互联网下零售企业商业模式创新路径

　　4.2 互联网思维下零售企业商业模式创新路径。

　　第二章理论研究部分提到早期商业模式创新途径的研究的侧重点主要在商业模式组成要素创新方面，随着学者们对商业模式认识的不断深入，研究视角也逐渐变得丰富起来，而本文认同从商业模式组成要素以及价值链相结合的视角出发研究商业模式创新路径。

　　从上节的分析可以看出，互联网思维下银泰和苏宁都进行了转型变革，商业模式的组成要素以及价值链活动均受到不同程度的影响，其转型过程验证了改变商业模式组成要素即价值主张、企业关系网络、组织形态以及盈利模式可以实现商业模式创新，通过对价值链上某一环节的价值创新也可以达到商业模式创新的目的，分别是整合资源、线上线下协同发展，优化企业关系网络、构建"双向化"价值链，改革组织形态，创新多元盈利模式。在对零售企业商业模式创新路径研究过程中，本文也有了一些新的发现，比如不同类型的零售企业根据所处阶段不同，选择不同的线上线下融合的方式；构建"双向化"价值链和平台化组织形态，形成以零售企业为核心的生态圈；改变传统的产品差价盈利模式。

　　1. 整合资源，线上线下协同发展。

　　零售企业因为所拥有资源不同、发展目标不同等原因，线上线下融合方式以及成熟度也各不同，但是零售企业商业模式创新都应该遵循线上线下多渠道融合的发展趋势，因为从消费者需求角度来看，单一的线上渠道或者单一的线下渠道都不能满足消费者购物的需求，而线上线下融合能最大程度地充分利用企业资源，是一个成本低效率更高的一种运行模式。

　　将线上的便利与体验的特性和线下展示与服务的功能进行完美的融合，应用互联网技术与零售核心能力进行充分的对接，从而更好地满足消费者的需求，形成可持续发展的商业模式。实行线上线下同价，关闭部分无效或低效门店，相对缩减传统业务以提高运营效益。重新定义实体店和电商平台的定位和功能，实体店除了销售外，更应着重增强展示、体验、服务、仓储、物流等功能，满足消费者对体验的需求；电商平台相当于另外一种形式的 24 小时营业的的实体店，重点在销售，特别是标准化产品的销售，侧重便利性。这两个平台共享同样的库存、商品、物流、服务。

　　除此以外，本文发现，伴随着企业所处阶段不同，按照线上线下业务的占比可以分为线下为主模式、线上为主模式，最后向线上线下结合模式发展。

　　一是对于传统零售企业，其优势在于线下的已有门店和长期零售经验，这类型的零售企业应当抓住电子商务机遇，积极开拓线上渠道，从而达成线上线下协同。从国外成熟的零售市场看，许多传统零售企业通过发展线上渠道，最终达到线上线下协同，提高企业竞争能力，在欧美等发达国家中，传统零售商如苹果、DELL 等早已经凭借自身的品牌和资源优势，渗透到电商领域中。

　　二是纯电商应当注重发展线下业务，因为在零售业，电商无法取代线下业务。

　　对于零售业来讲，不管是电商还是线下销售，其根本必须的行业环节是一致的，电商并没有因为销售终端的媒介变了，就省略了作为零售行业必须的采购，仓储，物流等环节；因为电商与传统线下交易的不同的销售体系，消费者不能在购买商品时真实的对比所想购买商品，于是价格成了最可参考的内容，这便使得各个电商更容易陷入价格战的困境，然而一旦陷入价格战，大家便都无法脱身，往往多败俱伤。电商的正确行为方式应当是始于价格，终于服务，而不是靠低价博眼球。

　　所谓终于服务，是在线下销售的基础上，做以相关补充，或者是专供，或者是某些理念，抑或是特定的服务。宣传信息和采集数据是电商更需完成的内容。线上为线下提供更广阔的市场背景和更充分的需求调研，线下为线上提供更优质的产品和服务保障，两者相互促进，相互补充，才能在运营的过程中立于不败之地，让投资人和消费者都满意。

　　2. 优化企业关系网络，构建"双向化"价值链体系。

　　如下图 4.1 所示，传统零售企业的外部价值链是简单的上下游关系，从供应商和品牌商、零售企业、客户到售后服务，都只是简单的职能分工与合作关系，他们之间的信息是不共享的。而互联网思维下零售企业的价值链中，各环节应该是彼此间分享各自的信息和知识，通过对信息进行专业化的处理，通过知识整合双方的资源以形成各自竞争力，形成战略联盟。互联网思维下，企业要想在虚拟的市场中赢得竞争，不仅要与价值链上的各方建立联盟关系，还需要与一些同行企业结成联盟，此来扩大、加强自己的伙伴网络联盟。

　　互联网思维下，零售企业作为供应商、品牌商与客户的联系的桥梁，应该优化企业关系网络，与客户、供应商、品牌商形成双向化的关系，不仅能够降低企业成本的同时提高运营效率，还能完善用户体验。

　　对于供应商，企业与供应商既建立合作伙伴关系。建立长期稳定的合作伙伴关系，零售企业可以得到供应商可以提供价格优惠。零售企业与供应商建立双向化关系，更重要的是加强两者之间的信息交流，在不泄露商业秘密的前提下，供应商应与零售企业共享存货状况、生产能力计划、生产进度、促销计划、需求预测、装运进度等方面信息，建立产销联盟，对消费者的需求做出迅速反应。而零售企业尽可能地帮助供应商解决物流和资金问题，为供应商提供准确有效的消费市场导向指导，实现从生产到消费的效率化。

　　对于品牌商，他们是零售企业无法专业化产品的重要补充，也是扩充产品品牌、全方位满足顾客需求的重要渠道，与品牌商建立互相支持的关系是构建"双向化"价值链体系的重要一环。零售企业要培养强大的品牌号召力，就必须从各个环节中努力维持品牌形象，比如网站设计上应力求迎合品牌商的品位，同时零售企业应当与品牌商共享企业物流、库存等系统，降低品牌商进入门槛，为品牌商提供良好的服务，形成品牌吸引力，形成电子商务网站或实体店竞争力。

　　对于合作伙伴，在购物平台，如实体店、购物网站，应实现与合作伙伴双方的资源整合。比如零售企业应与合作伙伴共享客户流量资源，比如客户可在零售店面扫描二维码，然后在网上购物后，可用来抵扣现金；如果合作伙伴缺货，客户还可转到零售企业，折扣依然有效。零售企业也可以为客户推荐合作伙伴购物网站，在首页中提供给相关链接；零售企业也可以为合作伙伴可以提供苏宁仓储物流系统、供应链管理系统以及会员管理系统。

　　对于客户，互联网思维下的零售企业应当建立这样一个平台，可以尽可能的去收集，分析消费者的需求，甚至是潜在的需求，并将这些需求及时的反馈给供应链，供应商；让消费者和供应企业之间不存在障碍。这个平台首先要能准确的收集到消费者心里最真实的想法和最迫切的愿望； 第二，能高效的提取出暴露较多，消费者关心的方面；第三，供应链的供应商应当直接参与到平台中，协助平台的建设；借助互联网思维，从而满足并促进产品研发创新，现有产品的改良改善，以及保障产品的维修维护等；从而形成良性循环。

　　在电子商务的基础上，公司可以运营大数据管理中心。所谓的大数据管理中心，是指针对任何一名在网站进行购物，晒单，评论的客户，进行数据处理评估，对于每一名如上所述的用户分别建档，对客户进行 360 度全方位了解。档案内容以此用户的消费记录，评论等内容为基础，推理推算出此用户的消费习惯，消费水平，个人喜好。当数据库包含足够多用户时，此数据库便可以为供应链企业提供十分有效的需求清单，更好的建立起运营商和供应链的协同工作，供应商可以专心提高产品质量，提升自身素质，省下市场调研的部分精力去投身生成，节省了成本的同时提高了生产效率。而与此同时，这个大数据管理中心也为运营商节省了服务成本，比如任何时间有用户提出服务请求，客服打开数据库可以清楚看到该用户的交易记录，包括什么时候买过什么产品、配置如何、数量多少、一目了然，帮助克服可以在最短的时间内给予正确无误的响应，节省大量时间成本的同时，也会让客户感受到企业对他的尊重和关怀，增加客户对企业的信任度；对于大部分用户，当遇到服务需求时，自动应答机器人便可从容应对，节省更多人力资源。

　　对于售后服务，传统思维认为，产品卖出去就结束了，但互联网思维下，这仅仅是一个起点。当应用、服务模式建立后，与用户间的服务连接才刚刚形成。

　　一是网联网思维认为增值服务潜力比卖出产品本身更大，企业在提供产品给客户的同时，也提供一系列围绕产品的增值服务，这不仅能让客户有更好地产品体验，也增加企业的盈利空间；二是用户反馈数据的利用，新产品的开发往往还应该伴随着后期的产品升级，产品销售后将客户的产品体验反馈数据回流到研发设计部门，迭代和升级产品，优化用户体验； 三是互联网思维下，利用大数据对用户的购买能力、社交行为、兴趣爱好等特征细分，推动复购；四是对用户"画像",建立持续连接、沟通的渠道，以便后续营销跟进。因此，在互联网思维下，售后服务并非是企业的终点，它是提供产品服务循环过程中的又一起点。

　　3. 变革组织形态。

　　传统思维下零售企业组织结构一般指企业的内部结构，比如苏宁云商集团的组织结构图，主要分为总部管理层面、总部经营层面和大区层面，这是比较扁平化的组织内部结构。

　　而互联网思维下，组织结构应该是一个扁平化、平台化的形态，不仅仅是零售企业内部的组织结构，还应该包括供应商、品牌商和客户。互联网思维下零售企业的组织结构不仅是管理企业内部的结构，还是服务于供应商、品牌商以及客户的组织结构，如下图 4.3 所示。

　　互联网思维下零售企业组织结构主要包括供应商和品牌商、企业内部结构、客户三个部分，企业内部结构分连锁开发管理部、市场营销管理部、服务信息管理部、行政人事管理部和财务部 5 个部分。其中供应商和品牌商主要通过市场营销管理部联系，供应商和品牌商通过采购管理中心给零售企业提供产品，而市场营销管理部为供应商、品牌商提供平台服务，并且零售企业市场营销管理部的业务水平也与供应商、品牌商的业绩直接相关。零售企业在服务信息管理部下设客户智能管理系统、客户论坛，对客户进行 360 度的全方位了解，将客户反馈信息及时传递到服务信息管理部，将信息综合处理，并传递于供应商和品牌商，帮助他们进行生产、存货等决策。

　　4. 创新多元盈利模式。

　　传统思维下零售企业盈利主要通过销售产品赚取买卖价差获取利润，而互联网思维下，零售企业在保持连锁店稳健、快速发展态势基础上，大力发展电子商务，不断丰富产品线、优化购物流程，突破了实体经营的局限，充分利用服务终端为消费体验、售后、提货、物流提供便利，使得盈利模式的多元化成为可能。

　　线上线下协同发展的零售企业不应该只依靠年费、平台使用费、技术服务费和销售佣金等固定佣金，相反，应该依托自有业务和服务盈利，创新多元的盈利模式。

　　第一，运营服务盈利。在商户的日常运营的环节，企业可以向其提供鉴定、维修、保养以及代发货等运营服务，获取利润。现有的电商平台所提供的鉴定、维修、保养的服务，多来自于入驻平台的商户自身以及所经销品牌的品牌商。这种繁琐的售后服务渠道将被方便快捷的电商平台新模式取代，消费者可以选择就近网店，也可采用传统的寄送的方式来对其商品进行售后。零售企业应该提供售后服务网店和服务技师，这些资源向商户开放后，是其优势的盈利点之一。

　　第二，营销服务盈利。营销服务是最显而易见的盈利渠道，通过多元化的营销推广平台，向入驻商户提供优质的流量服务和品牌展示机会。建立高覆盖面、高性价比的多元化推广平台，强化开放平台与其入驻厂商深度合作的基础。这个开放平台应该可以为商户提供导航、搜索、门户、视频、电视、户外、平媒、社会化媒体、网盟等社会开放型资源以及联合广告、联合植入营销、联合赞助等厂商联合投放资源外，还提供门店推广、终端服务人员口碑营销等自有资源。这些自有资源在店面为商户开放后，或将成为盈利的新亮点。

　　第三，仓储物流服务盈利。入驻商户提供低于社会化物流资费水平的仓储和快捷配送服务，商户可以选择上门揽件和货到付款的服务，在物流资费优惠的前提下，仓储的全面开放也将成为商户主动"掏腰包"的卖点。

　　同时企业可以依托本地化优势，线下门店可以为商户提供门店仓储的全国性的仓储服务，门店仓储的竞争优势在于可以为商户提供就近的即时配送以及就近的鉴定维修退换货。这一举措不仅可以减低商户的运营成本还可以提高消费者的满意度，如果后期开放后价位适宜的话，将成为商户无法抗拒的盈利服务。

　　第四，客服服务盈利。企业可以按照客户的需求、为消费者提供售前咨询、受中沟通和售后受理服务，方便快捷地处理问题。而当线下实体店向商户开放后，客服服务卖点更大，在销售环节，可以提供门店人员的一对一推荐，支付环节还可以提供门店支付等等，这些可以提升销售转化的 O2O 服务，同样极具吸引力。

　　第五，金融服务盈利。企业可以设立自己的小贷公司，对入驻开放平台的商户提供小额贷款，还可以向消费者提供消费信贷服务，在融资方面的利润不言而喻。零售企业可以建立自己的支付工具，针对消费者账户余额，向商户和消费者提供保险、理财等增值服务。同时，三方支付最重要的资产是用户的账户体系，而非其渠道功能。支付工具拥有自己的账户体系后可对用户的消费行为进行追踪、激励。此外，对于支付账号中的沉淀资金的流向，第三方支付工具亦可进行一定的影响，有效地影响消费者的资金流向。

　　本文认为我国零售企业可以通过互联网思维角度来进行商业模式创新，但是实际上，仍有不少零售企业没有引入互联网思维这个观念。一方面是因为虽然互联网思维这个概念已经被商业界、学术界已经熟知，但是还是有些零售企业并未清楚了解互联网思维的概念、特点、作用。另一方面是因为虽然有的企业已经认识到互联网思维，但仍然存在部分企业不认同互联网思维，不认为互联网思维对于改善企业现状或者商业模式创新有所帮助；或者有些企业本身规模比较小，拥有的资源不足，通过互联网思维进行企业商业模式创新所形成的效果不明显。