互联网下苏宁商业模式创新案例

　　3.2 互联网思维下苏宁商业模式创新案例。

　　本节通过对苏宁相关资料的收集、提炼，分析苏宁在互联网思维下的转型措施，包括建立电商平台、融合实体店和电商平台、去电器化发展多品类、发展开放式平台、优化价值链和调整组织架构六大措施。

　　3.2.1 苏宁的背景资料。

　　苏宁全称苏宁云商集团股份有限公司，创办于 1990 年 12 月 26 日，是中国零售企业的领军企业。苏宁如今经营商品范围广泛，包括传统家电、电子数码、个护产品等综合性品类。苏宁由最初南京的一家空调专营店发展到如今 1600 多家实体门店，线上苏宁易购位居国内 B2C 前三，提供正品行货便捷购物、舒适体验。2013年2月19日，由于企业经营形态的变化而拟将更名，苏宁电器股份有限公司改为苏宁云商集团股份有限公司。

　　如下表3.2苏宁发展历程所示，苏宁始创于1990年，历经25年，从单一的空调专营店发展为大型零售企业。自1996年开始，苏宁率先在中国家电流通领域尝试连锁经营的模式，门店数量不断增加。自2009年，在互联网大潮的冲击下，苏宁开始探索企业转型模式。2009年8月，苏宁推出电商平台一苏宁易购，开启"店商'膜式。与此同时，苏宁开始进行全品类经营的探索，进一步开展了"去电器化":将非电器类商品种类拓展至百货、图书、母婴、虚拟产品等。2013年2月，苏宁明确提出了"店面+电商+零售服务商"的云商模式，并将公司名称正式更名为"苏宁云商集团股份有限公司".由此便可看出其对于"云商"模式的重视非同小可。2013年6月8日，苏宁正式宣布其线上线下同价战略，此次价格一致是苏宁多渠道融合的重要一步，标志着苏宁020模式的全面运行，朝着将苏宁做成"沃尔玛+亚马逊"完美融合体的目标前进。

　　3.2.2苏宁的转型措施。

　　互联网思维下，传统企业转型需要管理者对环境、企业背景认知的前提下，以互联网思维的视角对企业经营模式、组织架构等进行重新审视进而改革。苏宁自2009年开始转型以来，在经营模式、渠道、品类、技术以及组织架构上均实施了转型措施。

　　1建立电商平台。

　　互联网时代的到来己经不可逆转，传统零售企业业绩频频受到电商冲击，传统零售企业要想突围，必须适应互联网大环境，充分抓住机遇，在网络上取得突破。苏宁作为一家拥有雄厚实体门店资源的传统零售企业，其电商平台的成立具有里程碑式的意义。

　　2010年2月1日，苏宁电器B2C网站"苏宁易购"正式上线，是传统零售企业中是较早"触网"的一家企业。苏宁易购在过去几年增长速度较快，取得不错的成绩，根据苏宁财报公布的数字，从苏宁易购成立后，其年销售额从40亿快速增长到到2013年上半年的106.13亿元，增长速度惊人。

　　苏宁易购正式上线后，在苏宁集团整个发展规划中占优重要地位，从企业更名、组织结构重大调整，都可能看得出苏宁易购与传统平台即连锁经营占有同等重要的位置。苏宁集团及其重视电商业务的发展，这一系列的措施也能看得出苏宁电商化的坚定决心。苏宁全力打造全国第一大3C家电类电子商务平台，计划使用三年左右的时间占据家电网络购物20%的市场份额。

　　2.融合实体店和电商平台。

　　如果电商平台与实体店完全相互独立，那么苏宁单纯发展电商将可能会造成苏宁的线上平台抢占实体店客户流量，这样会削弱实体店优势，得不偿失。因此苏宁只有实体店和电商平台融合，才能在激烈的零售市场竞争中突围而出。线上线下协同不是忽视区别一视同仁，而是线上线下同价、享受同等活动优惠的同时，区别实体店和电商平台的定位和功能，只有这样，苏宁才能实现全渠道、多触点、一体化的零售服务升级。线上线下融合是苏宁电器对其既有实体门店资源的最大化利用，符合消费者需求和零售市场发展趋势。为了更好地将实体店与电商平台融合，苏宁实施了一下措施：

　　线上线下同价。

　　线上线下价格统一线上线下融合的关键。苏宁全国实体店和苏宁易购实行同品同价，享受同样的活动和优惠，消费者可以在实体店验货，网上付款购买。据调查，消费市场对同价政策的实施反应良好，打消了线下消费者疑虑，增加了线下客流。线上线下同价给零售业带来一种券新的运营模式，具有战略性意义。

　　重新定义实体店和电商平台的定位和功能线上线下融合并非是单纯地建立一个电商平台或者是实体店，更重要的是实体店和电商平台功能的重新定义。传统模式下实体店是零售企业与顾客接触的主要途径，承担仓储、物流、销售等全部功能。实体店与电商平台融合后，增加线上业务，推进实体店功能的转变。实体店除了传统的销售、服务功能外，将变得更加综合，为了提供更便利的增值服务，还会承担体验、物流、展示、仓储功能，以满足消费者对体验的要求。

　　电商平台有快捷、方便的特点，网络社交化的传播更容易实行精确营销，因此，区别于苏宁1600多家的实体店，苏宁易购更像是另一种形式的24小时营业的实体店，重点在于标准化产品的销售和信息的推广。苏宁电商平台与实体店共享同样的品牌、产品、物流、库存和服务，更具有便利性。

　　总的来说，苏宁实体店和电商平台的定位和功能，是线下实体店侧重体验和服务、线上电商平台侧重购物的便利性，从综合角度来看，这样的模式是一种成本更低销量更高的模式。

　　3.去电器化发展多品类。

　　苏宁的经营范围有着从专业到综合的变化。苏宁最初是空调专营，随后进入3C时代，转向综合电器连锁经营，如今实行去电器化措施，发展多品类，经营范围还包括电子数码、服装、个护、生活用品等综合品类。

　　苏宁的去电器化有以下几点好处：第一，电器产品具有标准化特点，随着产品同质化现象越趋严重，电器价格竞争激烈，零售企业电器产品销售利润变得薄弱。并且网络3C市场中，京东商城的市场占有量最大，苏宁通过去电器化扩大企业经营范围，发展电器外其他品类，不仅有助于苏宁扩大收入来源，提高盈利水平，还能削弱苏宁在网络家电3C领域的竞争性。第二，苏宁实行平台化发展路线就必须实行去电器化，苏宁经营范围越广泛，商品越丰富，越有助于吸引商家入户，这有助于引流和分流，降低企业运营成本。第三，增加商品种类，吸引更多品牌商入驻，有助于提供消费者一站式购物体验，增强顾客茹连度，全方位满足顾客要求。

　　苏宁去电器化主要实行以下三个措施：第一，苏宁易购通过收购红孩子母婴等，推出电器城、苏宁超市、服装城、家装馆等特色专栏，率先在品类上突破，增加生活用品、服装、家具等的销售品类；第二，苏宁实体店推出Expo超级店，区别于以往的苏宁电器城，除了传统家电和3C产品外，还有图书、百货、日用品、金融产品等17类产品；三苏宁推出开放平台，吸引有资质的品牌商、商户入驻品牌，作为苏宁无法专业化产品的补充，扩大商品品类和品牌数量。

　　虽然苏宁去电器化具有一系列好处，并且也是苏宁转型的必然措施，但是去电器化对于苏宁来说还是有一定风险的。苏宁起家于空调，后来扩大至综合电器，这十几年来苏宁品牌得到大家的认可，电器零售商的印象也根深蒂固，改变消费者对苏宁品牌的认知需要巨大的投入，是一个艰苦的过程，需要苏宁不断地坚持努力。

　　4.发展开放式平台。

　　与自营相比，开放平台有较高的毛利率与较低的运营成本，为电商行业试图打破烧钱窘境寻求盈利的途径之一，有望改观电商整体的盈利能力，电商企业如天猫和京东也开始了开放之路。

　　苏宁作为全国领先的零售企业，二十多年来集聚了1600多家全国各地的实体店，有一体化的物流、客户服务、售后服务等系统，积累丰厚的经验，与全社会共享资源和能力，通过发展开放式平台，有助于解决同质化严重、价格战激烈、毛利趋低的问题。苏宁在平台化道路上有实体资源优势，实体店是苏宁在平台化发展之路上必须要整合的资源，实体平台的纳入成为苏宁平台的不同之处。苏宁积极发展物流和金融，实现商流、物流、资金流的整合，加快建设从消费者到商户的端对端的解决方案，巩固平台化发展。

　　建立开放式平台。

　　苏宁的开放式平台发展之路首先在电商平台进行，苏宁开放式平台开启以后，通过向商家低成本提供经营过程中必需的配套服务，如仓储、配送和客服，吸引商家入驻开设官方旗舰店、旗舰店和专营店，增加了苏宁收入来源，开辟了新的盈利模式，借力开放平台实现两条腿走路，解开了单纯依靠自营模式盈利的困局。

　　目前苏宁己有百家商户入驻，节假日期间苏宁用巨量的广告资源和红包免费为商家引流，目前市场反应良好。

　　发展物流和金融，巩固平台化发展。

　　提供完善的正常经营过程中的配套服务，是吸引商家入驻的重要因素，也是巩固平台化发展的关键。而物流、金融是零售业的重要环节，两者如果发展良好可以给零售企业带来差异化竞争优势，也是优化客户体验的重要环节。苏宁从发展之初就意识到物流的重要性，建立开放性平台后就更加重视仓储物流的建设。

　　苏宁通过斥资建成多个物流基地，以此为中心辐射全国，建设全国性的物流网络，同时，苏宁对毛细网物流服务网点的建设提升了"最后一公里"服务。苏宁为入驻苏宁平台的中小品牌商解决了物流问题，配合了苏宁整体零售平台化发展的战略方向。

　　苏宁建设开放型平台，其实就是建立一个以苏宁为中心的生态圈，构建完善的金融体系，不仅可以创造新的赢利点，增加供应商、客户茹连性，这些金融服务还可以使苏宁平台生态圈更富有生命力，更加完整。苏宁将易付宝支付、小贷公司和即将成立的商业银行苏宁银行结合在一起，盘活价值链上的资金，共同铸造一个线上线下融合的生态供应链。

　　苏宁构建金融体系的想法并非一朝一夕，这些举措可以追溯到2009年，当时中国有4000多万家中小企业，许多银行机构对中小微企业的信贷不够重视，而这类型的中小企业又存在资金不足问题，苏宁将业务定位在中小微企业，有计划对苏宁平台内上游中小品牌商、经销商提供融资，以此更好地吸引大量的中小微企业入驻。然而这个计划的真正实现是在2012年苏宁成立小额贷款公司，单笔融资额高达1000万，成功实现向供应链品牌商提供金融服务。在面向消费者方面，苏宁在2009年开发支付工具易付宝，并在2012年获得第三方支付牌照，开发投资理财产品，不仅使消费者购物支付更方便快捷，利用散钱、零钱进行投资理财，还满足苏宁平台向内容型、服务性发展的需要，为电商平台发展提供了助力。另外苏宁银行正在筹备中，苏宁银行将会进一步推进苏宁金融服务战略布局，支撑零售企业业务运行，为上下游合作伙伴提供融资服务，吸引大量中小微企业入驻。

　　5.优化价值链。

　　作为一家传统连锁零售巨头，过去苏宁的赢利模式简单而清晰：以最低的价格从供货商那里订货，然后，以最低的价格卖给消费者。规模的扩张也很简单，就是复制更多的店面。在这样一种经营模式之下，传统零售企业要想保持业绩的高增长，一方面要"压榨"供货商，一方面要开更多的店，然而这种模式并不持久，正在"失去价值".也正是在这种模式之下，苏宁与供货商的关系一度很紧张，比如格力电器一度与国美电器终止合作。建立新模式，重新确立苏宁与供应商的关系，优化企业价值链，是苏宁转型的重要措施。

　　苏宁的价值链，主要包括供应商、品牌商、技术合作伙伴、购物网站和购物网站。苏宁商业模式创新过程中及其注重价值链上各环节的价值创造，致力于打造与各环节互利共赢的关系。

　　一是实体店、购物网站。苏宁转型前是实体店承担销售责任，开始转型后线上线下平台融合，实体店与购物网站功能被重新定义，购物网站成为苏宁重要的销售平台。2012年苏宁收购母婴B2C平台"红孩子",红孩子网站的首页有苏宁易购的网址访问，而苏宁的特色频道也有红孩子母婴专栏，两家网站相互设置对方平台的网址链接，共享客户流量，是互利共赢的关系。除此以外，红孩子与苏宁易购共享苏宁的仓储、物流、供应链、VIP、服务等系统，这有利于进行一体化管理，实现双方资源的整合。

　　二是供应商。与供应商保持持久稳定的合作关系是零售企业获得长远竞争优势的关键，苏宁电器与供应商之间是相互支持的关系，一方面，供应商在价格上、营销上支持苏宁电器，引导消费者到苏宁电器购买。另一方面，苏宁研发部门通过对所拥有关于每个品牌、每种型号的销售数据处理，在消费者数据上给予供应商支持供应商提供关于准确有效的消费市场导向指导。

　　三是品牌商。苏宁自建向品牌商开放的平台，品牌商在线申请，就可以在苏宁易购运营，目前苏宁云台商家超过7000家，包括三只松鼠、飞亚达、凌度等知名品牌。一方面，众多品牌商的加入，可以补充苏宁无法专业化的产品，推动苏宁去电器化发展多品类措施的实施，满足顾客全方位的购物需求，提高顾客茹连度。另一方面，苏宁为品牌商提供免费平台和强大的客户流量，在节假日活动期间与许多大品牌在020双线融合，携手推出专场让利活动，提升客户购物体验的同时也为增加各品牌商家销售额。

　　四是技术合作伙伴。苏宁电器的技术合作伙伴主要有IBM和思科等信息技术领域的专业企业，从2005年开始，苏宁便于IBM展开战略合作，作为拥有世界领先商业理念和技术能力的IBM与苏宁合作，共同开发升级苏宁ERP系统、开启为期5年的"深蓝"计划等项目，共同打造智慧型零售平台。此外，苏宁还与微软、思科等技术企业合作，沿着"科技转型、智慧苏宁"发展路线共同前进。

　　6.调整组织架构。

　　为了拓展全品类发展和双线融合，苏宁进行组织结构大调整，展示新模式、新组织、新形象。苏宁云商集团组织架构中，总共分为管理层、经营层和大区层面。管理层包括连锁开发管理部、服务物流管理部、市场营销管理部、财务信息管理部和行政人事管理部。为了配合线上业务发展需要，加入了经营层，包括连锁平台经营部、电子商务经营部和商品经营部，从经营层可以看出电子商务经营部和连锁平台经营部平行，说明苏宁把电商业务放在连锁业务同等重要的位置上。

　　在大区层面，可以看出苏宁扁平化的管理结构。苏宁把大区层面分为8个区，包括国内的7个区和海外片区各大区，这样的做法主要是体现本地化自主经营特点的同时，也加强集团对人、才、物的统一管理，大加强了大区统筹经营，使集团和和区域之间的通讯更敏捷，符合现代零售企业快速发展的需要。