第三章 M 公司渠道管理现状
一、M 公司介绍
（一）公司简介
M 公司是 M 集团旗下公司。M 集团由二十余家独立公司组成，横跨信息技术、消费电子与医疗电子等领域。各集团分公司分别深入产业布局，不仅是各行业内的创新领导者，同时也形成了高度整合的价值链。M 公司成立于 1998 年，前身为 M 集团全球信息技术服务与研发中心，在全球 100 个以上国家和地区有营运据点，提供 IT服务的软件系统开发和支持团队。M 公司拥有近二十年软件系统研发营运经验，其重点目标是将 M 集团三十多年以上全球营运管理经验与数百家知名企业客户积累的导入经验，透过人力资源管理软件，业务流程管理软件，供应链管理软件，制造执行管理软件等的规划导入及 IT 服务与外包等分享给追求卓越的企业客户，提供横跨两岸三地的领先的企业信息化管理整体解决方案。
M 公司的取名也是来自于印度语中“宗师，大师”,体现了公司成立之初锐意进取，成为业界大师级的 IT 及管理专家。M 公司的企业文化体系沿袭集团的文化价值系统。即围绕以“实现科技生活真善美”为终极目标的企业愿景出发，汇聚集智慧与诚信的老实聪明人，一起打造诚信的团队，诚信的供应商及诚信的渠道商网络。在追求卓越，多元化的专业能力的同时恪守热情务本，关怀社会，追求卓越的核心价值观。坚持信息服务专家的自我定位，以创造至真、至善、至美的信息服务为使命，用专业、高效、专注、热情的 M 公司精神来塑造 M 公司内在标准持续改善服务品质，创造完美的人机界面和客户满意度。
M 公司目前自 1998 年成立以来，先后获评“软件和信息服务也杰出贡献企业”、“中国软件行业领军企业”、“信息化创新成果人力资源优秀产品奖”等 40 多项奖项。在业内拥有一定的口碑基础。在 2003 年完善产品体系后，逐步开始国内的业务布局，先后在北京、上海、深圳、广州、南京、杭州、济南、青岛、厦门等地设立服务据点，目前拥有 10 个分支机构。公司在 2010 年获得 CMMI5 的管理认证。成为国内屈指可数的几家通过该项服务认证的企业。同时在线上与线下的市场推广方面，M 公司一直在不断完善和提升。公司的美誉度和品牌认知度在不断提升。
（二）产品介绍
M 公司自我定位为信息服务专家，围绕企业从生产活动到管理活动所产生的信息化需求出发，先后研发出了基于人事资本管理的 eHR（即人力资源管理软件）、基于流程优化管理的 BPM（即业务流程管理软件）、基于工厂端物料采购管控的 SRM（即供应链管理软件）、基于生产制造过程管控的 MES（即制造执行管理软件）。企业的行业和领域各有不同，为了满足各行各业的特色需求，M 公司特别提供了客制化的 IT 服务模块最大程度帮助企业成长过程中所遇到的各种各样的 IT 管理需求，实现企业的卓越成长之路。
M 公司产销一体，提供四大管理软件产品的产销业务和 IT 客制化服务。其中人力资源管理软件是 M 公司的核心产品之一，从卓越人才、高效协同、持续创新三个方面，透过 M 公司人才资本管理方案，为用户构建高效能团队。从 HR 的数据处理，到企业文化建设、员工服务，或是战略决策支持等等。该产品为企业解决了内部人力资源工作的持续成长与成功。
业务流程管理软件则是以平台为核心，历经了 16 年的发展，在长期的流程信息化实践中，深刻理解企业管控和运营的特点和需求，将不同行业、领域的流程管理经验转化为产品，提供企业流程管理循环最佳方案。
供应链管理软件从企业采购战略的制定到供应商绩效评估和发展，以及日常采购运行效率的提升，提供了一套科学、高效的供应体系管理思路，让供应商同企业无缝集成，针对生产、市场的变化，敏捷应对。
制造执行管理软件提供了覆盖企业全部制造过程的生产制造解决方案，融合了国际国内顶级制造企业的优秀管理经验，将人员、设备、物料等制造要素以精益生产的理念整合到供应链平台之上，实现制造端对来自前段客户需求的极速回应。
（三） M 公司运营现状
1. M 公司组织架构
M 公司总部在苏州，下属 10 个分支机构。总部采用产品事业部的模式进行管理，共有四大产品线，而在营销方面则根据区域来进行划分分别设置分公司，再经由各地的分公司发展渠道网络。各个分公司则按照直线组织的原则受该区部门的直接领导管理。
2. M 公司的业务经营状况
M 公司在各地的分支机构均有总部设立，并受总部领导和管理。公司总部的财务部、实施部、客服部、售前部等部门为公司总部及分公司的销售提供服务支持。
M 公司是以销售为驱动的组织，销售部承担了公司的业绩与收入来源，构成了整个公司的利润中心。同时也相对承担了公司最大的压力。从开发新客户，到拓展渠道网络，考察渠道商等，客户的项目实施情况追踪，签约回款等均由销售部负责。
产品从研发到最终至客户手中实施使用，需要经过售前调研-系统方案-投标-中标-项目启动-系统实施上线-数据导入-试运行。
M 公司成立之初的 5 年内业绩增长幅度很大，发展速度较快。随着国内软件行业如雨后春笋般的兴起，行业内厂商竞争加剧，近五年来 M 公司的营收增长趋于平缓，利润偶有下滑。M 公司 2010 年至 2015 年的营收收入及市场份额走势图如下图 5图 6 所示：
二、M 公司渠道运营现状
（一）M 公司渠道结构
M 公司在国内建立了 10 个分支机构（华南、华北、浙赣、苏皖、沪闵、鲁豫、台湾、东北、川渝、港澳），各分支机构下设不同的产品销售团队进行独立管理。各分支机构再自行开发培养渠道商。由此可以看出，M 公司由总部出发，从分支机构到渠道商是沿袭了比较传统的渠道模型。其渠道结构可见图 6 所示。
可以得出，M 公司通过将产品授权给一级经销商，再由一级经销商向二级经销商授权，最终将产品销售给用户上线使用。这种渠道结构是公司在刚成立不久为提升业绩增长速度而形成并使用的。这种模式让 M 公司能够在相对短的时间之内，飞速成长，得到了一定的市场份额。对 M 公司的成长有着不可小觑的作用。
但在多年的实际经营效果和最近的营收回款来看，这种典型的渠道结构还是存在诸多不可忽视的问题，并且频频出现的渠道管理问题已经严重影响了 M 公司持续的营收增长和渠道的稳定性。
综上所述，M 公司只有对渠道进行管理变革和提升，才能适应市场的竞争趋势，并扭转利润增长下滑趋势。
（二）M 公司渠道运转方式
1.渠道的产品供应
由 M 公司直接向分公司或一级经销商提供软件授权，一级经销商再向二级经销商提供软件的销售授权，二级经销商最终向客户提供产品和使用授权。价格由经销商和用户协商而定，但不能超过或低于 M 公司规定的上限或下限.
2.渠道的市场推广
M 公司提供全国性的线上或线下活动以及媒体推广的预算、策划或执行；各区域的推广，需由各分支机构向总部申请，经过 M 公司总部审核同意后，由 M 公司划拨预算，并由 M 公司总部市场部确定策划内容并执行。
3.售前咨询
管理软件产品区别于传统商品的一个重要特点就是软件系统属于专业知识密集度较高的产品，同时每一个项目因实施客户的行业属性而存在一定的差异。这就需要在售前团队里面加入技术顾问的角色配合打单。原则上，出于成本控制和效率优先的考虑，M 公司鼓励经销商培养自身的售前顾问团队。总部的售前顾问资源只作为标杆项目顾问指导和经销商的技术培训资源。
4.系统实施
M 公司负责承担分公司直接销售或经销商代理销售的所有系统的上线实施。强大的研发和实施团队是 M 公司最为核心的技术优势。同时，产品的同质化和国内软件行业中弱视品牌，重视客制化的市场需求都决定了现阶段 M 公司选择“产品+服务”的竞争战略。
5. 售后服务
和大多数传统渠道商品一样，M 公司设置了统一的售后客服处理中心。软件商品如出现售后技术问题，用户可直接联系全国统一售后服务热线，每家用户对应一个专职售服人员，7*24 小时提供技术咨询服务。
（三）M 公司渠道成员构成
目前，构成 M 公司的分销商成员主要来自于行业上下游或周边的合作伙伴，或是有管理软件销售经验的从业人员。主要分为以下两种类型：业务资源型合作伙伴：此类经销商因为依托政府资源或者社会关系，对大规模的软件采购有较大优势，对于 M 公司提供市场占有率有较大帮助。这部分合作伙伴占比达 73%以上。
产业链型合作伙伴：此类经销商因为在行业上下游生态链中有业务背景，对于同行业的讯息掌握及时，另外，自己本身有一定客户资源。通过整体协同的销售的方式为 M 公司贡献业绩及营收。此类经销商的占比为 27%左右。
形成这种渠道伙伴来源的背景主要在于：
首先，国内管理软件在创始初期，开拓市场的方式主要依赖于重点行业知名企业用户的口碑宣传。通过在几个核心行业的领域建立标杆案例逐渐演变为业内同一生态链的选型标准，进而形成其他相关企业的追随效应。这种方式需要软件厂商在核心的目标行业有大量的用户累积和客户资源。业务资源型合作伙伴因为其独具的政府资源或社会关系，对于大规模的软件采购有第一手的需求信息并且能够对订单的促成提供一定帮助。所以 M 公司选择业务资源型合作伙伴对重点行业的标杆案例的形成具有不可忽视的作用。
其次，M 公司的市场推广战略另外一点就是运用典型的标杆案例的影响作用，大规模的推进周边行业的客户订单。产业链型的合作伙伴由于早已对周边的行业经营多年，无论是在用户的需求场景化的理解还是市场信息的嗅觉方面都有一定优势。而且，由于本身都共处同一生态链，两者本来就存在很多潜在的客户交集。所以选择产业链型的合作伙伴也就成为了 M 公司渠道成员必然选择方向。
虽然现有的这些渠道商成员都拥有一定行业背景知识，但是各经销商之间的团队管理参差不齐。有的团队从售前顾问到专职业务配备齐全，有的只有一人单打独斗。
缺乏前期的顾问导入支持，需要 M 公司提供售前咨询服务。同时 M 公司总部对渠道商的统一指导比较缺乏，导致各经销商风格不一，没有标准的作业流程可遵循。而分销商的团队成员素质水平不一，有鱼龙混杂的现象，主要原因在于各地分支机构在选择渠道成员时过于宽泛，缺乏合理统一的筛选机制。
