S 风电（中国）有限公司竞争战略

　　第 5 章 S 风电（中国）有限公司竞争战略

　　5.1 S 风电（中国）有限公司竞争战略 SWOT 分析

　　SWOT 分析法，又称为矩阵分析法，是上世界末由代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出的。SWOT 是优势（Strengths），劣势（Weaknesses），机会（Opportunities）和威胁（Threats）的英文首字母缩写。这种分析方法是指，分别通过优势、劣势、机会、及威胁着四个方面，对研究的的对象进行全面的调研分析，把得到的结果以矩阵的方式总结归纳出来的一种常用的分析工具。

　　再将 SWOT 分析得出的结果加以处理利用并进行竞争战略匹配。战略匹配可分为SO、ST、WO、及 WT，即企业可以根据自身的情况选择通过加强优势来赢得更多的竞争机会、通过加强优势来减少所须应对的威胁、通过改变劣势来增加机会、以及通过改变劣势来减少威胁等。

　　本章节将对 S 风电（中国）有限公司进行 SWOT 分析，帮户企业扫视目前的竞争情况，并根据分析归纳得出的结论提出可行的战略匹配建议来帮助企业提高竞争力。

　　5.1.1 优势分析

　　对于绝大多数企业来说，非盈利的组织除外，都以盈利作为企业的首要目标。因此，企业的优势就意味着更好的盈利能力和更高的利润率。同样，在对同一行业中的不同企业进行评估时，首要评估的就是企业的盈利能力，可以毫不夸张的说，盈利能力的高的企业更具备竞争优势。那么企业的高盈利能力从何而来？主要还是要追述到其实力和其所提供的产品或服务的质量。也就是说，企业的竞争优势来自于企业所具有的核心竞争力，这是区别于其他竞争对手的有效标示。经过调查研究，S 风电（中国）有限公司所具备的优势（Strengths）主要集中在以下方面：

　　（1）母公司品牌认知度

　　S 公司作为世界着名的风电设备制造商之一，具有一百多的年历史，其业务遍布世界各国，且始终拥有并保持良好的口碑和品牌识别度。S 公司长期以来形成的良好形象，以及其产品和服务表现出的可靠的质量和良好的声誉，均已成为 S 公司的无形资产，对 S 风电（中国）有限公司在中国开展业务有着很大的帮助。S 风电（中国）有限公司的主要客户为国有发电集团及其隶属子公司，这些客户对于 S 公司这一品牌非常熟知，且对其在中国其他发电领域的出色表现非常赞赏，使得 S 风电（中国）有限公司在中国风电业务的开展更为顺利。

　　（2）完整的产品线且提供定制化服务

　　对于一家生产制造型企业来说，所提供的产品或者服务从很大程度上来说就是企业的名片，直接反映了企业的能力。S 公司是世界上最早的风电机组制造公司，同时也是世界上第一个海上风电场的建设者，在风电设备制造领域已经拥有长达 30 多年的历史。30 多年来，已经成功为世界各国的多个项目提供风电机组，是世界领先的风机供应商，其供电机组可达到 97%的可利用率，能够给客户持续不断的提供清洁能源。S 公司拥有完整的产品线，包括可用于陆上及海上的坚固耐用的风机，涵盖了功率为 2.3 兆瓦、叶轮直径分别为 82 米、93 米和 101 米到功率为 3.6 兆瓦、叶轮直径达到 107 米和 120 米的系列风机产品。这一系列产品确保了 S 公司能够提供适用于中低风速地带、高风速地带、以及海上风电场等不同环境的产品。同样，S 风电（中国）有限公司在中国风电市场，也拥有一条完整的产品线，可以除了可以根据自身不同需求选择相应的产品，还可以进行个性化产品定制，以更好的满足不同的诉求。

　　（3）很强的技术创新和研发能力

　　S 风电（中国）有限公司的母公司是一家具有超强研发能力的制造型企业，企业所具备的这一特点决定了企业将拥有很长的生命周期。因为对于生产制造型企业，现有的产品线以及拥有的研发能力的强弱决定了公司可以走多远，S 公司在这一点上的优势是举目共睹的。S 公司自成立以来，创新一直是其竞争力和企业文化的核心。一百多年来，S 公司始终以其强大的创新力推动了电气电子产业的不断向前发展，为社会的前进进程提供了高效而强大的动力。进入 21 世纪，人们开始逐渐意识到过去的社会经济发展给环境的造成破坏，和由此带来的重大挑战。再生能源凭借其不二的能源地位担当起了解决这个挑战不二利器，风电就是其中非常具有代表性的行业之一。

　　S 风电（中国）有限公司作为 S 公司的子公司，秉承了这一良好传统，并始终以坚信唯有源源不断的技术创新才能确保赢得市场和客户的尊重和认同。技术对于一个设备制造型企业来说就是生命，而不断的创新和研发是确保企业生命力的有力保障。

　　（4）提供产品配套服务和维护
　　
　　对于风机设备制造企业来说，拥有创新技术的产品无疑可确保其竞争力，但服务也同样不可或缺。但并不是每个企业都具备提供服务的资质和能力的。S 公司作为原始设备制造商，充分了解其产品的性能和特征，其服务团队在风机状态控制和运行方面具有多年累积的丰富的专业经验，这些宝贵的经验确保了在风电场的整个生命周期内均能为客户提供高效的保养和维修服务，S 公司出色的服务延长了风机的使用寿命并确保了风电场的安全高效运行。相对于世界风电行业来说，中国的风电行业虽然发展蓬勃，但仍属于起步阶段，S 风电（中国）有限公司作为 S 公司的子公司，可将 S公司在全球风电场积累的宝贵经验带入中国市场，不仅能为客户提供高效优质的服务，更可以帮助企业少走弯路。

　　（5）海上风电领域优势
　　
　　通过 S 风电（中国）有限公司在中国这几年的发展来看，其在海上风电领域的表现尤为突出，是目前中国海上风电领域风机设备的领导者。比起陆上风电，海上风电对于设备的技术、性能、安全性等方面有着更高的要求，这些是目前行业内大多风电设备制造企业力所不能及的，但 S 风电（中国）有限公司的强项恰恰在于此，其在该领域的技术优势远远超于其他竞争对手。

　　1S 风电（中国）有限公司的竞争劣势（Weaknesses）主要表现在如下方面：

　　（1）行业政策约束

　　就目前而言，风电行业在我国的新能源领域中，开发的最为成熟，也最具规模。

　　但是由于国家对风电行业的扶持发展短时间内不会改变，中国风电行业的竞争态势很大程度上会受到来自国家政策的影响，而非百分之百的完全市场化竞争。这种市场竞争大环境，对于诸如 S 风电（中国）有限公司等的国际企业来说，是一个必须要直面的劣势。在中国风电设备行业初创阶段，《国家发展改革委关于风电建设管理有关要求的通知》曾规定:“风电设备国产化率要达到 70%以上,不满足设备国产化率要求的风电场不允许建设”。①政府对于这一条款的设定初衷是，保护并扶持刚起步的中国风电产业。但是，经过近十多年来的高速发展和市场历练，众多本土的风电企业已经吸取到了宝贵的经验，并渐渐主动参与到与国际企业的市场竞争中。虽然国家目前已经取消了这一条款，但其形成的影响力却没有真正随之消失。

　　（2）价格偏高

　　S 风电（中国）有限公司的核心竞争力在于其创新技术和优异的质量，而支撑起技术和质量的是产品背后大量的研发资金的投入以及高额的生产运营费用。S 风电（中国）有限公司分摊到风电设备产品的成本也相对较高。因此，S 风电（中国）有限公司的产品价格往往高出中国本土同行一大截。中国市场是一个价格十分敏感的市场，风电行业的客户虽然不完全以价格为导向，但价格是他们选择供应商的十分重要的原因之一。由于价格对于中国客户来说是一个非常关键的问题，在这一点上 S 风电（中国）有限公司的竞争力相对较弱。当然，S 风电（中国）有限公司的核心竞争力也从来不是销售低价产品，但在中国市场仍然需要做好业内竞争对手打价格战的准备。

　　（3）企业内部流程繁复

　　S 风电（中国）有限公司作为有着百年历史的跨国集团企业的子公司，继承了其母公司严谨的企业文化，在日常经营和管理上有一套非常完整的运营模式和管理体制。完善的运营模式和管理体制体现在企业流程，其流程的涉及范围以及严密程度都是确保其运营的有效手段和工具。但任何事物都具有两面性。一方面，贯穿于企业各个部门各个阶层的日常运营的流程确保了企业的有序运作，另一方面，流程的繁复也带了了诸多不便。作为一个全球性公司的子公司，企业的报批制度十分严密，如在项目申请阶段，往往一个大金额的项目需要得到中国总部、亚太总部、乃至德国总部的层层批复，领导层才能做出最后的决断和指示。这来来回回的审批需要耗费不少时间，而如今的中国风电市场发展十分迅速，市场以及客户也要求企业有更快的反应速度。时间就是金钱，客户逐渐失去了漫长等待的耐心。

　　5.1.3 机会分析

　　S 风电（中国）有限公司所拥有的机会（Opportunities）可以归纳成以下几点：

　　（1）中国风电行业“十二五”计划的实施

　　正如上文在阐述分析中国风电行业时所多次提及的，中国风电行业的发展，尤其在过去的十年间所取得的成就，不得不成为世界关注的焦点。在此期间，中国风电企业不断快速成长，已经形成了一条相对较为完善的风电产业链。更重要的是，今后的发展趋势仍散发出不可阻挡之势。最为关键的是，在市场总体利好的大背景下，政府又进一步明确了未来五年对风电产业发展的支持和目标。中国的风电市场将在未来五年不断扩大，对于 S 风电（中国）有限公司来说这意味着更多的机会。

　　（2）国内小型风电企业收购

　　在中国风电市场高速成长的这十多年，市场规模和竞争格局都发生了巨大的变化。细数中国风电整机供应商，从 2009 年出的区区 43 家，发展到 2010 年的 38 家，再发展到如今的 29 家。可以看出市场不断发展的过程也是风机供应商不断洗牌的过程，从中也不难看出，中国具有风机生产能力的企业虽然数量众多，但市场竞争有逐年下降的趋势，优胜劣汰的博弈在这场风电发展进程中体现的十分明显。中国的风电市场仍然在不断的变化中前行，相信在市场趋于成熟的同时会有更多的企业被淘汰，这对 S 风电（中国）有限公司来说是一个机遇，作为行业内的国际性企业，收购并购一些地方中小企业，不仅可以有效的利用这些中小企业的公共关系及资源，更可以为S 风电（中国）有限公司带来新的盈利点并加快企业发展。

　　（3）客户关注度不断提高

　　随着 S 风电（中国）有限公司在中国逐步取得的成果，企业负责的许多示范项目开始逐一投入运营。从到目前为止的运营状况来看，S 风电（中国）有限公司提供的风电机组均安全高效的运行，且得到了客户的好评。客户对 S 风电（中国）有限公司的关注度不断上升，且项目的有效运行，大大提高了企业在行业内的口碑，其中主要包括以五大发电集团以及其隶属子公司。这意味着客户选择 S 风电（中国）有限公司作为其风电设备供应商的可能性也随之增加，这将会为惬意赢得更多的机会。

　　5.1.4 威胁分析

　　S 风电（中国）有限公司的竞争威胁（Threats）主要表现在如下方面：

　　（1）中国风电市场竞争激烈

　　正是由于中国风电市场在未来几年的高速发展，使得世界风电巨头们纷纷将目光投向中国市场，并将其定位与企业在亚太地区业务发展的战略性市场，中国市场对于整个亚太地区的意义重大。美国通用、丹麦维斯塔斯、德国恩德等全球性风电跨国企业纷纷在中国加紧技术研发并开设工厂，意在更接近中国市场。S 风电（中国）有限公司与这些全球性的风电企业之间的竞争主要在于技术和质量。而另一方面，更大的竞争威胁来自于国有风电设备制造企业，如金风科技、华锐风电、联合动力、东汽等等。这些本土企业凭借其得天独厚的优势在近年来快速发展，不仅仅扩大了企业规模，更掌握了风机设备的诸多核心技术，引领着目前整个中国风电设备制造行业的发展。因此，对于 S 风电（中国）有限公司来说，其面临的最直接的竞争不是来自于其他国际风电巨头，而是自于中国国有风电设备制造企业。

　　（2）产品仿制

　　正如上文所一再强调的，S 风电（中国）有限公司的最为核心竞争力就是创新的技术。中国风电市场 ，相比于其他风电市场，是一个相对复杂的市场。中国的许多本土中小型企业不具备风机制造的核心技术、缺乏先进人才和设备、且负担不起技术研发的巨大的资金投入，在这种情况下，其技术进步很多时候来自对其他先进产品和技术的仿制。这类企业通常的做法是购买业内领先企业的先进设备，对设备进行拆封并再次研究，以尽量仿制目前业界的最先进水平。虽然缺乏技术研发能力，但其仿制能力却很强，这对像 S 风电（中国）有限公司这类原始设备制造商构成了不小的威胁。

　　（3）不同货币的利率波动

　　S 风电（中国）有限公司是 S 公司的一个子公司，须按照母公司的规定将欧元作为货币计算单位，以满足企业内部财务报表合并的需求。从全球的角度来说，货币的统一的确有利于整个公司财务管理和分析，但从另一个角度来说，也使得公司不得不长期面临利率变动带来的风险。这种风险体现在各个方面，包括融资成本、融资结构、项目投资、及净现金流等诸多方面。在这种情况下，S 风电（中国）有限公司不得不根据汇率的情况，及时选择相应的策略以规避利率变动给企业带来的财务风险，否则将会给企业造成损失。

　　5.1.5 S 风电（中国）有限公司 SWOT 综析

　　S 风电（中国）有限公司所面临的优势、劣势、机会和威胁可以总结如下表：【表5.1】

　　
　　通过运用 SWOT 分析法对 S 风电（中国）有限公司进行的分析结果总结来看，企业可以通过各种战略匹配来化解目前所遇到的困难，以进一步提高竞争力。可行的战略匹配包括利用外部机会来发挥企业优势、利用外部机会来弥补内部弱点、利用企业优势回避外部威胁、以及通过减少企业弱势来回避外部威胁。通过以上分析，S（中国）有限公司可运用的战略可以归纳如下：

    5.2 S 风电（中国）有限公司竞争战略选择 - 差异化竞争战略

　　进行企业内外部竞争环境分析除了帮助企业全面扫描自身以及自身所处的行业目前所面临的竞争环境之外，更重要的是通过对环境的掌握，帮助企业制定、调整、审视现有的竞争战略，以便企业更积极有效的面对竞争并采取相对措施。

　　迈克尔·波特教授在他的五力模型理论中指出，企业竞争战略可以分为成本领先战略、差异化战略、以及集中战略这三大类。但同时他也指出，这三种战略在企业的实际战略中不可能并驾齐驱，但可选取其中一个战略作为企业最根本的竞争战略，其他两种作为辅助和补充。根据上文对 S 风电（中国）有限公司进行的企业内部和外部竞争环境的分析和 SWOT 分析，并结合 S 公司在中国的市场定位，可以得出以差异化作为首要竞争战略更加符合 S 风电（中国）有限公司的实际情况和需求。

　　差异化竞争战略，是指企业提供的产品或者服务具有同行业内其他竞争对手所无法具备的特征，也就说，相比于市场上的其他产品，该企业的产品具有特殊性。不言而喻，这一战略的关键就在于独特，通过其他竞争者所不具备的特征来吸引并最终锁定客户。

　　对于 S 风电（中国）有限公司而言，其具备的其他竞争对手所不具备的特征就是创新的技术，无论是在陆上还是海上风电领域。

　　在陆上风电领域，由于中国本土风电设备制造企业的不断成长，这些企业已经基本掌握了该领域的核心技术，且已经具有独当一面的能力，在很多方面都不再需要国际领先企业的帮助，但技术的创新程度任然落后于 S 风电（中国）有限公司，但可以说 S 公司在这一领域的优势并不明显。尽管企业在这一领域目前的优势并不显着，但是其所具有的雄厚的技术研发和创新能力不可小觑。因此，在陆上风电领域，S 风电（中国）有限公司可以加大技术研发投入，争取扩大现有的技术优势，来重新大份额的赢得市场竞争优势。

　　在海上风电领域，S 风电（中国）有限公司凭借其在海外市场累积的丰富的运营经验具有绝对的技术优势。以其最新研发的功率为 3.6 兆瓦、叶轮直径 120 米的风机为例，该产品是目前海上风电领域最先进技术的风电设备之一。风机叶片的好快取决于其扫掠面积，该叶片的扫掠面积达 11300 平方米，相当于两个足球场的大小，在同等风速条件下产生的年电量输出高于同类风机 10%。近年来，海上风电成了风电行业发展的重中之重，随着海上项目离岸距离越来越远，拥有能够在恶劣条件下作业，且稳定运行的发电机变得至关重要。S 风电（中国）有限公司在该领域的优势，不仅仅是可以为客户提供安全稳定的机组，更可以其丰富的海上经验帮助客户提供诸多解决方案，而这些是其他竞争对手所不能同时具备的。因此，由于企业所具备的强大的技术优势和雄厚的继续研发能力，S 风电（中国）有限公司，采取以差异化为首要的竞争战略最为适合，无论是在陆上还是海上风电领域。

　　通过上文五力模型和 SWOT 模型对企业的分析来看，差异化竞争战略可以给 S 风电（中国）有限公司带来更多的竞争优势，大大提高其竞争力。在行业内现有竞争对手方面，S 风电（中国）有限公司可以凭借其一贯的技术优势提高现有客户的品牌忠诚度，继而锁定客户，尤其是在遥遥领先的海上风电领域。在买方议价能力方面，客户最关注的是风电机组的发电量、运行的稳定性、以及运营的安全性，S 风电（中国）有限公司的风机产品很好的满足了客户的这些要求，而能做到这些的企业在竞争对手中并不多，这使得买方的选择范围减小且削弱了其议价能力。在供方议价能力方面，对 S 风电（中国）有限公司的影响并不十分明显，由于其过硬的技术和质量，即使存在供方涨价，也可将这部分成本转嫁到客户方。在替代品威胁方面，由于客户习惯了S 风电（中国）有限公司的产品和服务，且无形中提高了客户对于技术和质量的要求，这使得行业内的其他替代品很难取代，从而降低了替代品的威胁。在行业内潜在进入者方面，对 S 风电（中国）有限公司来说最好的战略是，继续发挥其技术优势，进一步培养潜在客户和巩固现有客户的品牌忠诚度，以此来挫伤新进入者的信心。

　　5.3 本章小结

　　本章通过对 S 风电（中国）有限公司所面临的内外部的优势、劣势、机会和威胁的研究和分析，并根据分析的结果提出可以帮助企业通过发挥优势减小威胁，以及通过机会来减少劣势的可行性战略，为之后企业竞争战略的选择和决定提供了一定的理论基础。在对企业内外部竞争环境的分析，以及企业自身的优劣势分析之后得出，S风电（中国）有限公司的核心竞争力在于创新的技术，这正是其他竞争对手所不具备的特征，由此得出差异化竞争战略，即以继续扩大技术优势为主导的竞争战略，最为适合 S 风电（中国）有限公司，企业应该以其独特的产品和技术优势来巩固并进一步扩大市场份额，并分析了企业采取该战略后的有利方面。