第五章 M 公司渠道管理的改善思路
一、调整渠道结构
目前的渠道结构不能在经营成本既定的情况下，带来较高的效益产出，因而渠道结构的调整势在必行。
（一）精简渠道结构
1. 减少发达地区的渠道中间层
在原有的渠道结构基础上做扁平化处理，即最大限度地改造和优化产品从提供者到最终用户的所有的传递渠道，减少中间的销售层级，取缔二级经销商，减少渠道管理的成本，提高渠道管理的效率。并最终实现企业和用户的利润最大化。从而使产品的生产者、主要渠道经销商获取更大的收益，产品的用户以较低的价格获得更好的产品和服务。管理软件除了产品本身之外，还涉及到服务。在产品日益同质化的竞争环境下，唯有拉近产品生产者和用户的距离，增加厂商对市场的控制力，提高厂商对市场变化的灵敏度，才能用品牌的价值借势壮大市场规模。
M 公司总部在苏州，同时在华南、华北、东北、浙赣、苏皖、鲁豫、沪闵等地设立了十个分支机构。然而，各分支机构的业务发展高低不一。华南、沪闵、浙赣、苏皖、等地经济发达地区的业务产出较高，销量和其他地区相比有很大优势。同样，这几个地方的竞争激烈程度也高于其他地区。这四个地方的市场认可度已经建立，而且用户对于管理软件的熟悉程度也比较高，同时，由于这些地区的竞争，利润空间相对比较薄。因此，这四个地区应该削减渠道层数，给渠道商腾出更大利润空间，增加主要渠道成员的粘度。另外，产品竞争的同时也存在着优质渠道资源的竞争。所以，渠道扁平化对 M 公司提高在该地的优质渠道的控制力也会有很大帮助。
2. 暂时保留北方市场现有结构
而除此之外的鲁豫、华北、东北等地管理软件市场的整体认知有待进一步培养，因此在这些地区始终还是需要更多的渠道资源来进行市场拓展。用较长的渠道结构层来进行初期的市场推进。
综上，对 M 公司的渠道结构优化不能粗放地全部扁平化，而应该视各地的市场情况而定。比如，应挑选市场开发较成熟的地区。而在这些地区中，则应优先上海、浙江、广东等地试点操作渠道扁平化，减少二级经销商。将原来的渠道结构缩短，直接由一级渠道商向用户提供软件产品。其他鲁豫、东北等地仍然延续二级经销商结构。
在削减二级经销商的过程中，要处理好成员的情绪，以圆融的执行方式和方案进行处理。同时，对于有能力且忠诚度较高的二级经销商可以考虑培养其向以及经销商发展。调整后的渠道结构图如下图所示
（二）保证渠道合理密度
值得一提的是，在扁平化的同时，应为二级经销商的削减会同时引起市场覆盖密度的降低，容易给竞争对手有可乘之机，因此应该要同时做好“削减和扶持”工作，即根据各地的市场规模大小，重新布置渠道地盘，保持应有的覆盖率和密度。在削减的同时，培养新兴的一级渠道成员补入以抵消布局漏洞。
对于企业管理软件这种服务附加值较高的产品来说，精简渠道结构有诸多好处：
除了能够减少多层级的沟通成本，方便用户和厂商的信息流通外，对于服务的便利程度也是会有很大提升。而且更加有利于厂商对渠道成员的控制，减少尾大不掉的风险。
同时，在此过程中，也可以对渠道成员进行一次梳理，把不合格和低质量的经销商进行排减。保证渠道整体的高素质。
二、建立标准的渠道商引入机制
（一）成立渠道管理组织
M 公司之所以在渠道管理上止步不前，其主要的原因就是对于渠道缺乏统一的管理。渠道成员由分支机构独立开发，独立管理。这种模式带来的局面就是渠道成员的鱼龙混杂，素质参差不齐。对于 M 公司的品牌形象也有一定的负面影响。因此要对渠道进行调整，必然需要建立一个通知调度的渠道管理中心。把渠道管理纳入 M公司的组织架构体系中去，成为公司的独立的利润核算中心。渠道管理组织或平行或归属于市场部，对公司所有地区的渠道成员进行统一管理，从渠道经销商的择入，到渠道商的培训、绩效考核、冲突管理等进行规范管控。调整后的组织架构图如图所示（二）建立渠道成员准入原则首先必须明确渠道成员选择过程所坚守的准则。相对于传统快消品行业来说，管理软件面向的是企业级用户，所以需要的市场密度不会很大，而产品的技术内涵和延伸的管理理念价值却比较高。另外，管理软件产品本身的同质化的趋势严重，而随产品而生的服务却能彰显厂商公司与众不同的品牌价值。所以渠道成员合适与否显得至关重要。所以要挑选有一定行业背景，了解管理咨询，本身有固定行业资源的渠道经销商才能在既定成本下挖掘更为有效和优质的客户。总结 M 公司的渠道成员挑选时可以依照如下的几条标准执行：
（1）相互认同：这是最为基本的考虑要素，体现为渠道成员必须对 M 公司的企业文化、价值观和营销目标有一定的认同基础，这有利于培养渠道团队的品牌认可和忠诚度。
（2）精准布局：选择渠道成员时，一定要按照各区域的市场规模和竞争情况有计划有步骤地进行布局。
（3）资质筛选：对于渠道成员的资质按照标准流程进行审核，对于成员诚信度、市场拓展能力、行业资源等各维度进行细项评分从而得出筛选结果。
（三）确立选择渠道成员的流程
1. 确定寻找 M 公司渠道成员的主要路径
海选潜在的渠道成员，对于应征而来的渠道成员进行基本资质筛选（工商税务、基础行业资源等），对于渠道成员的各项资质能力进行考察-根据各项加权得分作出最终判断，确定参选成员正式加盟 M 公司，成为 M 公司合法渠道商。
2. 海选渠道成员的途径和方法
M 公司原先的渠道成员甄选方式比较单一，主要依赖于各地区的销售单方面进行。眼下，这种模式不再适应快速发展的市场环境。而应该更加主动，多方位出击寻找合适的渠道商。
结合当下工信部深入推进两化融合的局势，M 公司可以尝试通过行业协会或本地的行业联盟组织来发布渠道招新的信息，结合线上和线下的模式，同时继续鼓励区域的销售进行进一步的深挖，另外，再邀请周边产业链的区域伙伴参加渠道大会来造势，尽可能地让潜在的渠道资源了解并前来洽谈合作。
（四）确定选择渠道成员的标准
在上文所述的渠道成员择选的几个基本原则下，我们还应该明确考察成员的具体标准体系。根据目前 M 公司已经出现的相关问题，结合当下传统渠道的挑选标准。
我们应着重考量如下因素。
1.综合素质
管理软件行业是一个管理知识密集型行业，对于从业人员的专业素质有较高要求，因此在挑选渠道成员时，首先应考察成员是否具备相关的 IT 技术或营销背景，对于行业发展的趋势是否有一定认知，对于团队和企业管理有相关的咨询背景。除此之外，是否对用户的上下游产业链有所了解。因为，用户同行业中的上下游企业都有可能成为 M 公司的客户资源。
2.财务状况
渠道成员应该要具备相应的资本规模才能胜任 M 公司产品的市场需求。M 公司所经营的管理软件产品有别于传统的有形商品。软件产品交付后有一定的实施周期，因此回款周期会比较长，而是否具备一定的财务能力能够应对数月的资金周转就变得尤为重要。项目的实施周期包括前期调研、方案制定、二次开发、数据库处理、系统上线试运行等环节，根据实施的难度、范围不同，需要的时长也不同，短的 2-3 个月，长的有半年以上的。因此，合格的渠道成员应具备足够的资金能力和良好的财务管控能力，这样才能有效保证厂商的款项能及时支付。而信用状况也是考察经销商财务状况的另外一个衡量维度，软件产品都是通过转账汇款，且有一定支付账期。信用状况不良的经销商带来的是前文所说的不良回款问题的主要原因，这会严重影响 M 公司的资金周转和正常的管理运营。因此，在挑选经销商时，除了要选择财务实力雄厚的渠道成员，同时还要兼顾其实否具备良好的信用资质。
3.销售实力
M 公司选择渠道模式的目的就在于迅速拓展市场，提高市场覆盖范围。所以经销商的销售能力对于 M 公司来说是最为关键的考核要素。销售能力的考核主要包括经销商内部销售团队的规模，每个业务员的综合素质，近三年的销售业绩等等情况。
除此之外，还可以通过其客户资源的积累侧面考察其行业深耕的潜力。另外，可以从其服务过的客户做一个满意度调查。这样由内而外，全方位对其营销能力、行业资源、？
33服务能力等有一个全面的了解。
4.社会资源
M 公司的主营产品，管理软件主要是依赖于招投标和业务推荐。目前，M 公司需要大力拓展金融及政府公用事业的行业用户，通过知名大型集团企业的使用案例作为标杆进行推广。因此，如果渠道成员能在这些行业领域中有一定背景，或合作历史，对 M 公司将会带来很大的帮助，而这部分渠道成员也必然会成为 M 公司成长历史上的中流砥柱。
5.经营产品
渠道成员选择过程中，不能忽视成员的经营产品情况，要对成员的经营产品做深入了解和分析。了解经销商的产品与 M 公司的管理软件产品是否能有效地配合销售运作。理想情况是能够高度配合，次之为平行，应尽量避免有交叉产品出现的同业经销商。比如，以人力资源管理软件为例，有一些渠道商是经营人力资源外包和管理咨询的，这种组合既能为客户带来管理的变革又能同时解决系统采购的选择问题，一举两得。对于 M 公司和经销商来说是互补的搭配营销。
6.管理水平
渠道成员能否有独立的团队管理能力应该被纳入渠道成员的选择标准体系中。一来，管理得当的经销商对以后双方的沟通更为有保障。同时，也减少了 M 公司对其进行基础培训的精力。二来，有良好管理的团队在团队协作等方面都能让用户有更好的服务体验。另外，着眼于长期合作的考虑，内部管理良好的渠道成员在建立稳定的长期合作关系方面有天然的信任优势。
（五）制定渠道成员的评分细则
依据渠道成员选择标准对潜在的经销商作出具体的打分评价，并根据重要性不同得出各标准的权重比例。打分人员构成为和渠道成员有接洽的各部门代表人员。这样，尽可能全面的得出渠道成员的综合评比，打分具体步骤如下，
（1）明确需要打分的各个项目
（2）评估各条项目的重要性，得出各项标准的权重比例
（3）再请渠道对接的各业务部门如市场部、人力资源部、销售部、研发部、售前顾问部、实施部等进行打分
（4）将各部门的打分乘以各项标准的权重最后汇总合计得出每个潜在渠道成员的最终得分
（5）比较各渠道成员的得分，给出排名，最终做出渠道成员的选择结果
