中国银行网点对公业务发展转型导论

　　第 1 章 导论

　　1.1 研究背景与意义

　　1.1.1 研究背景

　　自我国 2001 年加入 WTO、2006 年金融业对外放开后，国外银行涌入中国，经过近几年的发展壮大，目前已成为我国金融市场的重要组成部分。在国内、外银行的共存时间里，双方相互学习、不断成长，极大地繁荣了我国的资本市场。作为起步于 19 世纪初的国内银行业，在与国外银行的竞争、碰撞中，也逐步发现管理体制、服务理念等方面与国外银行存在着较大的差距。如何在较短的时间内缩短差距，提升国内银行的服务与竞争水平，各家银行也在积极地探索。从目前银行机构所采取的措施来分析，各家银行以网点转型为手段，努力向现代化商业银行迈进。选择网点转型作为提升核心力的突破口，一方面源于基层网点为各项工作的落脚点，银行各项管理制度的实施，具体工作的开展（如客户的维护、业务的拓展），均要依托网点这一平台；二是源于对公客户战略转型的要求。以客户为中心已经成为商业银行经营管理的重要理念，夺取优质客户，实现以较少成本获取较高收益的有效措施。以对公客户的需求作为银行工作的方向，全面实施优质客户的竞争战略，就必须使得网点的功能和服务进行转型。三是源于对公优质服务战略转型的需要。我国商业银行传统的服务已经不能满足客户的需求，银行网点的金融服务也从单一操作功能向自助服务、网上银行、电话银行、网点销售服务转型，减少客户等候时间减轻柜台压力，提高业务处理速度就成为服务的基本内容。四是源于银行经营产品战略转型的需要。银行存款、贷款业务是银行的基础性业务，中间业务、代理及理财、电子产品等业务已经成为银行新兴拓展的业务，银行网点的营销功能已成为新产品销售的关键，这就使得简单业务操作型必须向销售服务综合型转化。

　　基于上述原因，在 2006 年外资银行开始全面进入我国银行业后，我国商业银行的网点转型工作开始大张旗鼓的实施。总结实施的效果，成效是明显的，无论是服务流程还是科学化的网点管理，都取得了实质性的进展。但是，成绩主要表现在个金业务上（即所谓的个人金融业务），在对公业务（公司金融业务）方面，该项成绩并不明显且存在诸多的问题，如职责不清、流程不明等问题非常突出，而对公业务又是银行业务发展的龙头业务。因此，作为一家先进的银行，只有个金与对公业务齐头并进，才能拉小与同业或国外银行的差距，进而提升行业的竞争力。那么，如何在银行基层网点实施对公业务？转型就成为当下各家银行积极探索的工作。

　　1.1.2 研究意义

　　本文的选题意义表现在两方面：

　　一是丰富银行业网点转型的内涵。网点转型是指网点的业务功能由核算交易主导型向营销服务主导型的转变，就是用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。目前各家银行都在积极推进网点功能的转型，但是网点转型是一个大范畴概念，既包括个人金融业务的网点转型，也包括对公业务的网点转型。从执行情况看，各家银行大多以个人金融业务的网点转型为主，而更不注重后者，本文选题从网点对公业务转型入手，突出对公转型的重要性，将网点对公业务转型作为网点转型的重要内容，使银行业网点转型的内涵大大丰富，以弥补其空白并突出重点。

　　二是与时俱进，研究与解决金融业的新问题。商业银行是金融业的重要组成部分，他不仅代表着追求盈利的企业，而且也承担着稳定金融秩序、担当社会责任的特殊经济组织，如执行国家宏观经济政策、保障货币的流动性、为社会提供优质的金融服务等等。随着经济社会的不断发展，金融业与其他行业一样，也存在制度不完善、软硬件落后、业务发展不合理等诸多的问题，银行服务的水平、效率出现难以满足社会，本论文通过研究网点对公业务的转型来解决银行服务过程中遇到的问题，同时提出相应的解决途径，用于保证经济政策顺利执行，同时也为民众提供贴心的金融服务。

　　1.2 文献综述

　　1.2.1 国外研究资料

　　国外发达国家的金融业已发展数百年，其银行业网点转型是一个原发性的、水到渠成式的自然演进过程，到目前其体制已相当完善，这对于我国金融业来说，有更多的经验和观点可以借鉴。具有代表性的是 IBM 商业价值研究院和思科公司提出的相关观点：

　　IBM 商业价值研究院认为成功的银行网点转型应当从四个方面着手：一是明确网点渠道战略：即基于网点特点和成本因素的考虑，确定网点在所有银行渠道中的定位（即其核心职能）；明确网点未来定位的目标客户群；确认目标客户群对网点的服务要求。二是优化网点布局：优化网点指确定最有吸引力的网点地理位置，科学地规划和实施网点布局（在合适的地点设置恰当的网点）；对每个地理区域，提出网点新建、合并、改造、关闭等建议。三是改进网点运营模式：银行网点运营模式的改进包括网点内部布局再设计、网点销售与交易流程再造、组织结构与人力资源变革、网点 IT 投资、多渠道整合的应用架构等多方面内容。四是设计网点转型路线图：面对网点网络、组织、流程、IT 等方面的转型构想，银行必须首先定义转型的项目群，包括 IT 与非 IT.然后，银行可以通过建立商业化案例定量地计算每个项目的投资与回报，根据项目的战略重要性、投资回报率、项目间的相互依赖关系等因素，定义项目实施的优先级别。最后，预测项目预算并制定具体的实施计划。

　　为多个国际性外资银行进行网点改革成功的思科公司认为：网点业务转型应从科技创新角度开展，银行关注重心应从“后台技术”前移让 80%终端客户尽量往自助渠道转移，减少高成本的人工服务，并加强 20%客户的服务质量。以前，银行网点是专门处理业务交易的，在实施科技创新后，银行网点应达到从处理交易的环境演变成销售人员与客户交流沟通的服务中心的目标。在网点业务转型过程中，思科强调的是让银行与客户产生多方面的接触，以此来增强客户对银行的信心和认知程度，客户的体验提升是一方面，银行员工也提高了交叉销售能力。

　　1.2.2 国内研究资料

　　为推进银行网点转型工作，国内银行业专家、学者进行了积极的研究，金融机构也将一些好的研究理论付诸于实践。从相关资料上显示，当前主要有以下代表性机构、人物与相关观点：

　　西南财经大学工商管理学院吴蓉教授认为①：银行业网点转型应从流程上入手。他认为在国内银行新改造的网点里，客户体验未与新更换的外在设施一样获得一个全新的提升。他指出：银行业的网点转型并不只是简单的门面设计，更重要的是银行内部文化的改造，这涉及到系统问题，从最简单的表单设计，到内部处理流程，都必须作相应改变。为此，他提出了以下建议：

　　（1）首先是要求全面提升柜台工作人员的工作素质，如要有相对应的业务技能水平以及对待工作的相关态度；（2）银行机构应该完善内部的操作系统，特别是增加客户自助办理业务的操作平台，把一些客户可以自己处理的工作提前交由客户自己处理，不需要客户来到银行现场，进而将简单业务分流至网上交易，这样不仅可以节省柜台工作人员的办理时间，而且也可以节约客户来回银行时间来处理一些必要的工作，这样做提高了效率，同时也增加了客户的满意度。（3）银行在加强风险控制的同时要简化其某些不必要的程序，即办理业务过程中对于一些繁琐的过程进行适当的删减或完善。

　　天津大学管理学院代星君教授认为国内银行业网点转型应从以下几条路径实施①：

　　（1）转变传统观念：认为思想是决定行动的前提，若思想基础不牢固将影响网点转型的工作实施，即实施网点转型首先要解决观念问题，否则将导致业务转型不成功。要解决观念上问题，重点要在思想层面摒弃以下思想，一是银行网点转型与承担的社会责任能否兼顾？二是：硬件改善和电子产品开发是否是网点转型的前提条件？

　　（2）配套渠道建设：除传统的柜台服务外，当前电子银行渠道，如网上银行、手机银行、自助设备等渠道，均大大改善了银行网点的金融服务条件，同时也为差异化的服务模式提供了相应的保障。上述渠道的建设在有效提高了银行的服务能力的同时，也为银行提供了低成本的扩张模式，该建设虽然不是网点转型的前提条件，但却网点转型的核心内容，是网点转型的重要支撑。

　　（3）经营管理模式和机制创新：网点转型成败的关键是网点转型所涉及到的银行内部管理模式、组织架构整合调整以及机制创新，如建立“以客户为中心”的客户关系管理模式、在客户细分基础上建立差异化服务模式、建立适应客户需求的业务管理模式和处理方式等。

　　（4）专业队伍建设：人是任何事情成败的决定性因素，在网点业务转型中，必须要有相应素质的人员来对转型工作进行实施，人才是转型工作中的重要保障。

　　中国银行浙江分行的业内专家应肖萍认为①：网点转型效果应体现在以下三个方面：一是由交易型向服务营销型转化；二是由传统银行向电子银行转化；三是员工由操作型向复合型转化。但是，由于营业网点转型的理念与实践仍在探索之中，目前国内银行网点转型仍大多集中在区域功能设计、网点外观等硬件改造方面，在人员转型、流程转型等方面还存在很多瓶颈，离银行网点转型的目标还存在较大的差距。

　　他认为我国商业银行应主要从以下几个方面推进网点转型。一是加强人员配置，以人才培养促转型。二是明确岗位职责，建立科学考核机制。三是优化业务流程，提升网点销售能力。四是加强 IT 蓝图建设，构建高效运营体系。

　　IBM 中国公司副总裁秦尚民提出②：网点业务转型应满足“随需应变”的转型要求。在他的观点中：随着我国加入 WTO 和外资银行的进入，国内银行和金融企业正在面临越来越激烈的国内外市场竞争；另外，利率市场化步伐也在加快、国家监管改革制度的出台、银行治理机构的改造与国有银行市场化的趋势，迫切要求银行能够准确衡量并最大限度地降低经营成本，提高对客户需求的响应效率与服务灵活性，并增强企业抵抗风险的弹性。这就对银行提出了“随需应变”的转型要求。为了实现这种面向“随需应变”的转变，在目前的金融市场环境下，银行应该首先着眼于调整网点的类型分布与架构，以适应不同地区的经济需求。在实施过程中，银行应该从大处着想，小处着手，与合作伙伴共同建立新的业务模式。比如，首先通过在分行部门建立网点需求与架构管理的机构；然后对需求进行分类管理，分析需求的有效性、紧迫性、一致性、统一性，以及采用何种策略满足需求；在此基础之上，选择 IT 架构及标准，并确定满足需求的应用系统架构。

　　1.2.3 文献简述

　　总结国内外的专家、学者的研究成果，双方观点即有各自的特点，又存在诸多的共同点。国外研究对银行网点转型倾向于网点系统改造、服务流程改造、运营模式转变、功能型转变、渠道战略等几个方面来推动银行网点转型工作。

　　国内方面：一是从流程入手推动网点转型；二是改造银行的内部文化来加快网点转型；三是将银行网点从交易型向服务营销型转化；四是由传统银行向电子银行转化；五是网点员工由操作型向复合型转化；六是按照“随需应变”的转型要求进行转变；七是业务转型从科技创新角度开展；八是从 IT 蓝图转型实施。

　　整体而言，国外银行网点转型已相关成熟，国内银行业网点转型的研究尚处于起步阶段并呈百家争鸣的状态，还没有一套与实践相结合并取得非常成功的系统研究理论。

　　1.3 论文研究的主要内容与方法

　　1.3.1 论文研究的主要内容

　　本文研究的主要内容是银行业网点对公业务转型，共分为六个章节，具体如下：

　　第一章节作为导论，从社会发展的角度阐述了网点对公业务转型的背景，提出进行网点转型的理由，一是丰富银行业网点转型的内涵，二是解决银行新形势下的新问题；为了使论文更具有理论支撑，作者收集了国内外关于银行网点转型的各种观点，也为后面做好铺垫。

　　第二章是银行网点转型的概述，首先介绍了网点转型的内涵，即由交易型向服务型的转变；其次是分析了转型的理论基础，主要是学术层面、监管层面以及行业自身的理论基础；再次是分析了转型的必要性。

　　第三章以赣州中行为案例将网点来对公业务转型进行设计，首先介绍了赣州中行对公业务的整体情况并说明转型的必要性；其次是指出赣州中行网点对公转型存在的问题，同时提出了相应的解决方案。

　　第四章对赣州中行的网点对公转型进行系统设计，选取了合适的试点机构，确定了转型的目标，疏理了当前对公转型的流程，拟通过明确流程职责、规范服务流程以及运用绩效管理来推动转型的实施。

　　第五章是为推动方案的有效实施，提出促使方案落地所需的监督检测工作，要求及时根据转型的成果进行修正、激励与后评价等。

　　第六章为全文的结论与展望。总结了论文基本架构与观点，说明了存在的缺陷以及后续的展望。

　　1.3.2 论文研究的方法

　　本文研究的方法主要管理学当中的企业管理法，即对某方案的实施进行项目设计、选择对象、预定目标、明确岗位职责，进行推动实施以及绩效管理与监督的一个完整过程。同时，本文也采取理论与实践相结合研究方法，以作者所在单位的十二家经营网点作为研究对象，以所立观点为依据，在工作中实践，不断地对观点进行修正和提炼，秉承一条“来源实践--服务于实践”的研究方法，形成一种理论与实践相结合的方案，以达到研究问题，进而解决问题的研究方法。