尔需要加大控制力度,首先可以从管理系统、生产系统、项目系统、质量系统和人事系统着手,将各系统并入李尔总部全球网络控制系统。其次,从技术管理进行推进,不断将李尔自身拥有的技术、标准和管理体系融入合资企业。由总部每季度派专员到各分厂进行审查和技术指导,实现与中方的平等管理、指导与监督,对分公司起到加强管理和监督作用,提升各分公司运营水平。

　　2、财务战略的实施

　　实行稳健的财务战略,保持公司财务良性循环。近年来,国内外经济形势和消费市场有一定的波动,为保证公司整体战略目标的顺利实现,就需要有能帮助企业克服金融风险、实现经济效益最大化的良好财务战略。涉入新能源汽车电子电器产业,无疑需要巨大保障资金以实施市场渗透、产品开发等战略的实施。李尔中国的财务由总部统一结算,但对于各分公司实行独立核算。为了筹集资金,可以依靠总部在内部筹集贷款资金方式进行运作。整个资金的管理统一由李尔全球财务和项目部共同核准和管理,并针对公司战略目标分解出相应的财务目标,同时使用李尔全球化ERP系统来进行数据监控、记录、分析、考核和决策。

　　3、人力资源战略的实施

　　人力资源是企业最为核心的资源,人力资源结构水平决定公司的行业竞争水平,公司应该注重人力资源战略建设:

　　(1)确切落实员工职业生涯规划、提升员工技能、帮助员工成长规划。与员工共同探讨、计划、实施,客观考量、指标评估。对于没有达到预期目标的员工给予再培训机会,以提升员工综合素质为主要目的而非考核与淘汰员工,帮助员工达到企业所需人才标准。

　　(2)企业内部提拔,建议以内部晋升优先原则。一味“空降”可能带来“水土不服”和让内部员工丧失奋斗目标的弊端。对于急需人才且内部确实没有合适人选的时候,釆用招贤方式进行引入,但需与公司文化及理念相符,能力上与内部员工形成增强和互补。

　　(3)提升员工工作责任感、成就感与归属感,给员工良好的环境使潜力发挥最大化。

　　4、研究与开发战略的实施

　　研究开发创新以实现产品平台化,与供应商和客户共同协作开展开发战略、成本领先产品策略。国内车厂选择外资企业产品主要是基于总成本领先、技术领先、产品质量稳定以及优秀服务原则,针对国内需求李尔首先要了解国内产品需求及特点,针对需求由总部牵头将北美、欧洲、中国三区研发中心工程师组成开发小组共同开发。开发中,需注重产品总成本控制,包括研发成本、釆购、物流成本和生产成本控制;其次,在研发时与现有平台进行对比并融合,力争将客户需求融入到李尔产品平台中,为今后产品标准化、系列化、规模化打下良好的基础;第三,在量产时逐步提升适合中国国产化的精益生产和生产成本控制。

　　5、生产战略的实施

　　李尔中国产品种类多、价值链长、组成结构复杂,需要把产品资金策划、成本核算、开发设计、加工制造、釆购供应、销售服务等职能部门进行有效集成,成为紧密联系并高效协调的生产经营统一体,具体分解为:

　　(1)引进国外先进生产管理模式和技术。借鉴李尔在北美和欧洲地区先进生产体系,根据中国国情和整车厂需求进行适度改造,保证具备先进生产模式同时又适合国内市场需求。

　　(2)国内分公司、制造厂全面推行ERP系统并和李尔全球网络系统衔接,融入数据库系统得到国外专家系统的帮助与指导。强化精益生产,对时间、人员、财力、物料、方法等环节进行细化,达到降低生产成本和管理成本、提高效率、增加效益。

　　(3)实施全面质量管理系统,确保产品质量。对全体员工进行思想强化、实现全员参与,从制度上保障工作有效实施和考核,从流程上进行合理规划,做到积极参与、统一标准、规范流程、有效监测、严格考核。

　　(4)建立领导问责制。明确各部门领导、员工的责任,设定明确的奖罚制度。问题发生时,相关部门领导带头解决问题而不是相互推诿,积极开展过程失效模式分析,查找问题根源和总结经验,将问题编入生产管理检查系统防止类似问题再次发生。

　　6、营销战略的实施

　　主要采用聚焦重点市场与客户策略。国内最有代表性的三大汽车集团是:一汽集团、东风集团和上汽集团。这三家是国内规模最大、车型最多的整车厂,它们的汽车总产量占到国内汽车产量的60%以上。李尔需要将主要精力聚焦于一汽集团、上汽集团和东风集团,重点服务于三大整车厂及其分公司。积极推进新能源汽车电子电器产品配套,借助现有合资厂商导入新能源汽车产品并与现有产品进行搭配组合,形成相关配套和系列产品。利用与通用和上汽新能源产品的深度合作,将已经成熟的新能源产品进行升级更新和推广。

　　(二)战略控制

　　1、 创新研发能力保障

　　产品开发战略是李尔的主要战略之一,创新研发能力保障是实现这一战略的关键。公司通过人才培育、网络研发系统、管理系统等来保障创新研发能力:

　　1、人才培育

　　中国区研发团队定期开展内部技术培训并邀请供应商与客户进行技术交流。

　　同时通过外派国内员工到李尔全球各技术中心进行技能提升。至今为止,李尔中国派遣员工到国外技术中心学习人数大约占研发团队人数的70%。这样既可以有效提高国内研发团队的技术研发水平,也可以使国内研发团队融入李尔全球研发团队。通过定期派遣到北美、欧洲和日本进行技术培训的方式,现李尔中国已经初步具备部分产品的创新研发能力,可以承担部分国内汽车电子电器产品的创新研发工作。

　　2、网络化研发系统

　　网络化研发系统由ERP系统支撑,它是保障李尔研发的重要工具。系统将PMP、MRP与SAP等进行链接,使李尔中国运营实现全球化、系统化,将研发、生产、釆购、物流等融为一体,对提升竞争力、管控成本起到重要作用。研发和生产团队可利用系统非常容易的获取到李尔全球设计库、数据库、专家系统和管理系统的支持。另外该系统还可以实施李尔与供应商及客户在物流、采购、研发等方面的数据交换,有效提升信息交换效率、降低信息交换成本、提升工作效率。

　　3、尖端研发设备

　　李尔中国很多产品是由国外技术转移至中国,相关研发、生产和测试仪器在国内比较缺乏或处于空白。公司以产品为导向,逐步将其配套设备由国外迁移至中国,以帮助产品国产化和国内研发技术提升。比较有代表的有安捷伦大功率射频开发和检测设备,由于可能涉及军事技术,美国限制国内购买,造成国内没有相关设备。李尔通过全球研发系统,将相关开发和测试部分放到北美进行,以弥补国内设备缺失的境地。对于一些国内欠缺且不受管制的仪器、李尔直接在国外购买并转移至国内研发中心和工厂,在技术优势上占有先机也大大保证公司的研发能力。

　　2、 人力资源保障

　　李尔近年来人才流动较大,无论是设计中心还是工厂都有不同程度的人员流失现象。如何培养并留住人才是李尔建立人才队伍的核心,可以通过以下方面进行改善:

　　1.完善中国区员工人才数据库,明确人才岗位需求,统计员工信息数据。

　　包括工作背景、经历、学历、目标岗位、能力结构并评估员工能力及岗位级别。记录员工年中和年末评估信息形成完整的数据库,对以后评估和培训做到数据化、公平、公正和有据可依,规避由于评估者偏好造成的失真现象。

　　2.建立公平公正的内部晋升机制。对员工未来发展和晋升在公平公正前提下,以工作经验、岗位评估、培训考核为基础,针对每个员工制定符合员工发展的个人计划及相关培训。对符合公司晋升条件的员工给予提拔,并匹配相应的福利薪资。

　　3.员工福利和同行业进行对比。在公司财务能力可行状况下,不低于同行业水平,福利不仅限于薪资还可以包括教育、培训、额外医疗保险、旅游、家庭日等。

　　4.对于外部人才吸收,以匹配公司文化和企业战略目标为主。人才获取可以从国内各大人力资源中心通过战略合作方式进行获取。外部人才加入公司后,需要在企业文化、公司环境、人事关系、工作内容方面进行系统培训。

　　3、 开拓国内市场保障。为了保障李尔中国在国内市场的竞争和市场开拓,公司应与一汽集团、东风集团和上汽集团三大集团建立战略合作关系,共同建立一级零部件合资企业。通过合资企业将电子电器产品和新能源产品组合形成互补且具有相关关联性的系统性解决方案,形成系列产品、系统解决方案的竞争策略。在人力配备上应针对客户个性化配备、培训高素质销售队伍、项目管理人员、研发人员和客服团队,满足客户不同需求,形成多方位、立体式产品导向的竞争团队。

　　公司形象宣传和产品推广方面应该做较大改进。现阶段李尔产品推广主要通过针对某一公司开展单独的会展,放弃了国内汽车展的良机。导致李尔在专业汽车厂有良好口碑,但市场和最终消费者不知晓李尔品牌及产品的窘境。针对国内市场,李尔应该在国内各汽车杂志、网站、报纸、展会进行宣传和推广,让更多的企业及最终消费者了解并信赖李尔产品,能为中国客户提供优质的本土化产品及服务。

　　4、 战略评价体系

　　公司战略的制定是根据公司内、外部环境等多方面因素进行评定,但由于环境突发、改变或者产业变革等都会对已经制定的公司战略有重大影响。当环境发生变化或者公司战略进行一阶段后,应主动对现有战略进行评价。评价方法可以采用因素评估法,通过对企业战略实施过程监督,进行评估和修正以确保战略实施的有效性。其步骤分为四部分:确定企业战略评价目标、战略环境变化评估、战略实施效果评估、战略变革或调整,见图35。

　

　　李尔中国每年应对战略实施效果与计划、目标进行评估,确定差异并分析得到产生差距的原因,做出战略评价方案。对需要战略变革和调整的,则针对实际情况进行适度修正、调整或变革。