第四章 M 公司渠道管理存在的问题及原因
一、M 公司渠道管理存在的问题分析
（一）渠道结构存在的问题
1. 长渠道让利润层变薄
M 公司的渠道结构比较传统，软件产品需要先经过渠道一级经销商，再经过二级经销商才能最终到达用户。该渠道结构虽然对公司初期的迅速发展做出了一定贡献，但是在行业整体市场发展有限，竞争局势越来越严峻的情况下。这种冗长的结构带来的只会是效率的低下和价格优势的丧失，对公司的发展带来不利。
M 公司早期创立的时候，考虑到需要在短时间内，迅速打开市场。于是采用了多层的渠道结构，这种结构的优点在于能够迅速带来订单。现在看来，这种长渠道的弊端日益明显，各地一级经销商下面平均都会部署 5 家左右的二级分销商。起初，市场环境利好的时候，每个成员都能分到蛋糕吃。近几年，逐渐出现因利润空间被压缩而出现的个别成员解除合作或加推竞争对手产品的情况出现。这种现象无论是对 M公司还是对区域的一级经销商都拉响了警报。
2. 长渠道带来的低满意度服务体验
长渠道通常都不可避免地存在或多或少的用户反应滞后的情况。当团队协作良好，沟通顺畅时，问题不易被察觉。一旦，客户交付发生复杂问题时，由于涉及的各方成员较多，容易出现服务滞后的问题。
虽然，M 公司一度将服务作为区隔与其他竞争对手的核心优势，但长渠道所导致的服务反应滞后成为制约其市场口碑传播的主要原因。通常，如果是由二级代理商贡献的订单，将由一级代理商出面签约。而实施则是由 M 公司总部派驻技术人员驻场服务。这其中涉及到客户、M 公司实施团队、M 公司总部、一级代理商、二级代理商层层关卡。当出现服务需求调整时，也需要经过层层沟通才能最终提出解决方案。
这种长渠道带来的低满意度的客户使用体验终将削弱 M 公司的核心竞争力。根据 M公司市场部及客服部门的统计。截止到 2014 年第三季度用户投诉量就已经超过了2013 年全年，而且第三季的客户满意度调查指数较去年同期下降了 10 个百分点。客户因为服务满意度问题转而投奔其他厂商的案例也逐渐增加。服务体验带来的问题已然迫在眉睫。
（二）渠道成员选择存在的问题
1. 渠道成员素质良莠不齐
笔者在对多家经销商进行走访后发现，M 公司的经销商尤其是离总部较远地区的经销商的团队素质良莠不齐。对经销商的选、用、育、留等培训管理及因各地文化差异带来的沟通冲突的协调管理方式有待提高。规模较小的经销商存在要依靠 M 公司的力量来完成业务拓展的习惯，独自开发的能力较弱，这导致了经销商无故占用总部资源。这种情况除了会严重影响 M 公司总部直销队伍的资源调度，引起直销和分销的资源分配冲度之外，还会带来潜在的人员流动风险。由于经销商独立经营，独立核算，且有某些经销商有自己的独立业务，频繁的调用总部人员，对于产品的安保存在一定风险。而且某种程度上可能会导致总部人才流向经销商。
2. 渠道成员管理水平不一
除了渠道成员本身的资质情况良莠不齐外，各渠道的管理水平也参差不齐。有的经销商已经具备完整的团队管理机制，有的则是散兵放养式管理，甚至是单枪匹马的状态。虽说渠道成员与 M 公司之间并不存在上下级的管理关系。但为保证成员长期的成长和稳定的合作关系考虑，M 公司还是应该把团队资质和管理水平作为衡量经销商的准入标准。
（三）渠道成员培训和绩效激励存在的问题
由于公司的组织架构并未将渠道体系纳入管理系统，M 公司总部对渠道商的进入到退出缺乏从始至终的培训服务支持及系统的绩效考核标准和奖励规范：
1. 缺乏系统的渠道培训
M 公司目前现有的渠道成员来自不同地域，不同背景，技术能力和专业水平高低不一，主要体现为，对公司的产品和品牌的价值进化等知识储备不足，同时某些跨行业的渠道成员对于软件行业本身就存在先天的专业知识短板。无论是对于 M 公司品牌的认知和公司文化的认知不足还是自身技术力量的薄弱都会对渠道的市场拓展形成一定障碍，同时也不利于 M 公司整体品牌形象的推广。
2. 渠道成员的绩效和激励问题
目前 M 公司仅对直销团队有明确的年度和季度业绩目标和考核要求，对于经销商的业绩表现仅停留在被动接受层面，如果要进一步拉动整个公司的营收，创造下一个利润增长拐点，做好渠道经销商的绩效目标管理和激励将是很好的改善方向。
（四）售前技术资源分配存在的问题
1. 区域的售前技术水平有待提高
目前，M 公司的总部有实力强劲的售前顾问团队，主要负责各产品的售前技术咨询工作，同时在各业务区配备相应的产品顾问支援区域渠道的产品销售。在考虑交通成本、服务便利性等各种因素的情况下，原则上各经销商有售前需求时，优先派遣经销商所归属的区域所在地的技术人员提供客户的需求调研和方案演示等工作。但是由于区域的技术培训资源有限，通常会出现区域的售前服务水平滞后于总部的团队，解决不了用户的问题，最终仍然由总部售前顾问前往区域支持，这样既浪费了本地的人力资源和交通财务成本，又浪费时间降低了效率。对跟单的时效性影响较大。这也会造成经销商对 M 公司的售前反应能力提出质疑。
2. 经销商的技术资源有限
另外，原则上 M 公司是没有义务提供售前资源的。售前的技术咨询工作应由经销商自行承担。但由于经销商团队在技术咨询力量方面的单薄导致大多数的经销商还是依赖 M 公司总部来进行售前的方案咨询工作。
因此，针对目前售前资源短缺的情况，提高区域售前服务能力成为迫在眉睫的紧要事项。只有提高售前服务能力，才能为销售提供前期的基础资源保障从而实现市场营收增长。而当前最为可行的就是改变当下的厂商提供售前服务的模式，转换经销商的服务意识，提高经销商的售前能力。
（五）渠道回款的问题
M 公司的财务回款情况不容乐观，对渠道商的财务信用缺乏系统管理，导致经销商的项目账期过长，甚至多次出现坏账，呆账，财务回款状况不理想。笔者对 M公司以往五年的财务回款情况作了简单了解。从 2009 年开始，渠道的应收款回款情况逐年下降，逾期款占应收款的比例逐年升高，如下图所示。回款率呈持续下降趋势，5 年之间下降了 40 个百分点。不良的财务回款状况导致 M 公司现金流的短缺，严重影响公司的正常运营。截止到 2014 年年底 M 公司的渠道经销商的应收账款不良回款（即拖欠款）率为 60%,与以往相比增长幅度较大，见表一（六）渠道成员及 M 公司之间的冲突问题
M 公司近些年来在渠道管理方面，频繁出现混乱状况，渠道成员之间，渠道经销商和 M 公司之间都存在着各自的利益纷争。这在渠道建立之初，不愿意看到的局面。
1. 渠道成员之间的冲突问题
以华东区为例，该大区设置了两家一级经销商。分别在上海和浙江。这两地的管理软件市场较为成熟，竞争也比较激烈。M 公司虽然对经销商的区域做了划分。但并未明细到客户总公司和分公司的区域限制。当出现总公司和分公司分跨两个业务区时，订单争抢的情况便时有发生。渠道管理制度中没有细则分区的条例，出现问题时只能是拍脑袋进行定夺。因为没有具体制度的硬性说服力，失单的那方通常会将不满情绪转移到 M 公司，从而形成不稳定因素。
2. 渠道经销商和 M 公司之间的冲突问题
渠道经销商和 M 公司之间并没有明确的业绩指标规定，但年底的业绩分红却与业绩的高低相挂钩。对此，一些渠道成员也是有些许不满。M 公司的出发点虽然是为了吸引更多的渠道成员，不设门槛。但对于营销目标的达成来说是没有正面鼓励的。
同时，因为没有共同的目标绑定，也容易形成经销商的散漫态度。
二、渠道问题产生的原因分析
综上，M 公司在渠道管理的方方面面均出现了大大小小的问题。而出现这些问题的原因主要在于在渠道建立的过程中没有建立系统的渠道管理制度并将其应用于实际管理活动中。在渠道成员选入，渠道商的服务意识和服务能力培养，渠道商的业绩管理和绩效激励以及回款管理等方面没有制定合理的管理体系和实践指导标准。
（一）渠道结构问题的原因分析
M 公司所采用的多层经销商渠道结构在软件厂商为数不多，行业迅速发展的那几年，可能不会对利润构成有任何影响，而且这样的经销商结构布局可以迅速为其打开市场。而现今国内的管理软件厂商增长速度非常快，而行业整体市场需求的增长则趋于平稳，白热化竞争成为常态，厂商的利润空间必然越来越薄。此时产品传递过程中，如若仍然存在过多的利润分割段，对 M 公司来说降低了价格优势，对于经销商来说，逐渐稀释的利润层也对他们的生存构成了危险。带来的后果便是降低了对 M公司的品牌代理忠诚度。经销商会在追求利润最大化的驱使下，寻求其他替代品牌或者同时经营两个竞争品牌，这对于 M 公司来说是极大的打击。同时，由于经销商层级过密，M 公司作为产品的研发厂家和最终使用的用户的沟通距离太远，不能对市场作出第一时间的反馈，对于 M 公司的软件产品的提升和实施服务的改善是有影响的。
（二）渠道成员选择的问题原因分析
如上文所述，M 公司目前的成员构成水平参差不齐。在经销商选择的问题上存在管理漏洞，缺乏完善的经销商选择标准和条例。因此难免会出现鱼龙混杂的局面，带来一些信用不良的成员。影响整体渠道成员的质量和整个渠道结构的稳定。造成这种问题的原因主要有以下两点，1. 缺乏渠道成员选择指导标准
M 公司的渠道成员选择主要依赖于区域的分支机构进行。总部没有对选择什么样的人员作为经销商制定明确的指导原则作为依据。因此，在实际操作过程中，不同区域的机构按照自己的想法海选经销商，甚至有的区域根本无标准可依。这样的选择显然是随机的，不合理的。在这样的选择秩序下引入的经销商团队很难形成统一的团队素质。
2. 缺乏合理的渠道成员选择流程
M 公司的渠道成员确定过程也比较草率和粗放。最夸张的情况是，M 公司总部在依据各区域分支机构提供的候选成员确认时，只要求提供简单的资质证明文件，和简单的会务沟通，就可以基本确认其成员身份。随后只要一纸合约便可实现合作关系。这种没有经过各种评审标准流程的确认显然是轻率的，对于经销商的准入门槛也比较低。
（三）渠道成员培训和绩效激励的问题原因分析
M 公司的内部培训和绩效考核激励等均由公司的人力资源部门统一执行，公司内部成员很少出现培训和绩效激励的问题。因为，公司的企业文化就是提倡员工与公司共同成长。因此，每个部门根据人员的配备，都有相应的培训经费。而人力资源部门的培训体系也针对各类型人员的不同培训层次设置了合理的培训计划。另外，公司也有完善的 PDCA 考核机制。
但是，渠道成员却在公司最为擅长的人事管理的这两大环节出了问题。根本原因就是因为 M 公司根本没有把渠道成员的绩效考核纳入到 M 公司的管理系统中。首先，渠道成员在引入之后，很少会对其进行向普通员工那样的企业文化的培训。很多渠道成员在合作多年之后，甚至都不太了解 M 公司的价值观体系。
同时，对于跨行业的经销商成员，M 公司也没有为其提供完整的技术培训课程。
导致，新进的经销商只能通过简单的公司介绍 PPT、视频资料、公司产品宣传册等材料以及区域分支机构成员的只言片语来进行有限的自我培训。
（四）售前技术资源分配的问题原因分析
传统的 IT 管理软件的经销商始终认为软件代理只是单纯的光盘代理，而没有更多的技术层面的价值传递，在整个管理软件价值输出的过程中扮演的角色较为单一，根本没有把服务作为利润标的。M 公司的渠道团队中，绝大多数的渠道成员不管是管理人员还是销售人员都很少有对客户提供咨询服务的意识，只是简单的建立联系，促成交易。而管理软件有别于任何一个可见的有形商品，软件不仅仅是一张光盘，尤其是企业管理软件。它承载着的是一种管理思想，和企业管理的咨询方案。是在企业管理出现问题或进行流程优化时的一种必要的管理思路。是一种知识和价值的输出。
因此，渠道经销商如果仅仅停留在软件销售的商务层面对其长期发展也是不利的。除此之外，经销商事实上也没有足够的服务能力。经销商的团队很少充足的有服务能力的团队成员。
渠道成员在没有服务意识和服务能力的情况下，最终的结果只能是所有的技术资源全部依赖 M 公司进行协调。M 公司对此也难辞其咎，因为如前文所述，M 公司对渠道商的管理没有实质性的制度制约。除了没有系统性的培训、考核、激励体系外，平时的技术性的培训交流也比较少，这显然对 M 公司的渠道技术能力和服务意识的提高是不利的。
另外，在渠道经销商售前资源需求发生的时候，M 公司的资源分配也有存在人为偏袒的情况，通常由于自身有一定技术能力而不能得到总部技术支援的一些渠道成员对 M 公司的品牌粘度会降低进而影响品牌忠诚度。因此，技术支援分配不均会导致了 M 公司在渠道成员之间的公正性的形象。
（五）渠道回款的问题原因分析
笔者对于经销商拖欠款情况做了简单调查，发现拖欠款除了因为客户原因不能及时支付外，很大程度是渠道商自身原因没有及时催收或是挪用本该结算给 M 公司的款项。
究其原因主要有：第一，竞争环境恶劣导致信用资质不良的用户进入。第二，M公司内部的回款管理机制有待提高，M 公司针对渠道成员的不良回款没有明细的管理细则，对不同类型的拖欠款没有指定标准的处理规范。第三，M 公司没有给渠道成员形成足够大的回款压力。这三大原因导致 M 公司的财务出现了不良账款，影响了公司的现金流和正常运营。其中，多以小规模的经销商为主。此类经销商由于自身的经济实力有限，在遇到多个项目同时进行时，常常因为现金流的捉襟见肘而挪用总部其他项目的回款款项。另外，M 公司在经销商选择的问题上存在管理漏洞，缺乏完善的经销商选择标准和条例。因此难免会出现鱼龙混杂的局面，带来一些信用不良的成员。影响整体渠道成员的质量和整个渠道结构的稳定。
（六）渠道成员及 M 公司之间的冲突问题原因分析
1. 渠道成员之间的冲突问题原因
渠道成员之间的冲突问题主要体现为各经销商成员对于业务归属区的争议问题。渠道成立之初，市场占有率有限，区域抢单的行为较少出现，因此公司对于区域的划分比较粗放。按照各分支机构的所在地做了简单规定。对于跨区抢单的行为并未做具体的处罚条例规定。这对于后期的渠道跨区销售和渠道冲突的产生埋下了诱因。当争议订单出现时，没有明确的条例可以参照作为处理标准。
2. 渠道经销商和 M 公司之间的冲突问题
M 公司成立之初为了迅速抢占市场，选择了比较宽松的渠道政策，对于渠道成员的年度业绩指标不做具体规定，希望通过这样看似较低的门槛吸引渠道商进入。但是这同时也引发了一系列的问题，而问题的根源便是渠道商和 M 公司之间没有共同的目标绑定。如果把 M 公司和渠道成员看成一个团队的话，M 公司没有做好团队目标的规划，导致成员没有具体的执行方向。散漫的团队氛围导致业绩的不理想，这对M 公司的整体营收增长不利，从而影响渠道成员的分红，从而打击了渠道成员的积极性，引起不良的团队沟通氛围。冲突难免就会产生。
尽管 M 公司在渠道的支持上不断投入，但是迎来的却是渠道经销商和客户的一再抱怨，使得该有的价值输出没能发挥作用，而不必要的内部冲突和重复的沟通协调带来的是客户体验的下降。这种低效率管理带来的是财力、人力、物力等各种资源的浪费。在竞争愈发激烈的市场环境下，这对于 M 公司的继续成长是不利的。
