服装企业快速反应系统实证研究

　　第 5 章 实证研究

　　M 企业是 1995 年创建于中国浙江省温州市自主创立的本土休闲服品牌。主要研发、生产、营销 M 品牌休闲系列服饰。M 品牌代表为消费者提供个性时尚的产品，立志成为中国休闲服市场的领导品牌。2008 年 10 月 M 企业推出 M 品牌标志着 M 企业正式涉足快时尚领域。自 M 品牌推出以来，M 企业加强了直营店的开店速度，连续在一、二线城市开设旗舰店，以加强终端控制。同时，M 企业上市后借助资本力量，投入大量资金用于完善供应链和信息系统，提高了企业对信息的获取、协调、处理能力。通过以上分析，按照本文第二章的供应链、企业价值链、流行趋势预测三个维度，该企业目前处于Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ三类企业当中的Ⅱ类企业。

　　之所以选取 M 企业的作为本文的研究案例，就是基于其 M 品牌想要实现快速反应系统而效果一般。其无论是品牌定位、设计、生产等都是以对流行趋势做出快速反应为目标的，例如其直营门店预设每月会有 30%左右的货品更新，但随着时间的推移，这一比例逐渐下降为 20%、10%甚至更低，已经“快”不起来了。

　　5.1 M 品牌原有快速反应系统分析

　　5.1.1 系统概述

　　M 品牌快速反应系统也是起于流行趋势部分，同时从流行趋势判断到选料、出款、样衣大约耗时 70 天。同时该品牌在设计环节，对流行趋势的获得主要是通过定期组织核心人员到法国日本等国际市场考察；与固定的色彩咨询企业合作；对比以往营销数据和当前畅销款式。

　　尽管在该环节的选择上有借鉴 H 企业的优点，就是降低生产成本，但是其没有明确的产品规划，没有供应商管理信息系统对各个供应商进行科学、统一管理，最终对产品质量等问题无法及时修正。企业依托着 PLM（产品生命周期管理）系统和 SAP 系统对供应链进行管理，优化供应链进程，形成了对上下游业务进行一体化管理，有效减少系统间业务数据的重复维护，领先于国内同行业水平，降低企业成本同时加强对供应商的管理和控制。

　　其支撑系统中的物流环节，在国内服装行业率先推行塑封包装技术，在提高了货品在途安全性的同时，结合 ERP-RF 系统、开发和应用 PTS 拣选技术以提高订单拣选效率。而且，M 企业允许各事业部根据自身业务特点，制定不同的物流计划和服务方案，并保持密切横向联系、信息共享。在确保物流管理统一规划的同时，促进了各配送中心内部作业流程的改善，加强了物流成本控制意识。

　　在营销环节，M 企业实施了统一多媒体平台项目，该平台采用 B/S 架构，即，各分支机构可授权分区通过在门店网点建立播放终端、采用液晶、等离子、投影等对品牌宣传进行统一输出形象管理。M 企业拥有的完全自主知识产权的店铺运作营销系统，领先于国内同行，使 M 企业能充分利用互联网的优势实现全国连锁体系的资源共享。通过分析各个店铺实时传送回来的营销业绩，企业可以进行合理的价格管理和必要的补货操作。同时，通过分析各个地区的阶段店铺营销，企业可以对产品和营销模式进行适时改进与调整，制定更为合理、更有针对性的营销决策。各门店店长会定期更新自己的进货单，选定自己认为会得到顾客认可的款式，并确定这个款式每种尺码的数量，以及供货不同批次和时间。M 品牌还要求店长根据营销系统的统计，查看畅销与滞销区域的分布。并尝试改变滞销区域的设计，有的门店中每月会有 30%左右的货品更新。但是，随着时间的推移，这一比例逐渐下降为 20%、10%甚至更低，已经“快”不起来了。

　　5.1.2 存在问题

　　首先获取信息的渠道仍然是狭窄的，同时，仅仅是设计团队进行款式、色彩、面料的判断和选择，没有买手、营销专家、财务专家参与。在实际的设计款式数量上仅仅是 1000 款/年，每个季的设计周期通常为 2-3 个月，主要是由设计师根据自己的设计理念独立完成每个产品系列的开发（约 10 个款），而按照本系统的设计要求，设计师 3-5 天就必须设计一款，即同样完成一个系列，只须 M 品牌的一半时间，而且总量上达到 12000 款/年远胜于 M 品牌。再就是，其产品设计-产品决策-订货会流程远远比系统设计的拖沓。由于服装设计只停留在图纸阶段，设计师必须通过实际样办去确定设计的效果，而由于 M 品牌的设计部门与生产部门脱钩，无形之中延缓了设计时间。由于以上种种原因，在该环节耗时大约为 20-30 天的时间。

　　在生产环节，仍然是采用Ⅱ类外包生产（大约占 80-90%），只有少量的是自产。

　　核心环节外包造成了，无法像Ⅲ类企业那样对面辅料生产进行控制，进而生产过程缺乏弹性,一旦流行趋势发生变化，将无法及时减少货品生产，造成大量产品滞销。尽管依托供应链管理系统及 SAP 系统，其整个订货会加上产品决策、再到染织、裁剪、后整时间多达 30-40 天。

　　支撑层的物流方面，从包装到产品进入专卖店，企业在配送环节大约耗费时间为20 天，尽管是领先国内同业，但是与国际品牌竞争仍然存在很大差距。同时，企业文化依然没有脱离主体品牌定价、组织结构的营销，导致品牌营销无法对流行趋势做出及时反应。

　　5.2 利用基于流行趋势预测的快速反应系统对其进行改造
　　
　　5.2.1 对支撑层进行改造

　　首先，在整体依托支撑层上要进一步加强。从外部系统来说，快速物流系统除了自营物流之外，可以再加上第三方物流，从运输方式上摆脱单纯依靠公路交通运输的方式，可以依靠轨道交通运输和航空运输方式。因为只有尽早将时尚推向消费者才能尽可能占领市场，进而培养消费者的品牌忠诚度。按照新的快速反应系统要求，采用物流管理信息系统、完善物流部门的机构设置，将原有配送时间压缩到 4-5 天以内。再就是，要与外部行业协会组织形成良好的互动关系，积极主动参加行业的协会组织。尽可能的及早获得相关的流行信息、行业政策，为企业发展赢得一个良好的外部组织环境。

　　其次，从内部方面来说，应该拥有自己独特的企业文化，M 品牌因为从母企业分离出单独的事业部，仍然没有摆脱当时自己的企业文化，只是从形象上来说拥有稍高端点的感觉，只是做工更细一点、面料更好一点，但是仍然没有摆脱其低级的形象，尤其是当其与国外的快时尚品牌竞争的时候，形象带入感会严重的影响消费者的购买欲望。同时，在品牌战略上要有明确的品牌定位，因为其初始目标定位为国内快时尚品牌，所以，应该执行高标准定位的产品策略，最好是采用跟随战略。在激励考核制度设定上，对不同的人员进行不同的激励方式。如，对店长要采取不能只局限于营销额，还应考核预测准确率、库存周转率、人均营销、评效和增长率等，从而营造一个良好的竞争企业文化。

　　5.2.2 对功能层进行改造

　　首先，在设计快速反应系统，除了组织流行趋势的获得主要是通过定期组织核心人员到法国日本等国际市场考察、与固定的色彩咨询企业合作、对比以往营销数据和当前畅销款式之外，更应该培养具有国际视野的时尚买手团队，只有这样才能完成一年 12000 款产品及 15-20 个 COLLECTION 的设计量，进而推动快速生产系统的革新。当然，对于这个买手团队的规模可以循序渐进的设置。再就是，当捕捉到流行趋势及设计灵感之后，如何通过信息系统及时的传递回企业总部，仍然是个问题。企业应该有自己的 ICT（InformationandCommunicationTechnologies）平台，方便在世界各地获取流行资讯的时尚买手及时与总部设计师团队进行沟通。

　　还有就是，对于设计师团队的构成要吸纳财务专家和营销专家，在设计环节中就综合考虑产品的时尚性、流行性及可行性。当然，这个需要一个好的内部组织结构和人事制度，并不是去制衡和耗费时间，而是在沟通充分的基础上为以后节省时间。同时给设计团队配备专业的打板师、样衣制作师，及时的将流行趋势变成设计样衣，避免在服装设计-产品决策浪费太多的时间。最重要的是压缩从获得时尚趋势到样衣生成的时间，由原来的 30 天压缩到 4 天。

　　其次，在生产快速反应系统，Ⅰ类大货生产方式在劳动力成本上升的情况下必须要被资本密集型的生产方式所取代。所以，订货会加大货生产的方式不适合未来劳动力价格上涨的趋势，只能采用资本密集型工厂加简单外协缝制的模式。

　　同时，发挥品牌集聚效应，将供应商笼络到核心生产工厂周边，通过统一的产品生产能力规划、快速自营物流运输，压缩从染织到缝制再到后整的时间，形成一体的生产，将原有的 40 天时间压缩到 9-10 天。当然，为了形成少量、多款的设计产品风格，除了需要将劳动力密集型的生产方式变为资本密集型的生产方式之外，还要选择几家供应商形成伙伴关系，避免因为其中一家出现供应问题而导致总体产品供应不足的情况，分散经营风险。在这过程中，要引入 OFS 信息系统，加强对供应商管理，对产品质量进行全面控制，并及时对发现问题给予反馈和修正。再就是，要根据流行趋势的预测情况，及早的从世界范围内的采购、储存标准化的半成品及白坯布，提前压缩因外购面料而造成的生产延误的时间。在具体的策略上，应用延迟制造的技术，将小部分的对时尚敏感度低的产品和大部分的对时尚敏感度高的产品留在销售季当季进行生产，留出足够的产能应对时尚趋势的变化。

　　再次，在营销快速反应系统，坚持直营店模式，降低加盟店的数量和比例，紧跟流行趋势、做好及时的产品陈列更新和统一的营销培训。利用直营门店这一绝佳的广告宣传平台，引领消费者的消费倾向，培养消费者对产品的品牌认同感和忠诚度。同时，依托原有的营销管理信息系统，实时反馈产品营销数据，以供设计师团队使用。降低店长的选货的话语权比重，改由总部直营配送加店长选货权并举的方式，避免因为店长的决策失误而产生压货和滞销情况。对于滞销产品，要在 3-5 天内做出反馈，送到专门的打折门店进行营销，避免在专卖店打折造成对品牌形象造成不良影响，坚持不压货的原则。同样的对于畅销产品，根据实时更新的销售数据，进行 2-3次补货，不能过多补货，采取类似饥饿营销的模式；如果面料没有相应的库存，则根据库存、进行简单的设计改造，生产相类似的替代产品。

　　5.3 效果分析
　　
　　1、时间缩短。显而易见的，应用本系统对 M 企业从支撑层到功能层的系统化改造以后，对流行趋势做出反应由原先的 70 天左右到现在的 20 天，缩短了由流行趋势到产品的实现周期，为企业尽早占领消费者市场提供保障。

　　2、降低成本。首先是不再提前积压太多的面辅料，使企业的资金投入转移至其他更有产出附加值的环节，同时减少其他不必要的环节和流程，使得企业的成本总体下降。

　　3、降低经营风险。与其他外部利益相关方构成合作伙伴关系之后，可以将企业经营的风险实现共同分担。典型就是，通过将印染等企业共建在产业园区内，实现集聚效应。再就是，通过信息系统及时将供应商的状况反馈给企业，保证产品的品质和时间。