A服装公司发展战略分析

　　第四章 A 服装公司发展战略分析

　　4.1 波士顿矩阵分析

　　4.1.1 波士顿矩阵

　　波士顿矩阵的坐标图如图 4-1 所示。横轴代表企业在产业中的相对市场份额，相对市场份额以相对市场份额 1.0 与相对市场份额 1.5 为高、低的分界线，其表征的是企业的利润创造能力。纵轴表示企业销售增长率，以 10%销售增长率作为增长高、低的界限，这一增长率表明主要经营业务市场吸引力。然后将企业的产品按其销售增长率和市场占有份额的大小，在坐标图上标出其相应位置，根据定位结果将产品划分为明星业务、问题业务、现金牛业务和瘦狗业务四种类型。最后根据其所处的不同区域，制定并采取不同的发展策略。

　　第一区域：高增长与高市场相对份额——“明星”类业务。该业务类型处于高速发展的市场，市场占有率很高。在企业的业务之中，“明星”类的业务增长迅速，获得利润机遇好，但该类产品的进一步发展需要更大的投资规模的支持。

　　第二区域：高增长与低市场相对份额——“问题”业务。这类业务财务状态不佳，市场发展前景好，发展机遇多，但是所需资金不足且利润低下。因此，企业对于该类业务进行投资应具有选择性，既要估量其转移到“明星”类业务所需的投入，分析其长期的创造利润的能力，又要考虑能否投资等问题。

　　第三区域：低增长与高市场相对份额—— “金牛”业务。该类业务是处于相对成熟市场领导者地位，利润率高市场优势明显，无需增大投资，能在不追加大规模投资的基础上为企业回收大量资金，支持其他产品的发展。

　　第四区域：低增长与低市场相对份额—— “瘦狗”业务。该业务所处市场竞争激烈，利润底下，不能为企业带来收益。如果这类经营业务处于保本状态，则应缩小生产经营规模，并逐渐退出市场。若该类业务业已亏损或已失败，企业应及举措退出该业务市场。

　　A——工装，B——学生装，C——西服，D——防寒服，E——夹克，F——牛仔服，G——睡衣，H——男内裤，I——休闲服，J——床上用品及布艺杂品。

　　4.1.2 波士顿矩阵分析

　　由波士顿矩阵可以看出，A 服装公司的业务组合尚可，但并非处于最佳状态。处在“明星”业务区域的产品业务有西服和西裤，具备较高的市场占有率。

　　处在“问题”业务区域的产品业务有防寒服、夹克、牛仔服、休闲服、床上用品及布艺杂品。长期以来，这些业务主要以出口为主，在出口市场上占有一定的份额，但在市场增长率较高的国内市场上占有率却较低。对于防寒服、夹克及床上用品业务，销售增长很快，市场价格较高，利润水平高。企业可以扩大投资量来获得更大的市场份额和更多的发展机会，该业务类型能到相对容易的成为企业的“明星”类业务。

　　对于牛仔服、休闲服业务，在国内市场中供过于求，该类业务的发展前景不佳，利润率低，如果还要加大投资，就有可能造成投资不能很快的收回，还会造成企业的负债率升高。从而，对于牛仔服、休闲服类业务，适合一条创新的道路。通过企业相关技术的创新，提高产品的内在价值，节约成本，进而增加企业的利润水平，从而在此基础上控制投入，增加产出。

　　处在“金牛”业务区域的产品业务有工装和学生装，这两种产品都有一定的获利能力，能为企业增加利润。

　　处在“瘦狗”业务区域的产品业务有睡衣和男内裤，他们也主要以出口为主，内销较少，且市场增长率低，还能够自我维持。

　　4.2 SWOT 分析

　　SWOT 分析是帮助经营者在企业内部的优势和劣势、以及企业所面临的外部环境的机会和威胁的动态的结合分析中，确定相应的生存和发展战略的一种决策分析方法。SWOT 分析在是企业总体发展目标的基础上，经过相关的调查分析，挑选出与企业发展息息相关的主要因素，然后再依据事先所确定的标准，对这些因素进行评价，从中做出判断。

　　在 SWOT 模型中，SW 是指对企业自身内部状况进行的分析：S（Strengths）表示企业在资金、科技、人力、管理、地理、资源等方面的运作优势；W（Weaknesses）是指企业的成本、规模、专案和产品等内部运作劣势。OT 是指企业所处环境的分析：O（Opportunities）代表企业在未来发展中面临的机会，如经济全球化给国内市场、天津及周边区域的市场需求带来了变化，技术革命提供了新技术和技术创新机会等；T（Threats）企业在未来发展进程中经济不景气、通货膨胀高、失业率高等方方面面的威胁。当 O（机会）大于 T（威胁）时，企业应采取强势战略，反之应采取弱势战略。

　　这样，我们可以借助 SWOT 分析清晰而有据地规划企业战略，企业应该扬长避短，充分利用自身的优势，努力开拓和利用环境变化带来的机会的同时避免环境变化带给企业的威胁。

　　上文已经对企业的外部环境与内部资源进行了分析，在此基础上，我们将利用 SWOT 分析法，将企业的外部发展机遇和风险与企业的内部发展要素相结合，采用外部因素评价矩阵和内部因素评价矩阵对 A 服装公司相关发展的重要要素进行分析与评价，从而制定合适的发展经营战略。

　　4.2.1 外部因素评价

　　1．EFE 矩阵法

　　外部因素评价矩阵（EFE）分析，是一种通过识别企业的发展前景和全面认识外部影响企业发展的相关要素分析的一种工具，主要从机会和威胁两个角度进行判定，为企业领导者确定企业的发展经营规划提供了重要的凭证。企业可以依此进行分析，EFE 矩阵可以按如下 5 个步骤来建立：

　　（1）写出在外部分析中确定的关键因素。影响因素个数 10 至 20 个为最佳。关键因素应为在外部环境中能为企业的发展创造各种机会或带来威胁的影响因素。尽量具体化，在必要时使用比率、对比数字、和百分比等。

　　（2）每个因素都要给予数值由 0.0 至 1.0 的对应权重，其中 0.0 表示不重要，1.0 表示很重要。权重反映了该因素影响企业生存发展成功能力的大小。通常说来机会比威胁赋予较高的权重，但是当威胁相对比较严重时也可授予高权重。权重可以通过对成功的竞争者和不成功的竞争者进行比较，集体讨论的方式也可以赋予各因素恰当的权重。所有因素所得到权重相加为 1。

　　（3）按照企业的总体目标对关键因素进行打分，分值分别为 1、2、3、4。

　　（4）用每一要素的权重与相应的评分值相乘，即可以得到各要素的加权评价值。

　　（5）将所有要素的加权评价值加总，便可得到企业外部环境发展的总体加权评价值。

　　根据以上方法：每一家企业可能得到的最高或最低总和加权评价值分别是 4.0 与 1.0，从而可得到平均总和加权评价值为 2.5。如果该企业的总体加权评价值为 4.0，则表示其的发展前景较好，在发展的过程中存在较多的机会与较少的威胁；如若该企业的总和加权评价值为 1.0，就说明该企业所面临的外部环境不佳存在大量的威胁，发展机会较少。

　　2. A 服装公司的 EFE 矩阵

　　根据之前的分析，可列举出一些影响企业发展的关键因素，即 A 服装公司发展的外部环境中所面临的机会与威胁，通过集体协商还有相关专家的意见从相关的外部要素中进行挑选，然后确定了 A 服装公司 EFE 矩阵，如表 4-1 所示。

　　根据以上研究分析，A服装公司的关键影响因素为：我国顺利加入WTO，国家逐渐为国有企业减负，对民营服装企业进出口权实行扩大和放开，人力资源的大量流失。既有机会，又存在着威胁。总的加权分数为 2.543，由于平均综合加权值为 2.5，说明企业所面临的外部环境中威胁较多。

　　4.2.2 内部因素评价

　　1．IFE 矩阵法

　　内部要素评价矩阵法（IFE）是一种对企业内部环境进行分析的工具，它可以帮助企业从内部发展的优势与劣势进行分析。企业内部要素评价矩阵分析通过将企业的优势劣势整合，凸显企业的发展力。可以按如下的五个步骤建立：

　　（1）在企业内部发展中找到并确定重要因素，影响因素个数 10 至 20个为最佳。关键因素应为在企业内部发展中所存在的优势和劣势因素。尽量具体化，在必要时使用百分比、比率和对比数字等。

　　（2）每个因素都要给予对应的权重，其数值由 0.0 至 1.0，0.0 表示不重要，1.0 表示很重要。权重大小反映着该因素在企业内部生存发展中能否取得成功相对影响性的大小。一般情况下无论是企业的优势与劣势，对企业绩效的影响大的权重高。所有因素所得到权重相加为 1。

　　（3）按照企业的内部目标给各因素打分。1 分代表重要的劣势，2 分代表一般的缺点，3 分代表次要的优势、4 分代表主要的优势。评分在公司基本目标的基础上开展，而权重则是以该因素对企业发展的影响。

　　（4）将每个要素的权重乘以它的得分即可得到它们的加权分数。

　　（5）将所有要素的加权分数加总，便可得到企业的总和加权分数。

　　不管内部因素评价矩阵中含有多少要素，其可能得到的最高或最低总和加权评价值分别是 4.0 与 1.0，从而可得到平均总和加权评价值为 2.5。

　　企业总加权分数低于 2.5 的企业内部发展情况处于不利的地位，而分数超过 2.5 的企业的内部发展则占据一个有利的地位。

　　2. A 服装公司的 IFE 矩阵如表 4-2 所示

　　根据上述分析，影响 A 服装公司最重要的内部因素是：企业负担过重，退休人员多使产品成本太高，机构重叠，管理人员臃肿，职工队伍缺乏忧患意识；同时企业的出口产品在国际市场有一定的份额，具有一定的生产规模，有比较稳定的原辅料供应基地和进货渠道。A 服装公司 IFE 矩阵的加权总和平均数为 2.579，高于 2.50，表明企业在内部发展过程中优势大于劣势。

　　4.2.3 SWOT 分析图与分析矩阵

　　SWOT 分析图如图 4-2 所示。在 SWOT 分析图中，横坐标表示内部条件，纵坐标表示外部环境，处于不同象限的企业根据自身的发展情况采取不同的企业战略。

　　定位在坐标右上角的企业，在内部发展过程中存在众多优势以及更多发展机会，应当采取扩张的战略；在坐标左上角的企业，外面环境中存在很多机遇，但在内部环境中劣势多于优势，应当采取扭转战略，利用好外部环境带来的机遇，并及时弥补自身劣势；坐标左下角的企业，不仅内部有牵制而且外部环境中存在严重威胁，应当采用防御战略；坐标右下角的企业，在内部发展环境中存在优势，可外部环境处于劣势，应当采取多种经营的战略，发挥好自身优势在多样化经营中谋求发展。

　　根据上述对企业内外环境的判定，根据上文的分析我们可以确定 A 服装公司在 SWOT 分析图上是处于象限 I 和象限 III 区域之间的位置，故在总体战略选择上可采用进攻型战略和多种经营战略相结合的战略模式。

　　根据以上分析，对 A 服装公司的优势、劣势、机遇与挑战进行分析，并对各种情况下的战略进行总结，结果如表 4-3 所示。