公司物流系统现状及问题分析

　　第三章 C 公司物流系统现状及问题分析

　　3.1 C 公司物流系统简介

　　C 公司是专业性为海洋石油勘探开发提供后勤支持的物流公司。其物流服务自成体系，专业服务能力伴随中海油业务成长已经拥 30 多年的历史。当前，C公司物流系统主要包括物资采办、仓储服务、配送服务、港口管理与服务、运输及装卸、其他基地后勤服务等六大服务功能。这六大功能独立运营，但在生产任务完成上又密不可分，各项任务都是通过协同配合来完成。经过多年的发展和自我完善，目前已经形成一条稳固的海洋石油后勤支持供应链条。

　　作为专业性物流服务公司，C 公司将自己的发展战略定位在紧跟上游、做足中下游业务，并积极拓展国外相关服务。把该公司打造成为竞争实力强、国际知名度高的综合性能源服务公司。

　　3.2 C 公司物流系统现状

　　3.2.1 国内物流产业发展现状

　　当前，中国物流业呈现出前所未有的发展态势，其主要经济指标达到前所未有的高度。中国的物流业正在逐步摆脱传统的以运输为核心的物流形态，正在向第三方物流、第四方物流转化，涌现出了像锦程物流、海尔物流等一大批专业化的物流公司。

　　在国家级能源物流产业大会上，专家们建议，我国能源物流产业要加快发展以物联网为基础的第四方物流，运用先进的信息技术，把我国的物流产业水平更好地提高一步。他同时表示：“第四方物流本身并不是从事真正的物流业务，而是从整个供应链的角度，帮助企业设计一个最合理的物流的优化方案，使整个物流效率大大提高。”这无疑为能源物流行业的发展打了一针强心剂。

　　我国是能源消费大国，能源物流服务系统显得尤为重要。我国即将出现一个庞大的能源物流市场，随着国内能源物流企业迅猛发展，先进的物流技术从国外引进，再加上国外能源物流企业加快进入我国，将不可避免地出现竞争。未来几年，我国能源物流企业将出现一个并购、重组、联盟的过程。如何引进先进、科学的物流计算方法，如何利用当前的科学管理理论实现物流内部体系的重新打造和构建是当期的重大课题之一。

　　目前我国物流成本占据产品总成本的 40%左右，而发达国家这一比例仅为25%，可见国内的能源物流系统面临着日益激烈的国内外市场竞争。

　　鉴于我国物流体系不健全、运输效益不高和能力不强等现状，企业必须采取有效的组织和管理模式，快速适应市场环境变化。未来我国能源物流发展，应着眼于加快整合资源、加快培育第三方物流、加快物流信息化程度等方面。面对日益严峻的国际竞争压力，不少专家建议，能源物流企业应探索有效的管理模式，加快第三方物流、第四方物流和信息化的发展，提高供应链管理水平。

　　3.2.2C 公司物流系统发展现状

　　为配合国家能源战略部署，中国海洋石油总公司在 2009 至 2020 年规划中提出了全新的战略思考与布局。竞争战略为蓝海战略、差异化、国际化、专业化与一体化融合战略。在业务布局上，完善产业链、形成完整业务体系、最终形成各有侧重、各具特色、互联互补、高效合理的产业和业务体系。从中海油未来 10年战略发展的基本思路中可以看出，中海油正在由国内拓展到国外，由海洋发展到陆地，由浅海延伸到深海，由上游发展到下游。其战略思想为物流产业发展带了巨大机遇，同时，也对物流服务能力提出更高要求。

　　C 公司物流服务自成体系，其专业服务能力伴随中海油事业成长已经拥 40年的历史。其服务范围包括渤海区块、南海区块、东海区块等地区。国外业务也得到进一步拓展，东南亚缅甸、印尼，非洲肯尼亚、伊朗等都有该公司的业务范围。通过对该公司物流运行体制进行分析，我们可以看出该公司物流系统的运营现状和存在问题，具体内容如下：

　　(一)C 公司组织机构图

　　各部门职责：

　　综合办公室：负责会务安排、商务接待以及公司总经理的各项指示精神下达。

　　负责公司党政工团工作和其他行政管理工作，由公司总经理直接管理。

　　计划财务部：服务公司财务管理工作。包括员工工作的统计和发放，各项报销费用的审核，各项商务活动财务单据的审核管理。

　　生产经营部：负责各项生产经营业务洽谈和商务合同签订。市场开拓和运营由该部分负责。

　　人力资源部：负责公司员工的招聘、考评、绩效评价工作，合同管理以及其他日常行政事务。

　　汽运分公司：负责公司业务范围内所有物资装载、运输、吊装工作，提供各类机具车辆服务。

　　配送分公司：负责各项生产任务的送料计划安排和执行工作，包括车辆机具的申请、物料的包装和装车计划任务，将准确物资及时送递客户指定地点。

　　仓储分公司：负责各项物资的储存、保管，出入库作业和物资动态变化记录。

　　配合配送分公司、调度中心准确提供各项物资的摆放地点和存储数据。

　　调度中心：负责公司各项生产任务的委托接收、下达和生产任务计划安排。

　　并随时跟踪生产动态变化积极协调各项作业矛盾，保证生产任务的顺利进行。

　　港务分公司：负责提供码头范围内的各项服务。包括加水、加电、解系缆服务，物资装装卸船作业、码头面物资管理和集散、码头范围各项综合作业等。

　　油料分公司：负责油料的存储和油轮的接卸油工作，各类作业船只的加油计划报送和安排工作，提供船舶油料供应并保证作业期间的生产安全。

　　采办分公司：负责各项物资的采购和供应商管理，并跟踪各项采办物资的使用评价。

　　(二)C 公司物流系统运作模式

　　C 公司物流网络遍布全国。其主要产能集中在渤海基地，其配送方式多种多样。根据供应链中仓储环节的数目，可分为三种配送模式：

　　1、厂家直发模式。该种模式是物资由厂家直接送递客户指定地点。大多数情况，该种模式都是由于客户急需海上作业物资，该类物资由生产厂家直接送抵码头装船出海。配送方由 C 公司负责，C 公司需要组织机具车辆去厂家直接拉货，然后送至制定地点。该种组织方式的优点是减少配送环节、降低物流成本。缺点是对生产动态的变化反应不够灵活，当生产动态发生急剧变化时，在机具车辆的调整方面限于被动，往往根据物料的加减数量增派或者减少车辆，资源的浪费现象有时很难避免。如下图：

　　2、设置中间存储模式。该种模式解决掉了第一种模式中存在的反应不够灵敏问题，在制造厂家和目的地之间增加存储环节。起到了缓解在动态变化不稳定时出现的车辆机具不足或者物资过剩造成的麻烦等问题。但相对于第一种模式，增加了库存成本。（该种运行模式，厂家至存储中心的配送环节由厂家独自完成）如下图所示：

　　3.2.3C 公司物流系统业务功能分析

　　C 公司主要业务集中在各作业分公司，包括汽运、配送、仓储、调度中心、港务、油料、采办。各作业分公司负责各自相关业务，相互间通过自主沟通协调来完成作业环节的配合与衔接。遇有矛盾需要上方协调时，可由主管物流作业的副经理进行解决。

　　(一)汽运分公司业务功能分析

　　汽运分公司负责 C 公司所有业务的吊装、运输工作。运输范围为全国各地，包括短途运输和长途运输，运输业务主要是给石油勘探开发提供各种物资材料。

　　目的地点多为各油田勘探开发基地和各码头。

　　汽运分公司下设车辆业务组、车辆运行组、车辆后勤组，车辆业务组负责接收运输任务并做好车辆安排，负责处理车辆交通事故和保证车辆运输的圆满进行；车辆运行组负责车辆运输过程中全称跟踪运输状况并及时汇报动态信息给车辆业务组；车辆后勤组负责车辆的维修、保养工作，并将维修保养结果提供给业务组作为派车依据。具体流程如下：

　　通过对 2010 年、2011 年、2012 年全年运输数据进行统计，我们可以看出这三年该分公司的工作量和运行质量状况，具体如下内容：

　　指标定义说明如下：

　　车辆完好率：统计期内完好车日与总车日之比。表示在总车日内有多少车辆可以进行运输工作。

　　车辆工作率：统计期内工作车日与总车日之比。表示车队总车日的有效利用程度。

　　行程利用率：是指统计期内车辆的载重行程与总行程之比，表示车辆总行程的有效利用程度。

　　空间利用率：是指车辆运输过程中装载货物的占用空间与车辆物理空间之比，用来表示车辆配载的满载程度（在空间方面）。

　　1、 车辆完好率分析

　　该分公司车辆完好率最好为 75%，随着工作量的增加，车辆完好率出现下降趋势。通过对近三年分公司的运行模式分析研究，我们看出，出现该种状况的主要原因是：

　　一是部分车辆因为运行时间过长，各部件老化，容易出现质量状况。二是司机对车辆爱护不够，没有及时检查和发映出车辆运行中出现的问题。造成维修及保养不够及时，影响车辆的运行性能。三是汽车维修处理申请环节较多，因为涉及到费用问题，要经过后勤组申报、分公司审批、再报公司主管领导审批，费用超过 5000 元还要上报上层，这一流程运行下来少则 15 天，长则 30 天。这无疑对完成运输任务而言形成巨大阻力。

　　2、 车辆工作率分析

　　车辆完好率的降低也给车辆工作率带来不利影响。为最大限度消除车辆完好率的影响，分公司在运行中精心组织安排车辆运行计划。近三年，车辆工作率处于较好的上升态势。主要原因是：一是业务组与运行组的良好配合，做到了对车辆的科学合理使用安排。二是随着工作量的增加，车辆的空闲率越来越少。三是运行组对运输各种要素的精确把握和司机的良好沟通协调，避免了因为走弯路、天气不好造成的不利影响。

　　车辆工作率指标没有达到 100%也说明存在着一定的改进空间。在运行中，存在着以下几点问题：由于车况不好，出现部分车辆修车而影响任务运行的情况，这也加大了其他运输车辆的工作负担；由于相互间沟通不畅或者准备工作不足，造成选择车型不准，致使部分车辆无法满足装载要求，被迫“在家歇业”。虽然车辆工作率有所上升，但有些任务是通过车辆多次往返才完成的。掩盖了车辆运行成本高、车辆空驶率高的问题。

　　3、 行程利用率分析

　　行程利用率非常低，造成这种局面的原因是多方面的，主要有：一是车辆在返回途中大多是空载而归。这是最大的问题。由于该分公司在完成任务后返回时，限于运输信息的有限和周边地区运输状况的不熟悉，完成任务后大多是空返。二是任务分配的不合理性。由于和客户的沟通不够，忽略了很多任务都是可以通过拼载来完成，可以节省很多车次的往返消耗。三是分公司缺乏与同行间的合作经历。很多任务完全可以通过外委的形式完成，对于低价值运输任务不必要派自己车运行。

　　4、 车辆及时往返率分析

　　车辆及时往返较要求差之甚远。主要是因为，第一，缺少对承运司机的严格考核标准。司机工作压力不够大，存在着干好干坏差距不大的想法。第二，受装卸方作业的影响较大，装货方在装货时由于不能及时处理委托内容而造成装货时间延长，耽误了车辆的及时出发。卸货方由于不能够及时把货物发送出去而存在人为押车的行为。第三，计划安排时考虑的天气变化、交通状况因素较少。致使在车辆行驶途中遭遇到拥堵或者恶劣天气而影响了车辆的准时到达和返回。

　　5、 空间利用率分析

　　空间利用率的高低与物资配载方式、选择的车型有关。从近 3 年的数据看出，空间利用率幅度波动较大，而且，距离车辆空间满载有一定的差距。这无疑浪费了车辆使用资源。究其原因，主要是因为：第一，顾客委托内容变化较频繁。分公司接收的运输清单并不是一成不变的，受海上生产变化的影响，委托内容出现实时增加或减少的现象，这给车辆布载和车型选择带来困难。第二，装车计划缺少精确布置。装车人没有根据车辆使用空间的具体尺寸来精确设计所载运物资的布置和数量多少。往往是装到装不下就停止，换用另外一辆车。这种缺少精确计算的方式浪费了车辆装载空间。第三，装载技术比较粗糙。大多数装载都是通过吊车或者叉车来完成的。由于运输车辆缺少与吊装机具的密切配合，使得有效的车辆空间无法得到最大程度利用。操作人员的技术由于缺少明确要求标准也不注意这些细节，大大浪费了装载空间。

　　通过对上述作业数据分析进行总结，我们可以看出业务组、运行组、后勤组在日常工作中存在以下三点问题：

　　①车辆在运行中，由业务组指派车辆进行运输。要求业务组必须熟知物资的特点和所需要车型的详细信息。以便下边运行组工作的高效进行。但在实际工作中，往往由于和相关部门沟通不畅或者无法及时掌握物资动态的变化，使得安排车辆无法满足运送物资的要求或者很难做到物资的高效装车率。

　　②运行组在进行运输的过程中，因为缺乏足够的信息支持而无法做到选择最短路径运输，存在跑弯路、跑远路的可能性。

　　③后勤组在对车辆进行维护保养时，因缺乏足够的激励奖励机制，存在着消极工作的现象。不利于车辆维护保养质量的提高。

　　此外，由于汽运分公司承担的运输业务比较复杂，往往存在着同时承运多个目标地点的任务，各个地点收费标准不同，运量不同。如何合理安排做到运费最低是汽运分公司需要考虑的一大问题。

　　(二)配送分公司业务功能分析

　　配送分公司负责 C 公司所有委托的接收与执行工作。包括物资包装、组织装卸、完成和仓库、料场、运输方的交接确认工作，并负责将物资送至指定地点，做好和接收人的交接确认工作。整个物资由起点至终点的过程跟踪、执行交接由配送分公司来完成。

　　配送分公司作业流程如下：

 

　　委托及时完成率就是委托及时完成的份数与接收全部委托份数的比值，它反映了配送分公司的服务效率。通过近三年的数值可以看出，该分公司的服务效率照 100%还存在一定的差距。虽然委托完成及时率呈现出逐年上升的趋势，但是依然存在改进空间。委托完成之所以难以达到 100%,有如下几点原因：第一，因为资源紧张，配送委托在完成时需要的机具车辆和人力存在一定的调度困难。加之分公司间职能的独立性，沟通协调效率较低。尤其对于加急委托的完成更加存在一定的难度。第二，运力安排不合理。尤其在面对临时出现的变化时，运力更加显得紧张或者过于宽松，这不利于配送总体效率的提升，延长了配送作业时间。第三，配送路径选择不合理。在时间紧张时候，由于配送路径没有出现提前计划，导致配送跑远路，有时还会出现交通拥堵影响车辆通行的情况。这都会影响配送及时完成。

　　2、 委托正确完成率分析:

　　委托的正确完成可以理解为按照客户要求将正确物资采取正确方式送达正确地点。委托正确完成率受三方面因素影响：一是，与客户的充分及时沟通，做到对委托要求的正确理解。有些物资对包装、标识有明确的要求，这就要求配送方及时做好处理。二是，配送地点的准确到达。对于出海物资来说，正确地点是在正确的承运船舶上。但是，在实际运行中，一天的作业量可能要送达 10 个船次的物资，这样就容易出现因为一个细小环节导致物资装错船，导致物资无法及时送抵码头。三是，物资的正确。鉴于海上生产物资的特点，其种类繁多，且包装不一。配送人员在将物资装车时存在由于疏忽导致物资装错的现象。在紧张、疲劳状态下这种情况很有可能出现。

　　从近三年的统计可以看出，委托正确率呈逐年上升趋势。这与分公司严格执行委托、作业人员认真要求自己、工作中高度负责分不开。但是依然存在没有被正确执行的委托，这说明配送工作的复杂性和持续改进的必要性。

　　3、 顾客满意率分析：

　　近三年分公司工作顾客满意率逐年上升。但是距离接近 100%还有一定的差距。究其原因，主要包括：一是，工作人员与客户沟通交流不够及时充分。出现了误解客户的意思或者不能够按照客户要求去完成委托的现象。二是，受海上生产动态变化的影响。客户委托呈现出无法预测的现象，变化突然会使得配送工作陷于被动。这无疑不利于保证顾客满意。三是，配送人员的业务素质需要加强。

　　在配送计划安排方面、具体工作组织方面需要具备一定的理论知识保证工作顺利得到执行，赢得顾客满意。

　　通过对上述分析进行总结，我们看出，配送作业的完成需要经过接收委托、确认物资、申请人力、申请机具车辆、打包包装、搬运装车、送至目的地、交接确认、信息反馈等 9 个环节，完成此项工作需要和调度中心、仓储分公司、汽运分公司进行有关工作的沟通联络，过程相对复杂。该环节在运行中存在的问题可作出如下总结：

　　①由于顾客委托任务的不断变化导致配送作业很难适应并及时作出反应。导致原有的配送安排受到打乱，造成一定的人力、物力资源浪费。

　　②由于配送方和仓储、汽运、调度中心分属不同的分公司，作业时存在一定的独立性，致使资源不能够共享。运行中难免会出现因为协调资源而耽误配送进度的进行。

　　③由于缺少对作业量的准确计算方法，在申请人力和机具时难免会出现一定的粗糙度、盲目性，造成机具、人力资源的浪费。

　　(三)仓储分公司业务功能分析

　　仓储分公司负责场地、库房物料的接收、发送、日常记录和维护保管工作。

　　库存物资的多少、收发存数据统计等内容是仓储分公司的日常工作职责。在生产物料的发送中，负责向配送分公司提供准确物料的存储地点和物料数量，负责向指挥中心汇报各项物料的收发存数据变换等内容。

　　仓储的业务分为入库、出库两大作业环节。入库包括物料的接收、检验、入库、日常维护保养、日常记录等环节。其流程图如下：

　　根据企业日常行为检验，入库作业存在如下问题：

　　①由于入库单据提供包装尺寸不详，无法详细记录入库物资占用空间，给预留仓储位置带来一定难度，造成预留面积过大或者过小。以近三年委托统计数据为例来说明：

　　通过统计数据可以看出，每年都要有将近 10%的委托没有标注物资的详细包装尺寸，这给仓储空间的布置和预留带来困难。造成该种现象的原因主要有：第一，供货方不固定，且数量众多，对其很难进行统一管理。第二，由于物资种类过多，一次运送可达 20 种甚至更多物资，包装的型号规格没有统一制定，有的是随机制作而成，因此，填写包装型号规格也比较麻烦。第三，仓储分公司没有对供应商进行统一管理，缺乏在包装方面的规范要求。因为包装尺寸的不详或者不规范给后来的仓储和保管带来一定难度，加大运营成本。

　　②由于仓储位置选择不合理，造成物资在出库时候存在困难，加大出库准备时间，并带来了人力、机具作业时间的延长。

　　以一次出海委托执行情况为例，2012 年 9 月 10 日上午 9 点客户下达委托，需要准备 13 3∕8″套管 100 根装船出海，下午 3 点钟航道。通常作业时间为 3个小时完成。但是，由于该批管材放在场地的角落里，吊车通道狭窄，难以作业。

　　为了吊出该批管材。需要对其周边的物资进行清理。整个作业进行下来耗费了 5个小时，这无形中加大了准备时间和作业成本。

　　③物资积压严重，占用大量的资金成本。由于计划不周、装卸、搬运机械的落后和操作人员的不当，造成部分物料长期堆积在库房内部而无法及时出库，存在物资积压时间过长的现象。这无形中加大了管理成本、资金成本并造成了物资损失。以该公司近三年来管材存储情况为例进行说明：

 

　　从上表可以看出，仅仅管材一项年末积压金额平均值为：（8720+9900+8851）÷3=9157 万元。该批管材的资金占有费用、库存保管费用也是一笔很大的开支。

　　物资出库多为满足日常生产的需要，企业的出库作业流程如下：

　　仓储分公司出库环节中，存在如下几点问题：

　　①延期交货率居高不下由于客户、调度中心、仓储三方对物资存储状态不能做到实时共享，存在出库时物资数量不足或者质量存在问题而造成物资被迫紧急调运的局面。以近 3 年该公司延期交货数据统计为例进行说明：

　　从上表可以看出，该公司延期交货率接近 2%。这无疑加大了出库成本。

　　②作业人员技术水平低在进行出库作业时，存在由于物资摆放的不合理需要进行挪移物资才能够出库的现象，延长了出库时间，加大了人力、机具的资源浪费。

　　由于物资标签朝向里边，不便于物资确认和查找，延长了出库时间。

　　由于同一类物资码放没有摆放在统一区域，造成物资出库需要分两个区块进行，加大了位移距离和装卸时间。

　　③物资管理层次性差C 公司物资多达上千种，几乎涵盖了石油勘探开发的全部物资，规模不可谓不大。由于物资的用途不同，其价格、占用成本也不尽相同。但是由于缺少对物资按重要紧急程度的分类，自然也不会有针对性的管理办法，这无疑不利于成本控制。

　　(四)调度中心业务功能分析

　　调度中心负责公司生产的组织、指挥、协调和控制；接受客户委托并下达作业任务；负责公司生产作业所需机具、人力的合理安排；负责作业现场的监控协调；负责公司各项工作量统计；负责生产指挥监控系统的使用、维护工作。 负责船舶进港、离港的航道申报工作。

　　调度中心服务流程主要包括送料服务流程、物资回收服务流程、人员机具临时调配流程，具体内容如下:

　　该送料服务流程在实际运行中，存在如下几点问题：

　　①由于客户委托具有实时变动的特点，致使调度中心、配送分公司对此反应不够灵敏。原有的计划容易被新的改变所打乱，造成一定程度的资源浪费。

　　②调度中心、配送、仓储三方对于机具车辆、人员、物资信息没有达到信息共享的程度，存在在准备过程中出现资源不足的现象。这时候需要和客户进行沟通协调，或者改变原有的送料方案或者采取加急送料的方式，由供应商处紧急调拨物资过来。无论哪种方式，都是对当前生产动态的严重耽搁。

　　③由于码头通道的有限，在任务多时，容易出现交通拥堵，给配送效率带来不利影响。

　　物资回收工作是指从海上平台返回，码头作业方负责清点物资并将其卸在码头，再有货主将物资收回的过程。物资回收工作具有回收物资种类繁多、摆放混乱、难以区分的特点。

　　①由于回收物资是从海上平台返回，在海上作业的过程中，受当时海上风浪的影响，再加上运回途中物资受到的颠簸，使得回收物资显得混乱不堪，到了码头进行辨认时，很容易出现物资标示模糊无法辨认物资的来源，还容易出现货损给货主造成损失。

　　②回收过程耗时过长。回收作业首先要确认回收方、物资名称、联系货主派车准备等环节，再进行吊装作业、开据物资通行证，这无疑加大了运作时间，给码头流程带来不利影响。

　　③回收物资容易造成丢失。这与海上平台的作业方式有关，由于海上盛装工具有限，不得不充分利用平台上的所有工具。会出现 A 家的物资放在 B 家的吊笼里的现象。这给后面的物资错收买下隐患。另外，由于回收物资形状规格多样、性质不同，也存在由于返回途中固定不牢固造成物资丢失的现象。

　　人员机具的临时调配受顾客临时委托的影响，主要发生在任务紧急变化的时候。该流程在运行中，存在着资源紧张协调困难，时间限制影响服务质量，人员劳动强度大容易出现失误等问题。

　　①由于临时性改动给原有计划和现有资源提出严峻挑战。这要求计划具有一定的灵活性才能够满足需要。在任务紧张时候就会出现资源难以协调现象，给决策者带来困难，加大了决策时间。

　　②临时性任务大都是时间要求紧张的工作，工作强大较大。这就要求 C 公司必须在有限的时间内高质量的完成任务，这给公司的服务质量提出更高的要求。在机具的操作灵活性上，人员的技术水平上都提出了更大的挑战。

　　③临时性机具调整对机具人力的配合默契程度提出一定的挑战。这就要求平时公司对人员的整体配合能力、个人服务意识加强训练和培训，加大了运营成本。

　　(五)港务分公司业务功能分析港务分公司负责船舶泊位安排和物资装卸工作，以及船舶的加水、加电、解系缆作业，作业船舶的输灰供应工作，码头面物资集散管理和其他日常运行工作管理。

　　码头装卸作业主要是为了满足海上生产的作业需求，其物资准备方包括多达上百家客户而且物资种类、型号规格、性质都不尽相同，这给标准化作业带来难度。装卸作业运行中，主要存在以下几点问题：

　　①由于码头装卸作业高峰期日作业量达 20 船次，这给物资在码头区域的摆放带来难题，而且，20 船次的物资很多是在同一时间段出海或者返回，要求必须同时装船或者卸船，这无疑又加大了作业的紧张程度。无论对吊机运行还是人员作业水平和耐受力都提出了挑战。

　　②装船作业进行时，安检环节也在进行，这无疑延长了物资在码头的滞留时间。降低吊机运行效率。

　　③由于多家物资准备出海，无法统一对其进行管理和要求，导致出海标识不统一，在进行吊装作业时需要辨认物资的出海动向，这又加大了装船等待时间。

　　一般而言，如果一船次物资需要装卸时间 150 分钟，那么物资安检需要耗时时 30 分钟，等待时间 20 分钟。如果折算成比例，则装卸时间占有 75%，安检时间占有 15%，等待时间占有 10%。如下图所示，

    可以看出，如何缩短安检时间和减少等待时间是提高码头作业效率的关键。

　　解系缆、加水接电服务流程：

　　解系缆、加水、接电服务主要是对作业船舶进行的。该项工作在运行中受码头泊位、潮汐潮位的影响较大。主要存在如下几方面的问题：

　　①由于泊位布局不合理，给解系缆工作带来困难。虽然只是简单的操作环节，但由于船舶在靠泊时没有充分利用泊位的有效空间，造成了资源浪费，给其他船的靠泊和解系缆带来难度。

　　②加水、接电受潮汐影响较大。

　　输灰作业是为了满足海上探井作业的需要，主要灰粉材料为重晶石、石灰石、土粉、水泥等。由于该项作业需要经过备料、灰粉破袋、入罐、吹灰等过程，各作业环节需要人力和机具配合来完成。运行中存在以下几点问题：

　　①操作方式相对原始，破袋是用人工方式进行，造成了灰粉的浪费和对工作环境的污染。

　　②输灰仅有两个泊位，而日输灰船高达 8 船次甚至更多，造成输灰船舶的等待时间过长。如何提高输灰作业效率缩短等待时间是输灰作业需要研究的问题。

　　(六)油料分公司业务功能分析

　　油料分公司负责船舶的加油供应工作。后方具有 8000 方油库，负责油料的储存和日常供应补给。油料分公司根据生产计划需求及时做好油料的采办计划申请并汇报给相关部门。油轮进入码头时，负责油料的接卸和数据计量工作。船舶日常加油作业时，负责向调度中心申报作业计划，保证加油工作按序进行。

　　油轮卸油这一环节，需要充分考虑岸边管线与油轮对接口的连接难易程度。

　　潮汐大因素、天气状况、气温变化对于卸油速度和稳定性都有一定的影响。接卸油作业运行时，主要存在以下问题：

　　①忽略冬季码头结冰对油轮靠泊的影响。油轮靠泊码头属于专用码头，但是冬季容积结冰，这给船舶进港和靠泊都带来不利条件。这就要求计划人员安排靠泊任务时充分考虑港池靠泊条件，选择最有利的时机让船舶进港。

　　②由于船舶进港计划安排不妥，导致进港时间推迟，延长了卸油时间。卸油时间的延长不仅仅加大了卸油作业的运营成本，而且，推迟了后面的的船舶加油作业计划。

　　船舶加油作业是在船舶装卸、输灰、加水、接电等作业环节之间进行的，要做到船舶运行高效，必须分轻重缓急对作业顺序进行安排。加油作业环节在运行中，存在以下几点问题：

　　①由于船舶动态受海上生产的影响，存在一定的变动性。平台、调度中心、码头、船方、油库之间由于信息沟通不畅，导致加油作业出现紧急情况。这时候，就要被迫调整加油计划，需要与各个加油船舶进行协调。

　　②由于作业顺序安排的不妥，存在着航道时间较晚的船舶先加油，而航道较早的船舶后加油的现象。这无疑给后边的船舶加油造成了紧张。

　　(七)采办分公司业务功能分析

　　采办分公司负责国内、国外生产需求物资的采购管理工作，负责对公司所有供应商建立联系、管理和筛选、评定工作。根据公司生产任务的需求，采办分公司制作采办计划并完成该计划的执行。

　　采办分公司在运行中存在如下几方面问题：

　　①由于在采办运行中只是关心供货商的价格，而忽略了运输、包装等成本。致使货物在运输过程中出现一定程度的货损，同时，包装的不规范给仓储、配送带来了一系列的麻烦。

　　②由于库存控制不由采办分公司负责，加上库存方与采办方沟通不及时，致使采购方无法及时掌握库存状态，使采办工作限于被动。

　　③对采购人员没有建立系统的绩效考核体系，没有形成正确的激励机制。在采购准时交货率、来料检验合格率方面缺乏科学的标准。

　　通过对 C 公司物流业务功能进行分析，可以看出该公司物流成本主要包括运输成本、仓储成本、装卸成本、包装成本、调度运营成本、采办成本等内容。

　　要想对该公司物流成本进行合理化控制，可从改进作业方式、优化作业流程和引进先进的成本运算方法入手。通过多角度深入研究，做到整体上降低物流成本，实现控制目标的目的。以下第四章至第八章将分别对该分公司各项成本控制进行深入探讨。