基于流行趋势预测的服装企业快速反应系统构建

　　第 4 章 基于流行趋势预测的服装企业快速反应系统构建

　　4.1 流行趋势预测在服装企业快速反应系统的导入情况分析

　　4.1.1 导入的环节和过程对比

　　由上文的分析可以看出，流行趋势预测对三类不同企业的导入环节是不同的。

　　在Ⅰ类企业中，流行趋势预测主要导入到设计环节，表现为在营销季前一年半时间，开始归纳流行信息、分析往年同季店铺营销情况及顾客需求信息，根据产品定位，进行故事提案。经过顾问筛选、设计师讨论，明确产品开发主题，继而确定产品线计划。在该阶段，有些企业会同步进行面料、辅料及配饰的开发工作。

　　该阶段工作都是由企划或者是设计部门完成，少有营销部门的顾问提供参考意见。

　　而在生产环节、营销环节都没有将流行趋势预测导入其中。

　　在Ⅱ类企业，流行趋势预测主要导入到设计环节和营销环节，其从世界大牌获得的灵感、从街头时尚获得想法能够及时的转换成设计图样。同时，设计团队（设计师、打版师、财务专家、营销人员等）在极短的时间对样图进行筛选和判断，进行决定是否是符合流行趋势。在采购环节，Ⅱ类企业也是打破惯例，采取每年12 次采购面料的方式。在营销环节，H 企业能够对流行趋势做出及时反应。例如，能够跟明星进行合作、对特定人群或特定产品进行打折，引导流行趋势。同时，H 企业能够利用 ITC 技术及时的掌握各门店的营销情况和库存情况，而及时的对流行趋势做出反应。

　　在Ⅲ类企业，流行趋势预测导入企业快速反应系统的全部环节。在产品组织和设计环节，企业组成专门的设计团队（包括营销专家、采购专家和设计专家）来甄别在世界上遍布的酷猎手带回的信息，他们会一起共同探讨将来可能流行的服装款式、花色、面料等，并讨论大致的成本和零售价等问题，并迅速达成共识。在其采购的布料中，有 50％的布料是未染色的，这样就可以迅速应对市场上不断变化的花色流行趋势。在生产环节，该在西班牙拥有资本密集型的制造工厂，而且它是一个垂直整合的团体，它拥有染色、设计、裁剪和服装加工的一条龙的最新设备，都是按照流行趋势预测及时进行快速生产。在营销环节，企业总部通过专业的团队对家具、橱窗进行设计，在橱窗设计和店内商品组合陈列方面按照流行趋势预测的结果和企业文化的风格进行设计和营销宣传。

　　4.1.2 导入的时机和效果分析

　　流行趋势预测在 I 类企业的导入时机限于商品企划和生产环节之前，提前于销售季一年半的时间，并且该类企业一般在流行趋势萌芽阶段将流行趋势导入企业设计环节，其导入的效果不是很理想。因为其采用长期趋势预测的方式，对短期趋势的反应不够及时，同时，由于流行趋势预测仅限于设计环节，造成其生产环节、营销环节对于流行趋势的吻合度极低，例如其店面陈列等方面落后于当前流行趋势，不能够吸引消费者进行消费，进而造成进店率低和销售业绩差等问题。

　　同时，就其设计环节来说，其导入的效果也有待提升。

　　流行趋势预测在Ⅱ类企业的导入时机分别为设计环节开始（销售季开始前 2-3 个月时间）和营销环节开始（销售季开始前 1 个月）两阶段，总体而言该类企业会在流行趋势进入早期成熟期才选择将流行趋势导入。无论是产品开发周期还是销售状况，其导入的效果要比Ⅰ类企业好很多。在设计环节开始环节，利用其拥有的设计团队（设计师、打版师、财务专家、营销人员等）在极短的时间对样图进行筛选和判断，将流行趋势变为企业产品。在营销环节，根据流行趋势的变化制定不同的营销策略和计划，顾客不管是在广告、媒体上以及商场的橱窗中看到的产品一定和门店是同步的，店内的所有信息必须保持一致，同时在店内商场的入口处的陈列区内顾客就可以找到这款产晶，并保证有充足的尺码可供选择。

　　流行趋势导入Ⅲ类企业的时机一般是在销售季开始前 20 天左右的时间，此时，该类企业选择的导入的流行趋势处于成熟阶段，相对于以上两类企业的导入效果，该类将流行趋势预测导入企业快速反应系统效果更好。其导入成熟阶段的流行趋势预测，对于把握流行趋势的脉搏，降低因流行趋势预测不准而造成库存积压等问题的风险。无论是从时间角度还是产品质量角度，Ⅲ类企业对流行趋势的快速反应对其他服装企业来说有着很深的借鉴意义。

　　综上所述，无论是流行趋势预测导入服装企业快速反应系统的导入环节和过程,还是导入时机和效果都有较大的差距和不同之处。

　　4.2 基于流行趋势预测的服装企业快速反应系统构建

　　4.2.1 系统构建思路、原则

　　服装企业快速反应系统的构建必须坚持“以流行趋势预测为核心导向”和系统科学的思路和方法。即要从三类企业快速反应系统的对比现状出发，发现其三者存在的合理性，发现其共性特征，更要在对比中发现三类企业快速反应系统的差距，及流行趋势预测在该差距中扮演的重要角色，按照现代服装行业发展的规律和要求，结合国内外服装企业实际经营情况进行构建，以体现出此系统构建的适应性和引导性作用。

　　基于上述目标，构建基于流行趋势预测的快速反应系统的指导原则包括：

　　1、实用性原则。即在构建此系统时，对服装这一特殊产品所必须具备的各种特性的规定，要从整个行业乃至全社会的需求出发，充分考虑其使用的要求，使得构建基于流行趋势预测的快速反应系统，能够有效地为服装企业服务，为消费者服务，为行业服务。让企业在该系统下寻找自己的定位，进而发现自己的不足和亟待提升的地方，确确实实的发现问题，改进自身。

　　2、效益性原则。该系统是为服装企业获得最佳时间效益、经济效益和社会效益，将原有的服装企业快速反应系统各部分理念统一、抓住服装企业的核心即流行趋势而做的。因此，效益性是建设该系统的主要性能之一。强调的是系统的整体效益要大于单个系统叠加效益的总和，追求整体效益的大小是衡量服装企业快速反应系统构建的重要尺度。

　　3、系统性原则。该系统最鲜明的特点就是系统性，其在总系统下，包括快速设计子系统、快速生产子系统、快速营销子系统、外部环境子系统等四个子系统。

　　各子系统下面独立运作的同时，又相互间有共同作用，最后由各子系统组合成为系统的基于流行趋势预测的快速反应系统。

　　4、层次性原则。基于流行趋势预测的快速反应系统是一个统一的整体，既要包括外部环境和内部结构的支撑层，也包括企业内部设计、生产、营销三个功能层，以及流行趋势预测的核心层。层次性是该系统的一个很重要的性质，也是总结服装企业快速反应系统的经验和基础。只有恰当地划分层次，明确各层次的分工，才能有效而科学的快速反应系统构建。

　　5、继承性原则。基于流行趋势预测的快速反应系统是一个开放的、发展的有机整体。系统一旦构建成并非一成不变，是需要根据实际发展做出调整的。最明显的是其三个子系统，当在构建子系统时，根据当时设计、生产、营销等技术的不同和时代差距，及时更新子系统的内涵。

　　4.2.2 系统概述

　　如图 4.1 所示，从水平维度上，该系统包含三个层次，核心层就是流行趋势预测。

　　紧接着其外部功能层，如 CAD 技术、外协生产计划、自产计划等，都是实现流行趋势预测这一核心的功能手段。再外一层则是支撑层，在这一层中主要是包括外部环境和组织内部支撑体系，二者都是企业功能层得以实现的支撑，也是实现流行趋势预测的基础保障。

　　如图 4.1 所示，在垂直方向维度又可以成为是，以流行趋势及预测为核心主导的包含快速设计子系统、快速生产子系统、快速营销子系统的一个快速反应系统；每个部分都有自己的环节和具体实现技术，围绕着流行趋势做出不同的反应，同时对流行趋势预测给予反馈和调整。从该维度看，每个子系统都占据着功能层和支撑层的部分。

　　核心层就是流行趋势，以及对流行趋势做出的预测，通过流行趋势串起企业整个快速反应系统。实现对流行趋势的快速反应，将时尚信息尽快转变成为消费者可以体验到的产品和服务是该系统的核心功能。

　　首先在功能实现层，整个企业的快速反应系统，先划分为快速设计系统、快速营销系统、快速生产系统三部分，再进一步细化可以是产品上市前的营销预测、营销计划、产品推广计划、面辅料采购计划、外协生产计划、自产计划、配送计划、库存计划、要货和主动补货计划、促销计划等。在企业快速设计系统，首先是将国内外的流行趋势汇集一体之后进行信息处理，通过快速的产品设计体系来复制流行时尚，之后融入本企业的企业特色，推出少量样衣进行筛选，最终确定下要选择的产品。紧接着进入快速生产系统，或者是直接选择已有的库存面料、或者根据流行趋势需要把购买的白坯布再染色进行生产。在此环节上，延迟制造策略、并行工程策略、全面产品质量控制、部分外包等策略都有涉及。采用直配的模式，将生产产品直接运送到门店进入快速营销系统。产品按照营销计划提前进行广告、陈列等方面的宣传，同时根据产品的销售情况不断调整企业生产过程，并及时将滞销产品推销出去。所有系统都是围绕着流行趋势预测在运转。

　　当然，以上功能层都是有外围支撑层作为支撑才能够实现的。首先是通过跟外部企业包括物流企业、协作工厂等形成一个良好的伙伴关系，只有这样当自己工厂没法生产小批量的产品时，伙伴企业不会因为数量少而不接订单；同时也不会因为物流运输紧张而造成将本企业的产品放入运输计划之后，从而致使企业产品没法直达门店造成经济上损失和客户流失。其次，就是企业要积极借助外部行业协会的能量，例如积极参加协会组织的趋势发布会等获得流行趋势信息，并及时加以运用。还有，就是完善组织内部支撑体系，包括组织结构、组织文化、组织激励制度。如，根据三种企业快速反应的对比，团队式的组织结构更加适合于设计系统；而直线式的组织结构则更加适合于生产系统；事业部式的组织结构则更适合于营销系统，同时在单一品牌销售的方式上选择直营店的模式又倾向于直线式的组织结构。再比如，组织合理的激励制度会营造出快速反应文化，对店长的考核不能只局限于营销额，还应考核预测准确率、库存周转率、人均营销、评效和增长率等，从而营造一个良好的竞争企业文化。此外还要有明确的企业战略，在总体上是采取跟随战略还是成本领先战略一定要明确，如在设计方面采取跟随战略而在生产上采取成本领先战略就是一个很好的选择。最后，关键支撑层要采用现代信息技术如，EDI 技术平台、ITC 平台、OFS 信息系统、营销信息系统(Salesinformation system)，用现代的信息技术将企业内部、企业与外部连为一体、为信息及时、准确沟通提供保障等等。

　　4.2.3 快速设计子系统

　　快速设计系统依靠大量的时尚信息搜集者通过参加行业协会组织的展览、各大时装秀、世界各地街头秀等获取最新的流行时尚资讯，之后通过现代信息技术合成的信息交流平台，将时尚资讯传到总部，让由设计师、营销专家、买手、财务专家组成的设计师团队（已经论证过，在设计系统，团队式组织结构是最有效的）对样图进行筛选和判断，一起共同探讨将来可能流行的服装款式、花色、面料等，并讨论大致的成本和零售价等问题，并迅速达成共识。之后，由设计师快速手工绘出服装的样式，然后进一步讨论修改。紧接着，设计师在 CAD （包括款式、色彩、设计 CAD 三种）上进行细化和完善，保证款式、面料纹路、花色等搭配得更好，并要给出详细的尺寸和相应的技术要求。最后，这个团队进一步讨论、确定成本和零售价等问题，决定是否投产。该流程在整体耗费时间大约为 4天。在此过程中，有一部分是与快速生产系统有重叠的。从讨论手工绘图之后，生产部门就会快速的生产出样衣供设计师团队进行讨论，同时，快速生产系统会对面料、配饰等进行备货，并将相关的库存信息和采购信息反馈到设计系统。

　　同时，在这个过程中应该要有支撑层的 ICT（Information and CommunicationTechnologies）平台供企业内部不同部门间进行信息沟通，同时应用企业快速物流运输系统，将生产部门生产出的样衣及时运送到设计部门，供设计团队决策等。

　　同时，要与企业外部的行业组织形成良好的伙伴关系，这样就能第一时间获得相关的面料、样式的流行趋势信息。

　　4.2.4 快速生产子系统

　　快速生产系统的精髓就是通过运用延迟制造策略和生产集聚效应等现代生产方式，实现快速将流行趋势转变成具有本企业特色的产品。首先是根据流行趋势预测进行大量的白坯布、标准化半成品备货，之后根据快速设计系统给出的生产方案，依托资本密集型的现代化印染、切割、制造工厂，进行快速印染和切割。这个流程时间大约耗费 3 天。同时依托极速的物流运输系统（这里的物流应该是自营的，因为外部第三方的物流对短途的效果并不理想、对企业控制要求高），将布料分散给外协工厂缝制。在该过程中将对时尚敏感度不高、能够长期预测市场趋势变化不大的产品进行外包生产，而且其生产时间可以提前于销售季节一个月。

　　而在外包地的选择方面,根据产品的对时尚敏感度不同及目标市场而定。

　　这样就能够极大的控制生产成本并且克服劳动力成本上升问题，产生生产集聚效应，对流行趋势做出及时反应、占领早期接受的消费者市场进而带动大众消费者，为企业赢得巨大的利润和消费者忠诚度。当然，这也要求最佳的设计方式是少量、多款的设计，一年之内至少有 15-20 个 collection。

　　在该系统中，支撑层应该要有 OFS 信息系统对供应商及外协工厂进行产品质量和生产控制。同时，在物流运输方面采取自营物流的方式，加强对物流系统的控制，使得企业物流能够即时对生产做出反应，避免因第三方运输造成的不必要时间浪费和生产延误。还有就是要与外协工厂及供应商形成良好的伙伴关系，形成良好的利益结合体，在照顾到企业自身利益同时尽最大可能帮助伙伴企业发展，从而反作用于本企业发展。

　　4.2.5 快速营销子系统

　　经过后期整理之后的产品，通过自营物流体系迅速运送到直营门店，这个过程根据不同的市场距离，一般耗时为 2-3 天。该过程中应该配之以独特的广告宣传，引导消费者消费行为既同步于外部整体流行趋势，又倾向于本企业的趋势预测。

　　在快速营销系统，通过现代信息技术手段（SIS 营销信息系统），将营销信息实时传送到总部。总部会根据店铺实时数据及面辅料库的实际情况、按照店长的销售预测，进行选择性的补货，一般不超过 2-3 次。如果没有面辅料，即放弃该款产品的生产，选择替代性的产品。同时，对滞销的产品及时通过专门打折门店进行清仓。此处，着重强调清仓滞销产品，应选择在专门的打折门店，不应跟所有的门店一起，因为这样会影响消费者对品牌整体的形象，降低品质感；门店就是门面而且面向的是对价格敏感度低而对流行趋势敏感度高的消费者。

　　在快速营销系统中，SPA 模式是最佳组织结构形式。尽管店铺被品牌直接管理，无法通过代理等形式快速扩张，并且财产也有一部分需要投资于新店铺和已有店铺的翻新整修，降低了资产周转率；同时全部流程的掌控，使得运营风险增加，如果一旦出现经济衰落或者行业不景气，无法将压力转移给供货商(比如要求供货商降价等)，但是，SPA 模式能够让品牌直接掌控所有的门店，形成统一的企业文化、对店铺终端的实际营销情况有很好的了解，形成统一的营销策略。同时，在该营销系统中，通过自营的物流运输的方式，从配送中心将产品直达店铺终端，方便企业尽早的占领市场份额。对于支撑物流即可以选择自营物流同时也可以用第三方物流作为自己企业的合作伙伴，但是无论如何都是要有统一的物流规划管理。

　　4.3 基于流行趋势预测的服装企业快速反应系统实施

　　4.3.1 实施策略

　　通过上文阐述完基于流行趋势预测的快速反应系统的概况以及三个子系统的详细运作情况，此节阐述实现以流行趋势预测为核心的快速反应系统应该采取何种策略。

　　1、跟随策略。在Ⅰ类、Ⅱ类、Ⅲ类企业中，其设计、生产、营销环节都可以采用跟随战略，根据自己品牌的定位、产品风格、市场策略等等，选取国际、国内知名品牌进行跟随，这样跟随标杆企业，能够缩短本品牌的快速反应系统时间，尽快将流行趋势转变成产品推向市场。

　　2、资本密集型策略。打破传统服装企业劳动密集型的思想壁垒和生产方式壁垒，从设计环节开始引入三维 CAD 设计系统、在生产环节引入现代的印染和裁剪机器设备、在营销环节花费大量资本用于自营店面的维护，以资本为企业快速反应系统实现打造良好的物质基础。

　　3、延迟制造策略。在快速生产环节，该系统因为要留出大量的时间和产能以应对流行趋势的变化，所以，必须要采用延迟制造的策略，提前备白坯布或者半成品而不是备面料成品、提前生产单一通用服装产品等手段来实现该策略。

　　4、与供应商等形成合作伙伴关系。摒弃传统行业的竞争关系，与面辅料、物流供应商、外部协会组织等形成合作伙伴关系，建立共同的发展愿景，形成联动机制，实现企业快速反应的同时实现外部利益相关方的共赢。

　　4.3.2 实施注意事

　　1、企业定位要明确。在本系统构建之前，首先是按照本企业的供应链时间、价值链长度、流行趋势使用情况，找到企业在行业内的定位标准，然后进而为采用该系统找到企业的实际操作切入点。

　　2、转变管理者观念。传统快速反应系统是供应链某一环节或者是设计生产等某一环节时间的缩短，本系统将流行趋势预测引入后，将设计之前的时间都压缩。所以，企业管理者要树立以流行趋势为服装企业设计、生产、营销的着力点和立脚点。

　　3、及时更新功能层实现手段。在功能层的各个环节中，无论是实现快速反应系统的何种手段，如 CAD 设计、印染及其他管理信息系统，要根据外部情况的变化和更新及时更新，避免因为技术落后等原因造成快速反应系统无法实现。