全员营销管理与软件服务外包相关概念理论

　　2 相关基本理论

　　2.1 全员营销管理的基本概念及现状

　　全员营销理论有广义和狭义之分。狭义的全员营销（Overall Labor Marketing）是大多数人从字面上浅显地理解的全员营销，它的主要内容是对组织内所有人员在数量和质量上进行控制。而广义的全员营销(Integrated  Marketing)是组织对于自身的人力资源、生产资料、销售渠道、流动资金等所有的资源进行整合，在组织内每个人员都从思想上理解并在行动上加以执行组织的营销策略的基础上，让组织内的每个人员都参与到企业的营销活动中，达到整体营销的效果。故广义的全员营销又称为整合营销或整体营销。本文在此取后者之义。

　　菲利普 科特勒(Philip Kotler)在其所着“Marketing Management”一书中提出了建立“全公司营销导向的战略”思想，这被看作是全员营销的起源，在书中，科特勒说到“企业要认识到真正市场和顾客驱动才是企业生存和发展的基本点，这并不是光有总经理表演说并鼓励每个员工“考虑顾客”那么简单。这一营销思想的应用将体现在工作和部门定义、责任、刺激和关系上，企业各部门的特征是征是顾客驱动”。因为在基本观念上，全员营销策略与传统的营销策略有本质的不同，所以，全员营销展现出了强盛的生命力。

　　在企业中实际运用全员营销理论进行管理，杜邦公司应该是全员营销理论运用最成功的企业。它在首席执行官理查德 赫克特（Richard Herkert）的领导下，成立了名为“营销社团”（Marketing Community）的组织。对部门之间进行部分重组建立了新的市场线。并且推出了一系列的营销管理的研讨训练班，有 300 名高级管理人员、2000 名中级管理人员及 14000 名员工参加。为此，杜邦公司还发布了一个集团的营销奖励制度，在世界范围内的员工了奖励了 32 名员工，以表彰他们在营销战略及服务改进方面的创新。杜邦公司用大量的工作和时间说服管理人员接受了“顾客是公司业务为未来的基石”这一事实。

　　目前在国内对全员营销理论研究较多的项润、高媛在《全员营销——非营销部门的营销管理》一书中对全员营销进行了整体性的研究，其核心思想主要为“全员营销必须以顾客为导向，最终目标为达到顾客满意”，要求公司从顾客观点出发，而不是从自己观点出发去辨明顾客的需求。不同的产品都有一些可替代的属性和特点，如果公司的管理部门不了解和调查顾客的实际需求，则不可能知道顾客的这种互换选择。

　　在对全员营销理论的运用上，国内一些企业存在一定的误读，主要表现为以下两点：

　　全员营销就是每个员工都做营销

    有些经营者认为人多力量大，而忽视了营销工作的专业性和规范化要求，用营销部门员工的管理办法来管理公司所有部门的员工，对每位员工下达销售任务并进行考核，结果使员工对企业的忠诚度降低，市场上价格也一片混乱。而且这么做的另一个结果是销售政策视同儿戏，专业销售队伍难以生存。

　　全员营销就是每个部门都“管”营销

    企业发展后经营管理中的一些职能越发细分并专门化，这本身是进步的标志，但是许多的企业经营者错误的理解了全员营销的概念，理解成了每个部门都管营销，并且在激励制度上也完全相同，没有体现出营销及销售部门的差别。结果造成行政人事部门也插手营销部门的事务，有时还干涉营销人员的任免，使营销部门的经理难以发挥正常的奖罚措施。严重影响了整个团队的正常运行。这样的平均分配方式，所有人员吃大锅饭，只能导致团队崩溃，人员涣散。

　　在众多国内企业中运用全员营销理论比较好的企业为海尔，海尔已经把全员营销理论融合到了企业的核心价值观，海尔的核心价值观是“真诚到永远”，在这种核心价值观的指引下，形成了企业的核心价值。海尔通过全员营销理念的贯彻，完成制度与文化的结合，把全员营销的理念贯彻到海尔的各个部门，完成企业资源的良好整合[5]。

　　2.2 客户满意度的基本概念

　　客户满意：对一个产品可感知的效果（或结果）与期望值比较后，客户自身形成的失望或愉悦的感觉状态。

　　顾客满意度理论最早可追溯到1965年Cardozo发表的“An Experimental Studyof Customer Effort, Expectation, and Satisfaction”。客户满意度的研究最早主要集中在产品方面，是 Cardozo 在 1965 年提出的，其认为客户满意度是让客户产生二次购买的行为，而不会转而购买其他产品的观念。

　　韩志新（2010）认为客户满意在以后的企业活动中是重要的竞争利器,拥有最多客户满意的企业，在竞争中将会获得持久的竞争优势。在客户满意度方面，每5%的提高,将会使企业的利润成倍增长；一个非常满意的客户的求购意愿将 6 倍于一个满意的客户；争取一个新客户的成本是维系老客户成本的 6～10 倍；客户满意度的高低对企业的利润水平将产生实质性的影响，为了在激烈的市场中留住客户,客户满意度策略的实施是企业的必然选择。

　　2.3 全员营销与客户满意度的关系

　　“尽我们最大的努力，使顾客的每一美元都能买到十足的价值、质量和满意”。（J C 彭尼公司）

    彭尼的经营理念指出了全员营销的全部涵义：企业从上到下的每一个部门都要认识到市场是企业生存发展的基础，而市场的核心是客户，企业产品的研究、开发、生产及售后服务等经营活动都需要围绕客户的需要来进行。客户的满意是全员营销的核心要素，它不但是全员营销所要达到的目的，而且是全员营销实施的理念依据。

　　在企业的经营活动中，为了确保企业整体目标的实现，企业内部的各职能部门需要紧密配合。但在实际的工作中，企业内部各部门间的关系常常变现为竞争和不信任，有些甚至是冲突激烈。在这种情况下，有些冲突是因为对公司的整体的目标不清楚，有些是部门之间的偏见，而有些是因为部门利益与公司利益相冲突。全员营销就是要求在同一企业理念下协调各部门共同努力来提供使客户满意的服务。在市场营销观念下，所有部门都应以“满足客户”这一原则为中心而致力于客户需求的满足，而市场营销部门则应在日常工作活动中向其他职能部门时刻灌输这一原则，为协调各职能部门而努力。为了实施全员营销取得竞争优势，企业最高层领导也应在内部进行观念营销，灌输客户至上的意识。

　　全员营销观念的目的就是实现客户满意，从而帮助组织达到其目标。营利企业的主要目的是利润；非营利组织和公共机构，它们需要生存和吸引足够的基金以完成其日常工作。全员营销关键之处不是力求利润本身，而是把获得利润当成做好自身工作的副产品。通用公司的经理曾说过“我们是为赚钱而做生意，而不是为了汽车做生意”。这是放错了重点。企业应靠比竞争者更好的满足客户需求来赚得金钱。客户满意度不仅关系到公司未来的利益，也是全员营销的理念基础。

　　2.4 全员营销与其他营销理念的区别

　　全员营销是一种以市场为中心，整合企业资源和手段的科学管理理念，很多大型工业企业采用后取得了不凡的成效。全员营销是企业把传统营销模式进行整合而成的整合营销。企业的市场部及营销部等营销部门，用 4C 理论作为指导和工具，通过制定合理的营销组合策略，来最大限度的提高企业的营销能力，实现客户满意的最大化。

　　全员营销使每位员工都能给客户为中心，从自己的本职工作出发，以公司的整体利益为中心，在公司统一战略的指导下，提高客户满意度。

　　（1）从实现企业的整体战略角度来看，在全员营销理念的指导下，全体员工都提高了自己的营销观念，有利于公司整体战略目标的实现；

    （2）从公司整体利益来看，全员营销理念使每位员工都从客户的角度出发，尽自己最大的努力来提高客户满意度，使客户的满意度提高，提高了客户的粘性，增加了公司长期的利润；

    （3）从公司内部管理来看，全员营销使公司的管理有一个统一的核心部门，使公司的内部组织结构优化，使公司的管理更加制度化和合理化。

　　2.5 全员营销的优势

　　作为一种科学的管理方法，全员营销既包含了内部管理，也包含了外部营销，如果对于正确理解并使用的企业来说，无疑会给这个企业带来巨大的好处。全员营销具有诸多的优势简单总结如下：企业的管理由原来的产品为中心、研发为中心向市场为中心转化。

　　企业的管理类型由生产贸易型跨越向市场经营型。

　　整合了公司原有的分散的、单一的营销传播方式，转变成整合营销方式，使企业的营销部门更加合理化、专业化，实现了各种营销手段优化组合的整合营销；企业整体员工实现市场化转变，使企业员工都给客户为中心，提高了企业客户的满意度。

　　全员营销使公司的内部组织结构优化、优胜劣汰，迫使公司的内部组织优化升级以适应市场化的要求。公司管理以市场为龙头，使公司的管理理念及管理制度更加合理化，向现代企业理念及制度靠近。全员营销降低了企业的内耗，降低了企业的运营成本，使企业内部服务市场化，便于企业向集团化公司发展。

　　2.6 软件服务外包的概念

　　外包（Outsourcing）一词最早出现在 1990 年 Gary Harry Hamel 和C.K.Prahaoad 在《哈佛商业评论》发表的题为《企业的核心竞争力》的文章中，指通过合同把工作外包出去。外包的本质是：把自己做不了、做不好或别人做得更好的事情交由别人去做，是一种管理策略。“只做专业的事情，把其余的留给别人去做”，这是外包遵循的市场化理念。

　　外包是指企业动态的配置自身和其他企业的功能和服务，并利用企业外部的资源为企业内部的生产和经营服务。外包是一个战略管理模型，在讲究专业分工的 20 世纪末，企业为维持组织竞争核心能力，且因组织人力不足的困境，可将组织的非核心业务委托给外部的专业公司，以降低营运成本，提高品质，集中人力资源，提高顾客满意度。

　　中国商务部对服务外包的定义：服务外包业务是指企业（发包商）将应用管理、信息系统架构和业务流程优化等业务，发包给本企业以外的服务提供者（承包商），以降低成本、优化产业链、提升企业核心竞争力。服务外包主要包括两大部分，即业务流程外包（Business Process Outsouring，BPO）和信息技术外包（Information Technology Outsouring，ITO）；具体业务形式有应用管理和应用服务、业务流程外包、业务改造外包和业务流程服务外包等商业应用程序外包和基础技术外包（管理整合、技术研发、IT、基础技术平台整合、软件开发设计）等。

　　软件外包是指一些发达国家的软件公司通过外包的方式把它一些非核心的软件项目交给人力资源成本相对低廉的地区的公司来开发，以降低企业的软件开发成本。软件行业是一个高速更替、新技术快速变化的行业，同时也是人力资源及人力成本相对集中的行业，其中人力资源成本占到软件开发的成本的 70%，所以企业更需要采用服务外包的形式来合理配置资源，最大限度的从分工合作及资源共享中获益，降低人力资源成本继而有效地降低企业的软件开发成本。

　　软件外包已成为发达国家的软件公司降低成本的一种重要手段。发达国家软件外包的大幅增长也为人力资源成本相对较低发展中国家，如印度、中国等带来了新的发展机遇。

　　通常软件外包的内容主要包括以下四个方面：

　　(1)外包的是软件开发业务。

　　(2)通过契约（合约、合同等）的形式缔结权利与义务关系。

　　(3)发包方和承包方通常位于两个不同的地区，软件开发成本较高的发包方，如美国、西欧、日本等国家和地区的公司，将软件开发业务外包给开发成本较低的外包承包方，如中国、印度、爱尔兰等国家的公司。

　　(4)外包承包方一般是专业化的软件公司，在规模、成本和质量上具有优势。