JX投资集团公司的战略的重新选择

　　第 4 章 JX 投资集团公司的战略的重新选择

　　4.1 公司的总体战略规划

　　4.1.1 国有投资公司发展战略转型方向

　　十二五以来，各国有投资公司均在发展战略转型、转变发展方式上做了大量的努力，取得了一些明显成效，这些推动战略转型的举措和方式对于 JX 投资集团公司来说，有许多值得借鉴和学习的地方。

　　1、在战略选择上，更加注重发展金融服务业，并不断拓展金融业务领域。据投资协会统计，近年来，共有逾 50 家会员单位涉及金融服务业。例如山东鲁信由原来单一的信托融资逐步发展为包括信托、基金、担保、小额贷款、融资租赁等在内的一揽子综合融资服务。发展金融行业不仅有助于提高投资公司服务地方经济建设的融资支持能力，对投资公司自身实业的做大做强也有着极为重要的支撑作用。

　　2、在战略布局上，更加注重调整产业结构，有效地提高资产质量。一是积极利用顶层设计调整战略规划，如国投集团将“实业、服务业、资产管理”的业务架构转型为“国内实业、金融服务业、国际业务”的新业务框架；二是加强对存量资产的优化配置，通过转让、置换等资本运作方式加强对优质资产的控制力，从而优化企业的产业布局和结构，上海久事集团借助股权转让等形式清理了不符合主业发展方向的子企业，提高了资产水平；三是大力调整产业结构，做大做强主营业务，甘肃电力通过投资、并购等形式强化电力产业板块，增强了产业板块的互补性和抵御市场风险的能力。

　　3、在战略管理上，更加注重推进集团化管理，不断加强一体化建设。从投资协会年报显示，各会员单位通过加强集约化管理、做好资源统筹、资金筹集等工作；积极开展对标、实施标准化管理；推进信息化建设，建成完整的信息化体系；完善体制机制、完善企业绩效考核等方面入手，稳步推进了集团一体化建设的步伐，这些举措均有效地提升了集团公司对成员企业的管控能力。

　　4、在战略发展上，更加注重提升资本运营能力，大力推进企业上市。实现资本经营和资产经营相结合是当前国有投资控股公司形成共识的发展思路，推动资产证劵化成为了实现国有投资公司做大做强的重要举措。其中，国投集团将部分电力股权转让给国投电力，电力板块基本实现整体上市；川投集团 A 股成功增发，实现资本市场的再融资。2012 年底，投资协会共有 39 家会员参股91 家上市公司，其中控股和相对控股的共 37 家，持股市值约 1529 亿元。

　　做大做强金融板块，实现“实业金融”并驱而行；加快资产结构的调整，不断夯实企业核心竞争力；着力推进集团化管理，强化集团管控能力；提升资本运营能力，推动企业资产证劵化。这些都是当前国有投资公司在实现发展战略转型时采取的较为常见的举措和手段，对于 JX 投资集团公司制定下一步的发展战略有着有益的借鉴意义。

　　4.1.2 总体战略定位

　　综合集团公司的内外环境及风险规避的考虑，借鉴其他国有投资公司现今所采取的发展战略，我们可以发现，原有的发展战略已无法满足当前投资集团公司的发展需求。

　　当前，JX 投资集团公司应紧紧围绕国家和江西经济社会发展规划，坚持以基础设施项目建设、开发和运营为主导，进一步做优做强能源、交通等基础性业务，积极发展金融、现代服务业和新兴产业；此外，应顺应国企改革发展大势，以投融资、资本运作为手段，积极参与省内国有资产的重组、整合与优化，开展阶段性持股经营。同时，原本政府投融资平台的概念也应向政府投资主体和国有资产经营主体过渡转变，既要保留实业（产业）经营的功能；又要对集团自有的部分业务和省内有关产业资源，进行整合经营或阶段性持股经营，以尽快提升和释放资产价值，同时增加投入到具有协同效应的产业和新兴产业中，提升集团整体价值。

　　因此，JX 投资集团公司将下一步总体战略定位为：作为省政府批准和授权的政府投资主体和国有资产经营主体，以能源交通等基础设施产业为主，金融、现代服务业和新兴产业等为主攻方向，适度多元综合类国有资本投资运营公司。

　　并在新一轮国企改革中，通过兼并重组、资本运作，不断完善机制体制，提升投资运营水平，真正达到转型升级发展的要求。

　　4.1.3 公司定位选择

　　1、行业地位定位

　　省政府批准和授权的政府投资主体和国有资产经营主体，以能源交通等基础设施产业为主，金融、现代服务业和新兴产业等为主攻方向，适度多元综合类国有资本投资运营公司。

　　2、产业布局定位

　　坚持以基础设施项目建设、开发和运营为主导，进一步做优做强能源、交通、地产等基础性业务，积极发展金融、现代服务业和新兴产业；顺应国企改革发展大势，以投融资、资本运作为手段，积极参与省内国有资产的重组、整合与优化，开展阶段性持股经营。最终发展成为一家“产业基础雄厚、业务多元互补、管理机制完善、经营效益优良”的综合性国有资本投资运营公司。

　　3、主业功能定位

　　紧紧围绕“实业、金融”两大业务核心，不断向资源延伸、向能力延伸，力求取得多元业务组合的协同效应。可以进一步概述为业务结构多元化、核心业务链条一体化、主业务经营专业化，从而达到统筹兼顾、风险分担。

　　4.2 公司战略目标

　　4.2.1 公司战略目标

　　集团公司应致力于成为江西省内政府投资与国有资产运营的龙头企业，细分具有经济、社会、管理和成长等四个方面的战略目标。

　　经济目标：资产规模、业务收入和盈利水平等综合经济指标均位列江西省大型集团企业前列。

　　社会目标：充分发挥政府投资主体和省属国有企业的控制力、带动力和影响力，助推江西省产业结构调整和经济发展方式的转变。

　　管理目标：决策科学、管理规范、机制灵活、精简高效。

　　成长目标：打造一流的投资平台和资本运营平台，所经营和投资的业务在国内同行业中具有较强影响力和竞争力。

　　4.2.2 目标实现路径

　　在对集团公司内外环境综合分析的基础上，把握省委省政府推进国企改革的机遇，充分发挥企业自身的核心优势，加大对主业项目的投资建设力度，在做大做强实业板块的基础上完成金融业务的战略布局，实现“双轮齐驱并进”的可持续发展和跨越式发展。从集团所投资领域的发展形势来看，其战略目标的实现也应分三步走：

　　1、短期

　　推动集团内部资源的整合调整，实现优化配置和高效利用；进一步盘活不良资产，回收现金，着力改善资产负债率较高的状况；积极进行金融业务战略布局，以高技术投资公司和融资租赁公司为基础加快金融业务的项目投资。

　　2、中期

　　加强集团本部的职能建设。同时，建立健全完善的监督约束机制，形成“纪检、法务、审计、财务”四位一体的监督管理体系；积极推动产业转型升级，适当进入战略性新兴产业；把握机遇参控股或联合发起地方商业银行，通过成立金融租赁公司、资产管理公司等方式做大做强金融板块等等；在各业务板块之间建立充分的协同效应，充分发掘与各板块相关的盈利增长点，发掘新的盈利空间，拓展多元化的盈利模式。

　　3、远期

　　加快企业体制机制再造，尝试通过引入战略投资者的方式实现所属企业股权融资的突破，全面提升集团投融资能力，推进集团裂变发展，进一步提升企业的经营活力，提高市场竞争力；市场化程度较高的所属企业发展混合所有制；在各个业务层面，积极探索引进战略合作者，扩大融资规模、增强品牌影响力、进入异地扩张、打造核心竞争力、实现可持续发展；

　　4.3 公司业务板块规划

　　4.3.1 业务板块规划思路

　　1、从集团公司所投资项目的发展形势来看，我省电力需求将出现较为强劲的增长，且在一段时期内电力结构的调整会进一步加快。集团公司电力板块下一步的规划应着重于积极推动电力板块在资本市场实现再融资，同时积极参与新能源项目开发，积极稳妥参与核电项目开发，推动更多的火电如丰电三期、水电项目开工建设。

　　2、天然气板块发展趋势中可以看出，我省未来天然气需求量会有很大的提升，作为我省唯一的管网天然气投资主体，下一步的重点应该是加速打造天然气一体化产业链。加快建成覆盖全省的天然气管网及配套设施，继续推进省网对接城网、工业园区和大工业用户燃气置换，积极开展车船加气项目和天然气分布式能源项目，加强页岩气资源勘探开发力度，形成多气起源互补的良好格局。以天然气控股平台为主体，在完成天然气板块资产整合后，着力于优化组织机构和人员配置，全面梳理内部管控流程，最终完成整体上市融资。

　　3、由于省内路桥行业竞争较为激烈，集团公司的路桥板块应全面完成交通物流板块资产整合，不断深化对外战略合作，加强与战略投资者的合作，实现优势互补。

　　4、在我省，高新产业仍具备较大的发展空间，且有益于集团自身的项目储备。应继续加强高新技术领域资本运作，大力实施“走出去、引进来”战略，加强与科研院所的战略合作，依托创业风险投资和国家级孵化器，积极引入成长性中小企业，逐步开展持股孵化并培育其上市，打造从前期投资、孵化培育至后期退出的一体化产业链。

　　5、积极拓展金融业务，大力引入战略投资者发展融资租赁业务，积极推动融资租赁公司创新机制，拓展业务，提高业绩，吸引行业领先或业务互补型大企业进行战略合作，提升资本综合实力，实现向金融租赁的成功转型。

　　4.3.2 业务板块规划

　　JX 投资集团公司的几大业务板块围绕我省的鄱阳湖生态经济区建设、赣南苏区振兴发展和工业三年强攻等国家和省级层面大战略，大力推进重点项目建设，积极拓展投资领域，板块规模日益壮大，形成多元互补的发展格局，同时为拉动江西省区域经济发展做出了突出的贡献。在未来的业务板块规划上，集团公司须进一步完善现有业务的发展方向，坚持双轮驱动、质效并举的发展势头。

　　4.3.2.1 电力业务战略

　　1、战略定位

　　电力板块的战略定位是以增强市场竞争力为目标，以体制创新和管理创新为依托，以安全文明生产为基础，做优做强发电主业，积极、稳健地进军新能源产业，实现能源结构多元化。

　　2、战略发展方向

　　切实抓好电力企业生产管理，力争所属电厂主要生产经济技术指标同比明显下降，达到行业先进水平，板块整体实现盈利的目标；电力上市公司深入挖掘潜力降本增效，力争再融资工作取得突破，满足未来项目资金需要，促进可持续发展；火电加强来煤结构优化工作，推进煤炭供应、储存及燃烧的精细化管理，努力降低燃料成本；水电各项经济技术指标要力争达到全国同类型机组一流水平。

　　3、业务选择

　　电力板块发电业务的选择主要是在火电、水电、核电和其他能源发电。火电重在夯实发展基础，突出机组经济优势，确保优势短期内不会改变，同时加快丰电三期的开工建设；水电的发展态度趋于主动，积极挖掘新的水电项目；进一步优化电源结构，适时进入核电和太阳能发电领域。

　　4.3.2.2 天然气业务战略

　　1、战略定位

　　天然气板块的战略定位是按照 “全省一张网”模式，采取产业运营和资本运营协同发展的模式，向上中下游一体化产业链延伸的国内一流天然气能源供应商。

　　2、战略发展方向

　　天然气的主要发展方向是抓好中游管网和下游终端安全供气基础上，紧紧抓住我省鼓励推广使用天然气、促进节能减排的政策所带来的重大机遇，加快推进城网改造对接，加快发展工业园区和大型企业用户直供、重点领域水煤气、焦炉煤气置换以及汽车加气等业务，进一步加大管输天然气暂未通达地区的CNG 用户开拓工作，促进天然气在终端能源市场比重稳步提高。

　　3、业务选择

　　天然气板块的业务选择主要是在中游的管网建设和下游的天然气终端入户。两个领域都将重点建设、大力发展，同时还应该产生有益的协同效应。

　　4、运营模式

　　在发展天然气业务时采取产业一体化的战略，增加业务的调控能力，合理有效的配置资源，更有针对性的开发天然气市场。

　　4.3.2.3 交通物流业务战略

　　1.战略定位

　　“十二五”期间，交通物流业务定位为江西省领先的、具有一定核心竞争能力的、专业化的交通物流运营商。

　　2.战略发展方向

　　积极拓展新的盈利空间，如发展省外交通物流业务以及省内部分成熟的路桥项目，塑造自身的核心竞争力，形成独特方式的增值模式。同时，通过资产重组、置换，引入外部投资者或战略合作伙伴，利用上市等资本运作手段，不断将资金投入到优质资源。

　　3.业务选择

　　除了切实做好康大高速、九江一桥、九江长江公路大桥、瑞寻高速等现有项目，还将积极实施走出去战略，开发新的增长点。

　　在仔细分析政府政策和区域经济的演变趋势的基础上，进一步开发那些价值链中具有价值潜力的业务。

　　4.运营模式

　　从运营模式看，以路桥投资公司为交通物流业务的运营平台，项目公司拥有项目的运营权，通过运营回收收益。盈利模式除了开发和收费之外，还可以考虑探索和挖掘提供增值服务等新的模式。

　　4.3.2.4 房地产业务战略

　　1.战略定位

　　在未来五年内，房地产业务作为集团产业布局的重要组成部分，集团将致力于把房地产业务发展成为具有优化的产品结构、跨区域经营能力、可复制的经营模式，以及良好品牌影响力的主业。从长远利益考虑，集团在稳健发展的基础上，将房地产企业努力打造成具有核心竞争力，符合低碳经济趋势，体现国企负责任形象，值得客户信赖的房地产开发商。

　　2.战略发展方向

　　发展方向可以归结为：夯实房地产企业基础，不断积累和储备土地资源，根据企业战略发展需要重点进攻，为未来的新兴房地产业务做准备。

　　3.业务选择

　　通过认真分析，在各产品类型中，住宅和商业地产是主流，在夯实商品住宅的基础上发展商业地产业务。

　　在房地产细分市场上建立合理的业务三层面：第一层面要夯实住宅开发的能力，第二层面要发展写字楼、培育商业地产的综合运营能力，第三层面结合国家政策适度进入旅游地产等领域，加快发展商业地产，打造项目和地产公司的双品牌，以及塑造良好的社会形象，为未来可复制性经营打好基础，有效支撑房地产业务的发展。

　　4.运营模式

　　从运营模式看，建立房产开发和物业持有经营的组合模式不仅可以稳定收益，还可以减弱经济周期给住宅开发销售模式带来的消极影响，实现优势互补。

　　在产业链上，住宅开发模式资金回收周期短，容易迅速扩大规模，获得快速的发展，但同时也存在周期风险大、盈利回报不稳定等问题。

　　物业持有经营投入大，回收期长、对资本运作要求高，对资金实力和开发经营能力要求高，但收益稳定，在经营良好的情况下能有多次增值机会；同时也不可避免地受宏观经济的波动影响，但相比住宅要小。因此，建立住宅开发和物业持有经营的组合模式可以实现优势互补，平衡风险。

　　4.3.2.5 高新技术业务战略

　　1.战略定位

　　通过高技术发展公司和高技术投资公司的运作，择机进入战略性新型产业，为集团发掘战略性新业务、拓宽产业范围提供有力支撑。

　　2.战略发展方向

　　重点孵化和培育高新技术以及具有上市潜力的业务项目，在实现自身股权增值的同时，为后续的产业跟进或开发创造条件。

　　3.业务选择和运营模式

　　整合高技术发展公司和高技术投资公司的资源，形成孵化、培育、退出或者产业跟进的价值链，打造一体化的运营模式；同时结合江西省的独特资源，鄱阳湖生态经济区和科技创新“六个一”工程的政策背景，积极对优势高新技术产业领域进行投资。

　　4.3.2.6 金融业务战略

　　1.战略定位

　　金融业务做为集团公司在“十二五”期间主业的有效补充，为未来实现产融结合，实现实业与金融“两轮驱动”积极进行战略布局。

　　2.战略发展方向

　　金融业务的发展方向为发展壮大鄱阳湖产业基金以及高新技术风投业务，积极渗透城市商业银行、金融租赁、财务公司，为未来做大做强金融业务夯实基础。

　　3.业务选择

　　通过对可能涉足的金融领域进行详细分析后，重点选择发展私募基金、风险投资公司和商业银行。同时，考虑风险规避等原因，应在适当的时候引进外部的战略投资者。

　　总体原则是按照集团对金融业务的定位，做资本运营的平台，金融业务的作用是和实业互动，为实业提供资金支持和资本运作的工具，同时通过参控股投资项目，进行阶段性持股，实现资产增值，或者通过充分挖掘新兴产业，为集团的实业板块产业跟进打好基础。

　　在“十二五”期间，将逐步整合已有资源，发展新业务，形成较具规模的金融平台，通过运用金融工具，实现与实业的协同效应、资产增值保值和集团整体价值的最大化。