安踏公司发展战略的SWOT分析

　　第 5 章 安踏公司发展战略的 SWOT 分析

　　5.1 SWOT 分析。

　　5.1.1 优势分析。

　　根据安踏公司的内部环境分析，我们可将安踏公司面临的内部优势总结如下：

　　（1）安踏公司的品牌价值较高。安踏公司在国内各领域有着多元化的赞助资源，因此品牌价值较高。当前安踏公司正在实施国际化发展战略，强大的品牌价值有助于推动安踏体育运动品牌影响力和知名度的提升。

　　（2）安踏公司构建了差异化的产品体系。高性价比运动产品一直是安踏公司开发的重点，安踏公司根据不同消费者的需求特性设计和开发出了多个不同的产品线。同时，安踏公司还十分注重与产品研发和设计机构加强合作，共同促进安踏公司体育运动产品质量的提升。

　　（3）安踏公司有着十分充足的流动资金用于公司运营和发展。通过分析安踏公司 2018 年上半年的财务报表可知，安踏公司 2018 年净融资收入 7.226 千万元，整体负债比率保持在一个较低的水平，说明安踏公司当前运营发展良好，有着充沛的资金流量来保证公司体育运动产品事业的快速发展。

　　（4）安踏公司建立了完善的产品分销网络，销售渠道遍及全国各个省市和地区。完善的产品分销网络能够拉近安踏公司与消费者市场之间的距离，缩短安踏公司对市场消费需求变化的反应时间。

　　（5）安踏公司的生产和运营成本控制在一个较低的水平，拥有一定的成本领先优势。通过分析安踏公司 2018 年上半年的财务报表可知，安踏公司的产品销售毛利率保持在一个较高的水平，而且销售成本与 2017 年相比呈下降趋势。较低的销售成本有利于安踏公司发挥规模效应，在高效化的供应链管理基础上为广大消费者提供物美价廉的体育运动产品。

　　5.1.2 劣势分析。

　　安踏公司所存在的内部劣势主要有以下几个方面：

　　（1）安踏公司只是国内知名体育运动品牌商，与国际顶尖体育运动品牌还存在着较大的差距，尤其是安踏公司的市场竞争能力与国际顶尖品牌相比不在同一个层次上，还有待进一步加强。

　　（2）安踏公司真正实施国际化品牌发展战略是从 2007 年开始的，标志性事件为公司于 2007 年成功在香港上市，所以说与其它体育运动品牌相比，安踏公司的起步发展时间较晚。李宁运动品牌的国际化发展进程是从 2001 年开始的，匹克的国际化发展进程是从 2005 年开始的，其它国际运动品牌的发展时间更早。因此，安踏公司在发展时间和经验积累方面存在一定的弱势。

　　（3）安踏公司目前的宣传口号为“永不止步”，缺乏鲜明的产品个性和公司个性。这种经营发展战略将引导安踏公司走大众化发展路径，虽然能够扩大自己的市场范围，但是整个公司的发展缺乏独特的个性，很难在激烈的体育用品市场竞争中脱颖而出。

　　5.1.3 机会分析。

　　根据安踏公司所面临的宏观环境和行业竞争环境分析，我们可将安踏公司面临的外部环境机遇总结如下：

　　（1）随着我国经济的不断发展，人民收入水平不断提高，消费购买力也在不断上升，这为安踏公司挖掘市场潜力并进一步扩大市场份额奠定了良好的经济基础。

　　（2）近些年在国家大力推进体育运动工程建设过程中，广大人民群众的健身意识有了大幅度的提高，更多的人参与到体育健身活动当中，说明我国国内体育运动市场还存在很大的发展空间，有利于安踏公司未来的市场开拓与发展。

　　（3）体育运动产业受到了国家高度的重视，各级政府部门出台了一系列优惠政策对体育健康产业予以扶持发展。安踏公司作为本土知名的体育运动企业也获得了国家的大力支持，极大地推动了安踏公司参与国际市场竞争的发展进程。
 

 

　　（4）安踏公司在短期内很难受到新进入者威胁。安踏公司成熟的品牌建设和尖端的产品核心技术提高了新进入者的准入门槛，短时间内很难形成新的具有较强竞争力的体育运动品牌与之抗衡，有利于安踏公司保持良好快速的发展。

　　（5）体育运动行业整体技术水平不断增强，各品牌企业间的协调效应也在逐步增强。随着社会的不断发展，更多高端技术被应用于运动产品当中，而且产品技术还在不断的更新和迭代，使得整个行业发展的科技水平含量大幅度提高。安踏公司因此也加大了对产品技术的研发投入，为公司保持快速增长奠定技术基础。

　　5.1.4 威胁分析。

　　安踏公司面临的外部环境威胁主要有以下几个方面：

　　（1）国内同行竞争者对安踏公司的发展构成了较大的威胁，主要有李宁和361 度这些国内非常优秀的本土体育运动品牌厂商。这些公司同安踏公司在品牌影响力和市场竞争能力方面保持相同的发展水平，对安踏公司的未来发展是一个严重的威胁和挑战，安踏公司需要高度关注这些国内本土优秀体育运动品牌厂商的发展并做好应对策略。

　　（2）国际同行竞争者对安踏公司的发展也构成了较大的威胁，主要是阿迪达斯和耐克这两大国际知名品牌商。这两家公司无论是品牌价值、产品质量还是公司实力都要远远高于安踏公司，因此对安踏公司构成了较为严重的威胁。

　　（3）体育用品行业的技术更新速度不断加快，安踏公司的产品技术存在一定的落后，若不能加大技术研发保持一定的技术领先则很有可能被同行业的其它产品所替代。

　　（4）中端消费市场的产品价格差别不大，而且大众消费者具有较强的价格敏感性，很可能因价格差异而选择购买其它品牌的运动产品，因此安踏公司在大众消费市场可能面临较大的威胁。

　　（5）安踏公司由于缺乏丰富的销售经验而在营销管理方面面临一定威胁。安踏公司成立发展时间不长，积累的经验有限，与阿迪达斯、耐克以及李宁等体育运动用品公司存在较大差距。

　　5.2 安踏公司发展战略 SWOT 矩阵。

　　我们通过 SWOT 分析方法对安踏公司所面临的外部发展环境和内部发展环境进行综合分析，为安踏公司发展战略的选择和制定提供决策参考和依据。SWOT矩阵分析将从内部优、劣势和外部机遇、威胁这两个维度进行分析，通过不同的组合形式可以得出四种不同的发展战略。

　　表 5.1 给出了由 SWOT 分析矩阵得出的安踏公司发展战略选择方案：

　　

　　5.2.1 SO 战略。

　　SO 战略指的是安踏公司要抓住当前外部环境发展的良好机遇，利用自身的发展优势进行扩大化发展，从而取得更高的市场份额和品牌影响力。安踏公司目前具有着较多的外部赞助资源，而且还与国家奥委会保持着长期的合作关系，在此基础上安踏公司需要进一步拓展赞助资源，不断提高安踏运动品牌在体育用品市场上的知名度和影响力。安踏公司还需要通过品牌建设来增强客户的依赖度和粘黏性。通过分析安踏公司财务报表可知，安踏公司有着充沛的现金流量，整体财务状况良好，因此公司可利用自身强大的资金优势加快发展进程，让现金流发挥应有的价值，比方说扩大产品生产规模并挖掘潜在市场需求，提高公司产品的市场占有率。

　　5.2.2 WO 战略。

　　WO 战略指的是安踏公司需要抓住当前外部环境发展的良好机遇，克服自身所存在的不足和劣势进行发展。安踏公司需要进一步优化产品结构，构建个性化的品牌特性，通过差异化发展的方式体现安踏品牌与其它运动品牌的不同之处。

　　个性化的品牌发展战略有助于安踏公司开拓新的市场空间，尤其是青年消费市场。

　　此外，安踏公司还需要积极利用当前国家给予的优惠政策和法律支持加快公司发展进程，不断缩小公司与国际化体育运动品牌市场竞争能力之间的差距。

　　5.2.3 ST 战略。

　　ST 战略指的是安踏公司需要通过发挥自身的内部优势来弥补外部不良环境对公司发展所造成的影响。当前，体育用品行业技术更新速度不断加快，安踏公司需要利用自身的资金优势加大研发资源投入，不断提高安踏公司的研发水平和研发能力，可将外部技术威胁转化为内部技术优势。另外，安踏公司可以利用自身已经建立起来的产品分销网络加强营销管理，通过创新营销的方式来应对外部竞争者在营销手段方面的威胁，也可以克服安踏公司营销经验不足的缺陷。

　　5.2.4 WT 战略。

　　WT 战略指的是安踏公司针对当前的外部环境威胁和内部发展劣势应当采取防御型和保守型的发展策略。安踏公司需要采取一定的措施来改善自身的发展劣势与不足之处，想方设法控制外部环境威胁对公司造成的影响。具体来说，安踏公司虽然与国际顶尖品牌还存在较大差距，但是在国内市场上安踏还是具有较高的市场地位和竞争力，那么安踏公司可以通过采取一系列有效的措施进一步巩固和加强安踏公司在国内市场上的地位和竞争力，从而更好的应对国内同业之间的竞争。另外，安踏公司可以针对大众消费市场重新制定自己的产品定价体系，让自身的产品与同行其它品牌产品相比具有更高的价格优势和性能优势，进一步扩大大众消费市场的占有份额，这样就可以应对大众消费市场所带来的威胁和挑战。

　　5.3 SWOT 量化标准分析。

　　战略选择内部影响因素的定量性分析主要包括优势（S）和劣势（W），外部因素包括机会（O）和威胁（T），影响因素具有多重性，不同影响要素的影响作用不同，指标量化是进行标准分析的首要步骤。

　　权重是反映影响因素的重要程度，通过问卷调查对设定问题进行数据统计，设定分数，实际分数除以总分数计算出比值，比值一般由 0-1 之间的小数来表示，重要度和数字大小成正比，0 等于没有重要性，1 等于最重要，所有因素权重之和必须等于“1”。权重确定之后，通过纵向比较确定评分量化标准，通过因素得分来映射项目中的重要程度，采用 5 分制分值进行统计，重要程度和数字大小成正比，SWOT 量化标准分析四大因素的 5 分制评分标准如表 5.2。

　　

　　最终的量化结果将是以分数?

　　权重计算加权值，假设：权重用 W（Weight）表示，分数用 S(Score)来表示，最终结果用 F(Factor)来表示，即F = W ?S。

　　根据安踏公司内外部专家和中层干部评分结果，分别对安踏公司发展的优势、劣势、机遇、挑战的多个影响要素进行设定权重和统计，计算出各自的加权分数后进行汇总。SWOT 量化标准因素的评分量化如表 5.3、表 5.4、表 5.5、表 5.6。

　　

　　经过指标数据量化，统计计算汇总得出 SWOT 量化标准因素的统计结果如表5.7。

　　

　　根据 SWOT 量化分析结果绘制 SWOT 量化网状图如图 5.1。

　　

　　计算四个象限围成的三角形面积分别为：

　　

　　四个象限面积最大的是第一象限，因此根据量化计算结果如表 5.8，应该选择 SO 战略。