李尔中国发展战略定位与选择

　　五、李尔中国发展战略定位与选择

　　(一)李尔中国发展战略定位

　　通过本文上述新能源汽车行业生命周期分析及内外部环境分析,得到国内新能源汽车在2013一2020年间将是混合动力汽车的成长期,2020年混合动力进入成熟期同时纯电动汽车汽车进入成长期的结论。根据国内外汽车产业发展趋势和国内政策导向,李尔如果要在国内发展就必须将发展战略重点放到混合动力和纯电动汽车上。

　　李尔中国现主要业务集中于汽车电子电器和汽车座椅两大模块,汽车座椅模块和新能源汽车没有直接交集,也即新能源汽车技术应用基本不涉及汽车座椅,所以从新能源汽车产品发展战略来看可以忽略汽车座椅业务。公司电子电器主营业务主要集中于车身线束、汽车电子电器控制模块、车身控制模块、加密模块、无限设备模块、灯光控制模块、车载娱乐系统模块和混合动力模块。与国外整车厂在新能源汽车产品合作上,2008年为通用雪佛兰插电式混合动力汽车Volt配套研发。研发产品包括,便携式充电系统、旅行充电系统,以及连接便携式充电系统和电池组线路等。率先成为全球第一款量产混合动力汽车充电系统;与国内汽车厂的合作也于2009年开始,并于2011年与上海汽车公司配套研发1.3千瓦混合动力充电系统产品;配套过程中发现,不同国家、地域的整车厂对新能源汽车的政策、需求、偏好有较大差异。例如美国、日本政策层面趋向于采用电油混合的混合动力模块,主要功率在3.3千瓦至7千瓦,而欧洲和中国更倾向于纯电动汽车,主要功率在7千瓦至22千瓦。面对差异性要求,如何选择产品、调整方向及选择企业发展战略就尤为重要。一方面要满足不同地域的客户需要、政策要求,另一方面在有限的资金、人力、物力条件下,制定适合中国新能源汽车市场的发展战略就成为首要任务。

　　新能源汽车基于传统汽车发展而来,特别是混合动力汽车是结合传统汽车和新能源汽车技术的混合体,其电子模组主要包括:动力电子技术、底盘电子技术和信息与舒适电子技术,各模组的技术模块分支见图33。李尔中国现有汽车电子电器产品业务和新能源汽车电子产品有较多交集,见表17。根据表中重叠数据看出,李尔中国现有业务模块能够匹配和支撑新能源汽车电子产品业务,意味着李尔在新能源汽车电子模块具有研发、技术、生产及市场优势。结合表17、图33数据分析,动力电子技术和信息与舒适电子技术重叠部分最多,可作为发展重点。公司应将重点放在新能源汽车的动力电子产品和信息与舒适电子产品上。

　　

　　
　　1、 公司战略目标

　　1、李尔中国愿景

　　作为业界技术领头军的李尔,将以全球领先技术与全球化质量产品,为全球厂商提供最为满意的全球化汽车座椅及电子电器系统解决方案。

　　2、李尔中国使命

　　(1)对社会的使命:在商业道德运营基础上,不断创新产品,推动汽车产品创新和产业革命。通过不懈努力与科技创新,为人们提供更为安全、舒适、环保、便捷的极具竞争力的产品与服务。

　　(2)对客户的使命:不断提升公司效率,努力超越客户期望。

　　(3)对股东的使命:持续、稳定的为股东创造价值,安全、有序的经营公司业务。

　　(4)对员工的使命:尊重、珍视每位员工。为每位员工提供良好的培训和发展规划,充分肯定员工做出的卓越贡献,激发员工潜力使之与企业一起成长;3、李尔中国新能源汽车产品战略目标:2012年3月《电动汽车科技发展"十二五”专项规划》颁布。规划指出从国家战略性新兴产业看,电动汽车发展关系到我国汽车工业技术转型,也是培育战略性新兴产业的重要历史机遇[26]。规划将我国发展电动汽车产业划分为三阶段:

　　第一阶段:2008至2010年。开展国内各大中城市公共服务领域新能源汽车示范。2008年首次在奥运中开始示范项目,实现电动汽车规模化示范的良好开端;2009年大规模示范推广“十城千辆”启动工程,全国13个示范城市共计投入约5000辆示新能源汽车;2010年示范城市由13个增加到25个,总计投入约8000 辆[26]。

　　第二阶段:2010至2015年。以能量型锂离子电池为目标,实现混合动力汽车产业化技术突破。核心是动力电池模块化和全方位技术创新,实现车用动力电池技术突破与产业化,大力发展电动汽车能源供应体系_。以纯电力驱动小型电动汽车为主要代表,实现大规模商业化示范;2015年左右在20个示范城市,建成40万个充电桩、2000个充换电站,构成供电体系网络化以满足电动汽车能源供给需求。为实现纯电动汽车产业化,核定目标销量达到同类车型总销量1%左右[26]。

　　第三阶段:2015至2020年。启动我国下一代纯电力汽车产业化进程,推进纯电动汽车产业化,主体以小型电动汽车为主要代表。期间主导下一代动力电池技术,开启下一代燃料电池产业化[26]。确立纯电动轿车主导商业模式,完善网络基础设施,提高车网融合程度。2020年左右,实现电动汽车的推广、普及并提供相关技术支撑。

　　2012年7月9日国务院颁布《节能与新能源汽车产业发展规划》。其中对国家新能源汽车发展战略表述:新能源汽车产业的发展,将把纯电动汽车作为我国新能源汽车发展战略的主要方向,而当前重点是推动插电式混合动力汽车与纯电动车的研发、设计、制造和市场化。

　　面对中国国内市场,李尔在确定企业战略目标时首先要重点考虑符合中国国家战略方向和国内市场需求,结合国内新能源汽车产业生命周期,将李尔战略目标细化为:

　　(1)2013一2015年(短期),新能源汽车以混合动力汽车电子电器业务为主,研究开发纯电动车电子电器技术,力争成为国内知名厂商。打响公司在该领域的品牌知名度,行业排行前10,取得国内市场10%左右份额。

　　(2)2015一2020年(中期),以混合动力汽车电子电器业务为主,纯电动车电子电器为辅。在行业具有领先地位排行前5,获取20%左右市场份额。

　　(3)2020年一2025年(长期),新能源汽车以纯电动车电子电器为主,力争排行前3供应商体系,获取25%左右的市场份额。

　　2、公司战略定位

　　2009年美国、欧洲、中国、日本等国家都颁布针对新能源汽车产业的重大国家政策,包括:中国《汽车产业调整和振兴规划》,美国“电池和电动汽车计划”,日本“创新能源技术计划一一一一一电动汽车与电池技术”等。2009到2013年间,新能源汽车研发和创新不断加速、完善,在市场上不断推出一些具有代表性车型,譬如:丰田普锐斯、通用VOTL、沃尔沃C30、上汽E50、比亚迪E6等。各国在汽车产业发展方向又有一定差异,美国和日本现阶段以混合动力为方向,欧洲和中国以混合动力为过渡,最终发展到纯电动车为目的。对于李尔中国来说,如何基于产业发展方向差异来选择适合自己产品以满足国内市场需求,就成为最为重要的抉择。

　　为实现李尔中国新能源汽车产品的战略目标,需要对公司进行战略定位。通过上文对李尔中国所在的内部、外部环境以及李尔中国的资源和能力分析,我们对李尔中国进行以下战略定位:

　　(1)主要业务集中于乘用车辆新能源汽车电子电器产品战略。依托李尔公司现有客户、市场、业务、运营、技术、资金等情况,进入相关新能源汽车电子电器产业,充分利用李尔现有的内外部机遇和优势,回避威胁和劣势。

　　(2)达到行业技术、质量、成本领先,高市场占有率以及服务领先。

　　3、SWOT矩阵分析

　　经过李尔中国内外部环境分析,得到所处内外部环境的优势、劣势、机会和威胁,将其综合归纳得到李尔中国SWOT矩阵,详见表18:

　　

　　在国内政策和需求推动下新能源汽车发展不断加速,现今新能源汽车正处于成长期阶段,2020年进入成熟期阶段。结合李尔中国状况及战略目标,WT战略是一种消极的且不符合产业位于成长期的战略,可以放弃。SO战略对李尔在中国的发展较为适宜,其它两种备选战略通过以下分析进一步确认。

　　4、 备选战略一SPACE分析

　　在SWOT基础上,通过SPACE矩阵对李尔中国进行战略定位和选择分析。

　　从竞争优势(CA)、环境稳定性(ES)、财务能力(FS)与产业优势(IS)四维度进行战略评估,步骤为:

　　(1)对竞争优势、环境稳定性、财务优势与产业优势建立各组变量。

　　(2)对产业优势与财务优势进行赋值评分,分值由+1(最差)到+6(最好);对环境变量与竞争优势进行赋值,分值一1 (最好)到一6 (最差)。

　　(3)计算出四维度平均值:财务能力:4.6;产业优势4.5;环境稳定性:一2;竞争优势:一2.8。

　　X轴向值相加得坐标值1.7; Y坐标值相加得值2.6。详见图34、(4)表19。

　　

 

　　由上图表看出,新能源汽车电子行业吸引力较强,环境不确定因素较少,对李尔中国来说可以采用进取战略,利用其较好财务优势来保持和强化竞争优势。

　　战略可选范围包括:产品幵发、市场开发、市场渗透、横向一体化、纵向一体化和多元化等战略。

　　(二)李尔中国发展战略选择

　　1、 公司层战略选择

　　结合IFE、EFE矩阵分析,进一步通过SWOT与SPACE矩阵分析对李尔中国的战略进行合理定位。由于现阶段国内宏观经济良好加上政策支持,该产业发展方向已经明朗且容易获得相关发展资源。从产业生命周期来看现今正处于成长期,结合李尔中国自身情况,公司战略层上应该采用增长型战略。SPACE矩阵分析也显示,在四个因素的分析下,SO战略的选择可以使得李尔充分利用外部的机会并发挥自身优势,对于成长期的产业来说是明智的选择。由于公司资源和精力有限性限制,不可能实行全部的战略模式。通过下文分析,在密集型成长战略、一体化战略和多元化战略中进行择优配置。

　　1、横向一体化战略

　　李尔中国电子电器业务在产业链上来看,下游厂商是整车厂,上游厂商主要是由芯片厂商和模具厂商构成。向前一体化将面对整车厂,对于李尔来说由于其业务领域是汽车电子零部件且没有整车厂的技术及资金背景,所以向前一体化几乎不能达成;向后一体化,将面对元器件厂商和模具厂商。芯片厂商入门门滥高,对技术和资金投入的要求较大且该行业产品竞争激烈、更新换代频率较高,不适合李尔的利益和发展原则。对于模具厂商来说,国内模具厂商数量众多、技术水平差异小、利润水平很低,相对来说向后一体化意义不大,所以对于李尔向前和向后一体化都不适合公司发展主旨,这意味着纵向一体化战略会有非常大的风险;纵观国内外汽车零部件公司,也基本没有纵向一体化模式,所以舍弃纵向一体化战略。

　　横向一体化战略较为重要,汽车零部件厂商在国内获取订单方式主要通过横向一体化,采用与整车厂成立合资公司方式进行。合资厂运营模式通常是,整车厂供给相关业务订单,参与合资方提供相关产品和技术。李尔公司进入中国以来,以提供国外先进产品和技术方式不断与国内各大整车厂成立合资公司。多年来这种双赢模式不断为中方和李尔产生了很大的经济效益与合作契机,这种模式为李尔在中国拓展市场提供不可替代的作用,也为整车厂在技术获取和成本管理方面做出贡献。依据这种成功模式分析,李尔公司要进入国内新能源汽车电子电器产品领域,横向一体化的合资战略联盟必不可少,是公司发展的必选战略。

　　2、QSPM矩阵评估
　　
　　通过QSPM矩阵进行分析,可以得到出战略评估,具体采用以下六个步骤:

　　(1)表格左栏列出QSPM企业关键要素。要素来源于EFE与IFE,各要素不少于10个项目。

　　(2)对每要素中关键因素进行权重赋值,赋值源于EFE与IFE表。

　　(3)列出准备实施的战略备选项目,置于QSPM第二行,各战略互不相容。

　　(4)确定AS分值(吸引力),范围由1至4,分别代表:1没有吸引力;2有一些吸引力;3有相当吸引力;4很有吸引力;
　　
　　(5)计算吸引力总分值TAS,构成由权重乘以AS得到TAS。

　　(6)将各战略方案吸引力总分值进行汇总。各方案吸引力总分与差值代表各战略方案相对于其他方案的可取性。

　　

　　以汽车电子电器产品研发、生产为主业的公司,没有核心技术和产品也就意味没有能力为合资厂提供新产品和技术资源的能力,就没有吸引国内整车厂结盟和建立合资厂的基本条件。另外,由于新能源汽车现今在国内处于行业成长期,本身就要求企业有较强的创新性和推出具有竞争力的产品以满足市场需求,所以产品幵发战略也是重点发展战略。总结李尔中国在新能源汽车发展战略上,对于公司层战略应以横向一体化和产品开发战略为主,以发挥李尔的优势并利用有效机会,回避劣势和威胁。

　　2、 业务层战略选择

　　业务层战略主要是:成本领先战略、差异化战略和集中化战略组成。为了科学对业务层战略进行选择,本文继续采用QSPM矩阵进行分析。

　　

　　分;其次是4.91分值的成本领先战略;最后是4.35分值的差异化战略,详细数据见上表21。从数据中看出。集中化战略和成本领先战略的分值非常接近,二者对李尔中国的吸引力都非常高且差距不大应该着重考虑。

　　现今汽车行业利润已经大幅缩水,各大汽车厂商及汽配厂商财务显示也呈现销量增大、单件利润下降趋势。首先,汽车已经从奢侈品、耐用品逐步过渡到消费品行列。消费者对汽车使用期望年限由10一20年转变为10年或以下,质量过度、高成本产品将造成消费者的多余支出和放弃。成本领先能够帮助整车厂生产出消费者能够接受的质量和价格的汽车。其次,国内消费者购买汽车主要以家庭为单位,汽车消费对于家庭仍然是一笔不菲开支,他们对汽车的价格、功能、油耗、外观等诸多因素进行比较抉择,但价格因素仍然是最主要的影响要素。第三,国内现有汽车厂商众多、销售的汽车品类繁多,各档次汽车在国内销售竞争激烈。

　　整车厂往往需要釆用打折、降价、优惠等措施才能吸引和剌激消费者购买需求,因此整车厂对汽车成本控制和销售价格都非常注重。所以,成本领先战略是现今国内汽车厂商的主要发展方向,也是李尔中国的必选战略。

　　在集中战略方面,国内获得汽车生产许可证的厂商有100多家,排名前10名整车厂占据85%汽车销售市场份额。受公司资源和成本限制,要和大部分厂商合作是不切实际的,而且排名前10的厂商已经占据国内绝大部分销售市场份额,所以与其盲目合作不如集中优势资源以满足主要客户需求,更好、更专注的使得公司有限资源得到高效利用,也为公司节省大量研发、生产、营销和服务成本。

　　国内整车厂在配套电子电器模块时,也通常采用与配套厂商(合资厂)战略合作、同步开发、“系统订制”的方式,他们要求合作或服务场所必须以整车厂为主导和中心,会耗费合作厂商大量的人力、物力和财力,所以基于有限资源高效利用前提下,李尔在国内采用集中战略也是非常必要的。

　　综合以上分析,李尔新能源汽车业务层战略应采取:成本领先战略和集中战略,简称集中低成本战略。

　　3、 职能层战略选择

　　职能战略是对公司层战略和业务层战略起到支撑和延续作用,为实现李尔中国战略目标就需要对职能战略进行分解和细化。对各业务领域、职能活动和关键部门制定战略实施计划以保障战略的实施,针对李尔中国自身特点可采用以下职能战略进行保障:

　　(1)组织结构战略:继续维持矩阵式管理结构模式,加强李尔总公司对国内分公司管理。

　　(2)财务战略:实行稳健的财务策略,保持公司财务良性循环。

　　(3)人事战略:加强公司文化培育、提升工作技能与素质、适当引入关键人才、完善激励机制。

　　(4)研究与开发战略:研究开发创新,实现产品平台化,与供应商和客户共同合作达成开发战略和低成本产品策略。

　　(5)生产战略:标准化研发与生产战略、完善全球釆购及物流战略。

　　(6)营销战略:聚焦重点市场与客户策略、运营横线一体化战略、市场渗透、与国内各大整车厂建立战略合作关系与战略联盟关系,借助李尔品牌优势获得更多国内市场。