中油吉林化建阿项目组织机构的设计

　　第 4 章 中油吉林化建阿国油气地面项目的前期策划

　　4.1 项目前期策划的主要目的和意义

　　1、建立健全项目的组织机构，确定项目的主要人员，为全面开展项目建设提供组织保障，这是开展一切工作的前提和保障，也是确定项目管理模式的第一步。只有建立起适宜的组织机构，落实了主要管理人员，项目才能建立起有力的管理体系，依靠系统管理各项工作，后续工作才能全面展开、工作中才能集思广益、多项工作才能齐头并进。项目的组织结构、主要项目管理人员的素质能力直接影响到项目后续的执行质量，因此对于项目组织结构要认真研究，决不能敷衍了事，要针对项目的特点和要求设立适宜的组织机构。对于主要管理人员的选用更是要慎之又慎，这是建立核心项目管理团队的基础，决定的后续整体项目的执行力。这是项目启动的第一步，也是至关重要的一步。

　　2、熟悉合同范围，明确合同约定双方各自的责任、义务和权利，明确工作内容和工作标准，熟悉合同条款的规定和要求，明确纠纷的解决办法，找出合同有可能存在的风险并加以预防。针对合同的相关内容要组织学习和讨论，使相关部门熟悉掌握合同内容和要求。这是进行项目前期策划的主要依据，要引起足够的重视。

　　3、建章建制，用数据说话、按程序办事，为项目执行提供行为准则和工作标准。使项目的每一位员工知道每项工作应该由谁负责，应该怎样做，做到什么程度。使项目管理建立在体系管理的基础上，依托系统的力量全面推进项目管理，激发项目各管理系统的活力，明确员工的行为准则。

　　4、为项目执行提供资源准备，因国际项目涉及人员办理当地国的劳动指标、签证，大量物资需要长途海运和清关等一系列问题，因此国际项目的资源准备是所有策划中最重要的一项工作，也是最有可能制约项目执行的因素。在资源准备的过程中，能充分体现出时间就是效益，考虑周全细致是关键。因此这项工作也是所有策划工作中的难点和重点。

　　5、为项目执行提供行动方案，形成施工组织设计，理清整体项目的管理思路，明确项目执行期的总体要求、项目目标、管理重点和工作方法及措施。要让项目的主要管理者和相关管理人员知道将来项目的执行要如何组织、管理和运行。真正实现 Who 有谁去做？When 什么时候去做？什么时候做完？Where 在哪里做？What 做什么？Why 为什么去做？的 5W1H 的管理要求。

　　4.2 项目前期策划的总体思路

　　进行项目前期策划实施前，项目经理要根据工作提纲，对前期策划的各项工作进行布置和要求，落实每项工作的责任部门和责任人，制定各项策划工作时间表和工作要求，在策划过程中要根据策划工作的进展情况及时开展分析讨论和研究，集思广益。确保各项策划工作按时间、保质量、细致周全、有针对性、可操作性强。为后续工程项目的执行提供有力的支持和指导。

　　根据以往国际项目施工的经验和企业自身生产情况开展项目前期策划工作，策划以项目的资源需求为主线开展各项工作，将资源如何应用到整个项目的执行中，并最终形成实体工程和服务，从而实现合同范围规定工作内容和要求，并最终实现企业实现利润、培养人才、拓展市场的目的。

　　在资源策划中又要以人力资源为重点，人既是资源又是其他资源的使用者和组织者，在策划中要重点考虑人力资源的策划，一切从人的思想、行为角度出发，根据人的需求和行为习惯，运用组织行为学的知识进行项目组织管理策划，充分做到以人为本，发挥人员的主动性、积极性和创造性，发挥组织行为的合力，从而实现项目执行期的效率最大、效益最大化。

　　前期策划的主要流程如下图所示

　　从流程中可以看出，资源是策划的主要目的之一，同时也是其他策划的基础和依据。有了人力资源需求，就可以由此进行营地的建设规模测算和功能规划。

　　有了物资的需求就可进行预制场、现场暂设的规模测算和规划。同样在管理规定中也要针对人员数量、能力、素质的不同，采取不同管理方式。而施工组织设计中，更是要考虑根据不同阶段，采取不同方法，综合利用人力资源、材料、机械等物质资源从而实现项目各阶段的施工目标，使人、机、料、法、环有机的结合起来，最终实现工程总体目标。因此，资源的策划非常重要。所以本文的策划以资源为主线，贯穿策划的整个过程。

　　4.3 项目组织机构的设计

　　组织广义上讲是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。狭义上讲，组织就是指人们为实现一定的目标，相互协作结合而成的集体或者团体。组织可以是一个党派、一个社团、一个企业，也可以是企业内的一个部门或者是一个企业或部门内具有特定职能的团队或者小群体。对于项目的组织来讲就是指企业为实现项目管理的目标，将企业部门及人员按照职能分工和协作进行一次性的组合而形成的管理团队。

　　组织结构是组织为实现组织目标，组织成员在工作任务、职责和职权等方面进行分工、分组和协作而形成的结构体系。简单说组织结构就是组织为实现目标而进行内部分工协作的基本形式或者框架。它反映了一个组织中各工作部门或各管理人员之间的指令关系。

　　4.3.1 项目组织结构的类型比较

　　组织结构的类型从从企业角度考虑组织结构的类型主要有 1、直线制；2、职能制；3、直线职能结构；4、模拟分权结构；5、矩阵结构；6、事业部组织结构；7、委员会结构；8、控股型结构；9、网络型结构。

　　项目的组织结构类型目前主要有线性组织结构、职能型组织结构、矩阵型组织结构、（国际施工企业）事业部型组织结构。

　　1.线性组织结构

　　特征：线性的组织结构顾名思义整个机构的设置是至上而下纵向分布的。线性的组织结构最早在军事系统中应用较多，随后被建设项目广泛采用。项目经理是项目的最高指挥者，对项目的全面管理负责，机构中的各职能部门都是直线排列，各工作部门严格按上下级的关系设置，每一个工作部门只能对其直接的下属部门或者职员下达工作指令，每一个工作部门也只有一个上级工作部门，因此每一个工作部门只有唯一的指令源。项目上的所有人员的人事关系全部调入到项目上，直接受项目经理领导，公司的职能部门对相应的人员没有领导与被领导的关系，只负责对业务进行指导、监督和检查。

　　线性组织结构图如下图所示：

　　优点：线性组织结构的项目执行的效率很高，指令至上而下，具有唯一性和权威性，反应速度快，解决问题的效率高。人事关系容易协调，人员管理相对简单。

　　缺点：线性组织结构缺乏部门间的横向沟通和协调，对项目经理的能力和工作精力要求高，整个组织的综合管理能力差，管理不到位，横向联系困难。在特大型的组织系统中由于线性组织结构的指令路径过长，反而有可能造成项目运行效率低。

　　适用范围：线性组织结构是施工单位组织项目建设最常用的组织模式，主要适用于中、小型规模的项目。

　　2.职能型组织结构

　　特征：职能型的组织结构重点强调发挥企业职能部门作用，项目的工作人员主要由各职能部门确定，项目的大部分工作也由各职能部门完成，涉及到各职能部门之间的项目事务和问题由各职能部门的负责人负责协调解决，项目经理和项目部的职权和界面不清晰，更多的是传递信息和沟通协调的工作。

　　每一个职能部门可根据其管理职能对其直接下属部门和非直接下属部门下达工作指令，因此每个工作部门可能得到多个上级职能部门的指令，同时，多个指令中很有可能会存在矛盾关系。项目上的管理人员多数的人事关系在职能部门，受职能部门的委派开展工作，受职能部门的主管领导直接领导。项目经理的责权利相对较小。各生产类企业、事业单位、院校多采用这种模式的组织结构。职能型项目组织结构在项目管理上的应用多见于设计院。主要工作在公司总部进行，现场负责协调和信息传递。

　　职能型组织结构如下图所示：

　　优点：由于项目的主要管理人员由职能部门委派，工作人员的专业性较强，能很好地满足项目对专业技术的要求。员工主要工作地在总部，人事关系在原职能部门，因此员工队伍比较稳定，不需要过多的工作磨合。职能部门的系统管理能力很强，这种模式能很好地满足企业自身管理的控制和要求，体现企业的综合实力，实现企业的管理目标。

　　缺点：职能型项目组织模式由于项目经理的权限小，因此满足现场要求的能力相对较差，项目管理的执行力差、效率低。

　　适用范围：主要适用于对专业技术要求高的设计单位的项目管理模式，或者是项目规模比较小、工期较短的项目。

　　3.矩阵式组织结构

　　项目的矩阵组织结构是在职能组织结构和线性组织结构的基础上发展起来的，它结合了职能组织和线性组织结构的特征，同时也兼备两种组织模式的特点和优缺点。在有多个子项目同时进行的项目，一般多采用矩阵组织结构。

　　在矩阵组织中，设有纵向和横向两种不同类型的工作部门。纵向工作部门主要以职能为主的计划管理、技术管理、财务管理、物资管理等职能性质的管理部门，而横向主要是各个子项目部。在矩阵组织结构中的职员会得到纵向和横向的双重领导，也就是职员会接受项目经理和部门经理双向的指令，当指令发生矛盾时需要组织的最高指挥者进行协调或者决策。根据项目经理部和职能部门在组织结构中管理决策权利的比重，可以分为弱矩阵组织结构、中矩阵组织结构和强矩阵组织结构。弱矩阵组织结构中职能部门为管理主体，职能组织结构所占比重较大。强矩阵组织结构中项目经理部为管理的主体，线性组织结构所占比重较大。

　　矩阵式组织结构如下图所示：

　　优点：由于纵横双向管理，既发挥了职能组织结构中系统管理的优势，提高项目的综合管理能力和技术水平，又可发挥线性组织结构执行力强、反应迅速、工作效率高的优点。同时资源可以在多个项目中共享，既保证工作质量又可大大减少项目组织中人员冗余的问题缺点：项目经理与部门经理之间需要协调的事务多，在意见分歧时，不易达成一致，在一定程度上影响项目的决策效率和执行力，矩阵组织结构每个成员有两个领导，当他们的指令有分歧时，会令员工无法正常开展工作，项目团队的人际关系容易出现问题。

　　适用范围：该模式适合项目规模大，涉及的专业比较多，且专业技术要求比较高，由多个子项目组成的综合性大型项目。

　　4.3.2 项目的组织结构设计

　　从上面三种组织结构类型的介绍可以看出，不同的组织结构类型带来不同的项目管理模式，不同的组织结构决定了组织中的指令关系和报告关系的不同，决定了组织中将个体组成部门，部门再组成组织的方式不同，也决定了组织中部门沟通、协作、资源整合的方式和能力不同。组织结构的类型，会直接影响项目的执行能力和管理效果。因此一个好的项目管理结果首先要从选择一个适合的组织结构模式作为开始，才能使项目的有效运行有良好的组织保障，从而使项目能顺利开展各项工作，实现项目的各项管理目标。

　　组织结构策划前，要先完成项目工作任务分解（WBS），形成项目结构图。WBS是进行组织结构策划最重要的依据之一。要根据项目的合同及工程量清单认真逐层级的分解工作任务。工作任务分解的越细致对于管理者将来执行项目越有意义，在进行任务分解的同时，也是项目管理者理顺项目管理思路的过程，对于后期整个项目的策划与实施都有极大的帮助。组织结构的策划要根据项目结构图（WBS）、工作量的规模，涉及的专业、技术要求、现场环境、人力资源需求以及总承包的机构设置等相关情况综合考虑，设立相应适宜的组织结构。阿国油气地面项目工作量大，工期长，涉及的安装专业多，技术要求高，项目地点在国外，公司对项目支持力相对较小，意大利总包方的机构部门健全，人员分工细致，属于矩阵式的组织机构，根据上述情况，本项目拟采取矩阵式的组织结构模式。

　　在选择矩阵组织结构的同时，要考虑自身项目的管理要求和特点。该项目在海外，与国内沟通或得到国内支持的难度较大，为了提高项目的执行力，必须要发挥项目经理的作用，因此采用强矩阵的组织结构。强矩阵的组织结构就是以线性的组织结构为主，提高项目经理的管理权力，对于部门经理的职责要以服务、指导和监督为主，重点强调的是在项目经理的领导下开展项目组织工作，但又要强调职能部门对项目执行的系统管理的重要性，充分发挥职能部门专业性强的优势。

　　阿尔及利亚油气地面项目强矩阵组织结构如图 4.5 所示：

　　根据项目的总体施工任务及各专业的工作量和管理难度，成立由多个子项目部组成的项目群。根据各专业的工作量以及各专业的内在联系关系和持续时间，将一定规模、一定时间和一定联系的专业施工内容划分为若干个子项目，成立各个项目部。项目群由公司任命的项目总监全权负责管理。各个项目经理同样由公司授权任命，负责各自项目部全面管理。项目总监对总体项目群的经营指标和管理目标负责，各项目经理对各自项目的经营指标和管理目标负责。实体的工程内容在各自项目部完成，总体项目群不形成实体工程内容，只是各项目部工作的集合。

　　为了辅佐项目总监，更好地支持项目经理开展工作，项目群设置现场高级施工经理一名，现场高级经理作为项目总监的副手，主要负责各项目现场施工管理工作，协助项目总监重点对各个项目部加强管理，为项目总监提供项目进展情况，分析解决问题，对项目部工作提出要求和建议，为各项目部提出需要项目总监协调解决的问题。项目总监负责管理职能部门的工作，同时也对全部项目部的管理负责，但工作更多地偏重于职能部门的管理，负责协调项目部和职能部门的关系，负责协调总体项目与公司总部的事务。

　　各职能部门按照公司和总包方体系管理的要求设置，为各个项目的系统管理工作提供服务和帮助，并监督、检查各个管理体系的运行状态和现场执行质量，以保障项目的运行状态满足公司和总包方的要求，体现公司的综合管理能力，为项目的执行提供支持和指导。

　　项目经理可以根据现场的工作需要向职能部门提出自己的管理需求，让职能部门负责或者协助项目开展工作，提供服务和指导。为了很好的对应职能部门的管理要求，项目管理人员的专业设置要与职能部门的设置相对应，人事关系在项目部，同时要服从职能部门的指导、检查和监督。

　　为了使该组织结构模式能按预先设想的状态运行，实现强矩阵的组织结构，最大限度地强化项目经理管理职责的同时，又能使项目部和职能部门之间很好的配合，实现既能满足系统管理要求，体现公司的综合管理能力，又要发挥项目的主动性和积极性，提高项目部的执行力和工作效率的效果，必须在组织结构的细节上进行设计。

　　首先项目总监由公司任命，并全权处理海外所有业务，对整体的项目群经营指标和管理目标负责，并对项目群的现场高级经理、各个项目经理、职能部门经理进行提名，报公司审批，再由公司对项目经理下授权任命文件，且项目总监的行政级别要比项目经理高一级，自身要具有一定的声望，更要有很强的综合管理能力和经验。

　　其次项目部的管理人员的选用由项目经理负责，人事关系直接调到项目部，管理人员岗位设置要和职能部门相对应，以便于开展双向工作。职能部门的经理要挑选各专业管理的优秀人员担任，由项目总监任命，部门经理要熟悉系统管理的工作，有丰富的专业管理知识。职能部门的管理人员尽可能精简，具体业务尽可能发挥项目部管理人员的作用。职能部门的管理人员根据业务量的大小，可设置 1-2 名专职职能部门的人员，配合部门经理的工作，人事关系调到项目群。由部门经理提名，受部门经理直接领导。

　　在人员结构和任用做好的同时，必须要做好各项目部和各职能部门的职责分工，理顺管理程序和工作流程。尤其要把项目部和职能部门的工作界面划分清楚，同时还要使横向协作联系紧密，不能出现管理真空地带，这是开展好组织管理的关键，要认真分析讨论，并在执行过程中，发现问题及时调整。做到事事有人负责，人人清楚工作内容和程序。

　　要达到上述管理目的，总体项目群在职责分工和梳理管理流程的过程中首先要强调项目部的独立性，明确项目经理在各自本项目上对人、财、物管理的权威性，是第一负责人，使项目经理在组织项目建设时的责权利完全对等。各职能部门根据自己的管理专业和范围，事先对各个项目部提出相应的管理要求，并在工作中为项目部提供专业性的服务和支持，同时，也对项目部落实本专业管理情况进行检查和监督。对项目部实现有授权、有帮助、有监督的管理效果。以最大限度提高项目执行力，同时保障项目的各项管理符合要求，最终实现项目目标。

　　本文用较大篇幅论述项目的组织结构策划，说明组织结构在项目管理中的重要地位和作用，这是项目执行能否走向成功的最关键的第一步。因此对于项目组织结构的策划一定要给予足够的重视，且不可照搬他人，随意设置。要根据项目的工程特点认真分析，充分讨论，选对了组织结构，对于后续的事情就会达到事半功倍的效果。

　　组织结构确定后，相应的主要管理人员落实到位，就应该全面开展项目的前期准备工作，只要有条件的工作，尽可能平行开展，以压缩策划的时间，同时，各专业集中进行项目的策划和准备，有利于各专业间的协作和讨论，能提高策划的质量和效率，压缩准备的时间，为项目的实施赢得时间，创造条件。