项目制度建设与项目的资源需求策划

　　4.4 项目制度建设

　　组织结构建立后，项目总监要抓紧时间落实人员，明确组织分工，明确各部门、各项目部及岗位人员的职责和工作范围，对整体项目群的各项管理要求进行策划和制定，对各部门和各项目部的工作制定管理规定和工作的流程。因项目涉及的管理内容很多，相应的文件、管理规定和工作流程也很多，为了保证制度建设的顺利进行，在组织策划制度建设前，要先对项目所要策划的各项制度、规定和流程列出提纲，以防遗漏和便于开展。一切项目管理活动从制度建设入手，第一时间规范项目和人员的工作行为和组织行为，这一点对实施好项目建设非常重要。制度建设先从编制项目的管理手册入手，也可以称为项目的程序文件。它是指导项目开展工作的纲领性文件，规范了项目主要工作的管理要求和工作程序。

　　根据项目程序文件的要求，针对各项具体工作制定相应的管理规定。管理规定的制定力求简洁、有针对性，切忌长篇大论，篇幅过长会使人读后抓不住重点，记不牢，不愿看。管理规定的内容应直入主题，尽量在一页纸内交代清楚，复杂的管理工作尽量采用流程图的形式表现出来，既简单又容易理解。 在工作分工和制定管理规定时，特别要注意跨部门、跨专业的管理工作，一定要将部门间或专业间的衔接交代清楚，切忌出现断档现象。

　　程序文件、管理规定、工作流程编制完成后，一方面要认真分析讨论，广泛听取意见，完善各项管理规定的内容，使各项管理规定有针对性、可操作性和适用性。另一方面，制度编制完成后，制度建设工作只完成了一半，更重要的是对程序文件、管理规定和工作流程进行宣贯和执行。要组织员工集体学习，同时在工作中要坚持用制度管人，按规定办事，强化制度对人的约束力，让制度印在员工的心上，落实到行动上，把标准养成习惯，用制度规范个体行为直至培养成为组织行为，形成执行力。

　　形成的主要管理规定有：MLE 采购管理规定；MLE 材料管理规定；MLE 物资运输管理规定；MLE 清关管理规定；MLE 信息管理规定；MLE CI 策划管理规定MLE 文控管理规定；MLE 部门职责及工作界面划分管理规定；MLE 工作沟通管理规定；MLE 员工培训教育管理规定；MLE 合同管理规定；MLE 进度控制管理规定；MLE 成本控制管理规定；MLE 工效统计管理规定；MLE 办公用品、生活用品管理规定；MLE 出国人员手续办理及途中管理规定；MLE 生产用车辆使用管理规定；MLE 非生产车辆使用管理规定；MLE 接待工作管理规定；MLE 人力招聘管理规定；MLE 人事档案工资管理办法；MLE 计件工资管理规定；MLE 食堂管理规定；MLE 现场办公环境管理规定；MLE 赴阿前施工准备阶段行政部临时管理办法；MLE 宿舍管理规定；MLE 营地行政管理规定；MLE 员工回国管理规定（暂行）；MLE 员工考勤管理制度；MLE 职员（管理人员）休假管理规定；MLE 现场质量管理与质量奖惩规定；MLE 文明施工管理规定；MLE 对外结算管理规定；MLE 对内结算管理规定；MLE 财务管理规定；MLE 财务档案管理规定；MLE 收入、成本及费用管理规定；MLE 税务管理规定；MLE 移动电话费用报销管理规定；MLE 支票签发管理规定；MLE 资金收入、支出、预算管理规定；MLE 出口退税管理规定。

　　4.5 项目的资源需求策划

　　项目的资源需求策划是项目准备时期策划的重点，决定着项目执行的成败，一个好的资源策划，既可保证现场施工顺利进行，又可以为项目实现经济效益。

　　俗话说“兵马未动粮草先行”,“巧妇难为无米之炊”,从古至今，人们就知道任何一项活动的准备工作中，资源的筹集和策划是最重要的。今天我们所说的资源包括人力资源、材料物资、机械设备。其中人力资源包括直接人力和间接人力，直接人力指直接进行生产操作的人员，也就是我们常说的工人。间接人力主要指的是我们常说的管理人员，不直接从事生产劳动，但是是为生产劳动提供服务所必须的人员。材料包括主材、消材、小型工机具、手段用料、生活办公物资等。

　　主材是形成工程实体的材料，如钢材、水泥、油漆等。消材是在产品中找不到材料的原有物质形态的材料，是在施工生产中被消耗掉的材料。如焊条、砂轮片等等。机械设备指在施工生产过程中所使用的机械设备，如吊车、货车、空压机等。

　　资源的策划要根据合同范围规定的施工任务（WBS）及工作量、公司总部资源情况、工程所在地各种资源情况、资源的整合能力以及费用情况进行综合考虑。对资源的种类、数量、获得方式和费用进行策划。

　　4.5.1 资源的种类和数量的测算

　　要测算资源的种类和数量，首先要明确合同规定的范围，哪些是我们的工作，我们的工作中哪些是自己做的，哪些是其他的公司完成或者提供服务的。这就要求我们首先要把合同研究清楚，把工作界面划分清楚，把业主、总承包方、自身和相关方的关系理顺明白。这是资源策划的第一步，否则，开始就是错的，到后来问题就是接踵而至，无法收拾。这其中既要做好 WBS,又要在各项具体工作中细分工作范围和内容。

　　其次要尽量按专业统计清楚各专业工作量。在前期策划阶段，大多数项目的详细设计还没有完成，施工图纸还没有出来，每个专业的工作量统计，国内项目一般是依据初步设计和概算，估算各专业的工作量。国际项目一般都会有工作量清单，可按清单的数量为依据统计各专业工作量，相对于国内概算，清单要准确一些。有经验的施工单位会根据以往类似项目的工作量来衡量所统计的工作量是否与实际相符，做出相应的调整。

　　另外资源需求和工期的要求联系十分紧密，尤其是人力资源的需求与工期的关系最为密切，也是决定资源数量关键因素。因此在进行资源需求量测算时，要有一个相对准确的进度计划。

　　最后要清楚单位工程量的各类资源需求数量，这一点对资源的测算非常重要，它是资源测算的基数，也决定着资源需求的数量能否满足实际需要。这需要企业在长期的生产实践中，对使用的各类资源数据进行大量而长期的统计和分析，最终才能得出的符合实际的经验性基础数据。因各个企业的生产能力、管理水平、员工的工作效率不同，每个企业的材料消耗定额和劳动定额都不一样，同样的项目，资源需求的数量也不可能一样，因此决不可照搬别人的数据。单位工程量资源需求的基数，在自身企业经验数据的基础上要考虑作业环境的不同，做出适当的调整，以便更加符合实际需求。

　　获得了这些基础数据之后，剩下的事情就十分简单了。例如对钢结构专业的人力资源测算，一吨钢结构安装需要多少工时，乘以总的钢结构吨数，就可以算出安装钢结构需要的总工时，再除以每天的工作时间和工期就会得出安装钢结构的直接人力的数量。当然这样测算出来的钢结构安装人员数量是按照理想状态测算出来的，还要根据作业环境和不可预见的因素乘以一个调整系数，从而获得钢结构安装的高峰期所需要的人力。同样道理，工艺管道、动静设备、电缆铺设等等各个专业的直接人力需求都可按此法测算。计算出各个专业的人力需求后，将各个专业的人力需求数量按照进度计划上该工序或者专业所对应的时段进行叠加，就可以算出项目总体的高峰期直接人力是多少。这里的人力指的是现场具体操作的工人师傅。同样按照公司多年的经验，一个管理人员（工程师）可以管理多少个工人，确定管理人员的数量，同样根据一个中层干部可以管理多少个管理人员，计算出项目需要多个中层干部。本公司的工人、管理人员、中层干部的管理比例一般为 100:10:1.也就是说 100 个工人，需要对应 10 各管理人员，需要一个中层干部参与管理。有了高峰期人力，就可以以人力资源为基础，策划营地、施工暂设、劳动保护、施工机具等资源的需求。同样，根据工作量可以测算出主材、消材、机械设备等需求量。

　　4.5.2 最终形成资源需求清单

　　按照前面对各类资源数量的策划，结合国内、国外物资的特点以及各类资源的不同属性，分门别类的列出资源清单，清单中要有数量、时间、初步测算的单价及品牌。资源清单形成的越早，项目筹备的时间越宽裕，也就越能为现场节省时间和成本。

　　4.5.3 资源的筹备

　　资源的需求清单整理完成后，就可以着手进行各类资源的筹备和实施工作。根据公司体系管理的要求，进行人力资源计划的编制，材料、机械设备使用计划的编制和采购计划的编制。经过公司相关职能部门的审批后就可以进行资源的具体筹备工作。

　　资源筹备的原则，先保证现场时间要求，再考虑资源成本要求，同等条件下，先利用公司内部资源，再考虑外部资源。根据资源筹备的原则，对项目所需的各类资源要进行分类策划，哪些是需要在国内筹备的，哪些是需要在国外筹备的，哪些要利用公司的资源，哪些要进行采购和专业化分包的。将各类资源的筹备途径规划清楚，在执行起来才能有条不紊，既实现效率，又满足成本控制的要求。

　　需要注意的是，针对国际项目的特点和阿尔及利亚国家的有关规定，不论是人力资源还是各类生产物资，从国内调遣到阿国需要的时间周期都较长，一般情况下，在项目初期开展工作时，国内的资源根本无法满总现场的时间要求。因此现场前期需要的大部分资源要重点考虑在当地国筹集。各类资源前期筹备的数量和种类要根据总体进度的需要以及各类资源从国内到达项目所在国所需的动员周期进行综合考虑，既要满足现场前期需要，又要考虑各类资源的成本因素。项目前期资源的需求主要依靠国外的办事处进行筹集。

　　由此可见，在国外成立办事处，办理外国企业入阿手续以及在阿尔及利亚办理工商注册、开设银行账户是海外开展工作的首要任务，也是项目能组织好前期资源筹备的前提条件。因此办事处的成立一定要在合同签订后立刻进行，办事处成立的越早，对当地的情况了解越透彻，办理业务的时间越充裕，对当地资源的整合能力越强，对后续国内资源的动员更加有利。根据项目的总体进度要求和各类资源的筹备方式，进行资源的内部划拨、招标、采购工作。

　　4.5.4 资源调遣的策划

　　相对于各类资源需求数量的确定以及资源的筹集而言，国际项目资源的调遣是最重要也是最难控制的环节。国际项目资源的调遣涉及的环节多，手续复杂，周期长，且不确定的风险因素多，是影响项目的进度和成本控制最主要因素。因此对于资源调遣的策划是项目前期策划的重中之重，必须要做好调研，认真分析，考虑周全。