人力资源管理外包风险控制系统的构建与实践分析

　　5.人力资源管理外包风险控制系统的构建与实践分析
　　
　　风险永远与收益相伴而生，在企业通过人力资源管理外包获取巨大收益的同时也不可避免地需要承担相应的风险。但是，雇主公司在风险识别的基础之上，可以通过一定的方式方法控制风险，使外包风险对企业造成的损失降到最低。

　　本章将基于上文提出的人力资源管理外包决策的流程来分析外包风险的控制。

　　5.1 人力资源管理外包风险控制系统的构建
　　
　　本文在中外学者的研究基础之上，根据人力资源管理外包决策的流程，结合各方的研究成果和本人的观点，构建了一个风险控制系统图（图 5-1）。【1】

　　
　　5.2 人力资源管理外包风险的控制
　　
　　5.2.1 决策时的风险控制
　　
　　在进行外包决策时，企业很可能是盲目的、随波逐流的。没有很好的考虑自身的情况和外界的环境，所以引发了外包的失败。

　　本文认为科学的外包决策需要特别注意以下三个方面的工作：

　　（一）外包职能的选择人力资源管理包括职位需求分析、工作分析、招聘、甄选、培训、绩效考评、薪酬福利、员工关系、企业内部关系协调、企业文化建设等职能；各种职能对企业战略的重要性是不同的，有些人力资源管理职能可以有效地外包出去，对企业或企业的人力资源部门几乎没有什么不良影响，但是有些人力资源管理职能如果外包的话就不利于企业的长期稳定和发展。

　　通常情况下具有下列特征的职能如果外包会带来风险：企业将此项人力资源管理职能的优势视作一项核心能力；或者这项职能过于机密或具有很强的独特性；外部供应商难以提供有效的支持等。

　　在初步选择外包职能时，本文结合中外学者的研究成果，提出了一个人力资本雇用模型（图 5-2）。

　　本模型以人力资源管理活动的独特性为纵坐标，以人力资源管理功能的价值为横坐标，将人力资源管理的活动分为四个象限。人力资源管理活动的独特性指企业内部的独有性和外部的稀缺性。人力资源管理功能的价值取决于它是否对组织提高效益和效率、开发市场、消除潜在危机等方面具有战略作用，即是否能帮助企业提高核心竞争力。

　　本模型就是将独特性和价值两方面相结合，形成一个判断标准，以确定哪些人力资源管理活动需要外包。我们就是基于这两个尺度来衡量人力资源活动：一个是价值尺度，将人力资源活动区分为高价值和低价值两类，高价值指对达到组织目标具有直接作用的活动，低价值指事务性的管理活动；另一个是独特性尺度，将人力资源活动分为高独特性和低独特性两类，高独特性指对组织是非常特殊甚至不可替代的活动，低独特性指日常活动。以价值为横坐标，以独特性为纵坐标，就构成了人力资本雇用模型。【2】

　　
　　如图所示，高价值又高独特性的，称其为核心活动。（图中 I 区）应使核心活动内部化，以获取竞争优势。实际上，由于这类活动的高独特性，企业也很难在外部市场上找到供应商，所以只能依靠企业自己的培养。比如，企业对未来接班人的培训工作，更多的应该靠企业自己通过一系列的活动去培养，外包商由于缺少对企业的具体情况的掌控能力，很难提供具体的有效的培训计划。

　　人力资源的传统活动（图中 II 区）具有较高的价值，但其独特性较低，如员工的薪酬管理、档案管理等。丰富的外部供给、先进的信息技术等己为这类活动的外包提供了大量的选择机会，是外包的主要组成部分，企业可以考虑将这些职能外包。

　　如果人力资源活动的价值和独特性都较低，则称其为核外活动（图中 III区）。核外活动规划与实施中的关键性信息、技术、程序、手段等常由通用的工业标准、设计规范等标准化文件所规定，外部市场可能会更加高效地提供这类服务，企业可将这类活动外包。比如，一些企业对那些从事大量简单重复工作的人员的招聘工作，很多外包公司都可以提供专业化的、标准化的服务，而且往往效率要高出很多。

　　企业中还有一类活动具有较高的独特性，但价值较低，称之为特殊活动（图中 IV 区）。如企业内部关系协调的活动，由于每个企业自身的情况不同，内部关系也是错综复杂，外包服务商很难正确掌握情况，并作出正确的决定。

　　而且，有些外包服务商还从事为其他企业招聘的工作，他们为了自己的利益，很可能利用我们的内部矛盾，把我们的员工提供给其他企业。所以，这一类的活动不适宜外包。

　　根据上述模型，核心活动和特殊活动不适合外包，而其他两种则可以外包。这里要特别强调一下，企业在选择外包职能时，坚决不能把关系到企业核心竞争力的职能外包出去。

　　企业的核心竞争力是企业以特定的方式沿着特定的技术轨道逐步积累起来的，是个性化发展过程的产物。一旦被竞争对手模仿并掌握，那么竞争对手就会逐步缩小原来与企业存在的差距，甚至完全超越，最终使得该企业的核心竞争力沦为一般竞争力。

　　企业如果不能分清自己在人力资源管理方面的核心竞争能力，而盲目外包人力资源职能，结果是很难想象的。企业应该保持自身的核心竞争优势，坚持不把关系企业核心发展能力的职能外包出去的原则。

　　（二）进行成本收益分析在人力资源外包问题上，企业最关心是提高人力资源效益，降低管理成本。所以，进行科学合理的成本收益分析将有助于帮助企业决定是否开展某项人力资源管理职能的外包活动。

　　人力资源外包成本是指在人力资源外包活动中所发生的显性或隐性费用和人力支出。通常人力资源外包的活动包括：确定外包需求，寻找外包供应商并考察其能力背景，和供应商谈判，确定双方职责义务，支付费用，在外包过程中进行监督管理。

　　本文认为，人力资源外包的成本包括：寻找成本、谈判成本、合同费用成本和监督管理成本。

　　人力资源外包收益是指企业外包某种人力资源活动给企业带来的收益。

　　这些收益我们可以分为三个方面：原有人力资源支出成本的减少、人力资源部门由于外包效率的提高带来的收益以及人力资源部门参与企业战略决策所带来战略收益。

　　公司可将人力资源管理职能一一进行成本/收益分析比较，选择外包成本降低幅度大的活动作为备选外包项目；对于那些成本大于收益的项目，可考虑暂时自制。

　　5.2.2 外包供应商甄选时的风险控制
　　
　　外包供应商的甄选对于一个拟外包业务的企业来说是十分重要的，外包商服务质量的高低会直接影响企业的外包效果。

　　上一章节中我们已经提到，在外包供应商的选择阶段存在很大的风险性，因此，为了能有效的对这一个阶段的风险进行控制，本文提出了一个有效的甄选过程：外包供应商甄选流程图（图 5-3）。

　　基于这个流程图，本文把外包供应商的选择分为以下三个步骤：【3】

　　
　　（一）目标的初选初选外包商时最好是选择业内声誉良好的，或是熟悉的、曾有过合作经历的外包商，抑或是寻求正在进行人力资源管理外包的其他企业的帮助，获取他们服务商的名单，初步确定候选外包供应商。（二）供应商的筛选与甄别通过第一阶段的初步考察最终确定 2-3 个候选外包商，本阶段应对候选外包商进行进一步的筛选与甄别。应对每一个候选供应商的情况进行调查研究，主要包括：

　　1.企业资质：外包商的企业性质、注册时间、相关责任人、外包商企业的等级证书等。

　　2.从业人员资质：员工的职业素养--是否具有人力资源管理的资格证书、具有高级资格证书的专家员工占全体员工总数的百分比；员工的职业道德；员工的健康状况；员工的储备情况（决定外包供应商企业发生员工休假或生病出现缺岗现象时，空缺的岗位人员能否得到及时的补充）。

　　3.外包商企业的综合运作能力：是否具有先进的硬件设备和必要软件；能否熟练运用相关的管理方法和管理技能；企业的财务状况如何等。

　　4.企业业绩及声誉：外包商企业的过去业绩标志着外包商的工作能力，决定了该外包商能否承担外包项目的全部内容，在实际运作过程中能够迅速适应外界的变化、对于突发事件能否及时制定出应对措施和解决方案。外包商的声誉显示了外包商的职业操守--能否按质按期提供令客户企业满意的服务产品、能否保证客户企业的商业信息不被泄漏。

　　5.企业的软环境：外包商的企业文化、管理者的管理风格等。

　　除了对候选外包商的基本情况加以调查之外，企业还需向外包商提出对外包的要求与期望，要求外包商提供外包服务初步计划书。在双方充分沟通后，由外包商提出服务报价--收费标准及方式。但是不同外包商的成本报价往往不相同，为此，应召集本企业内的相关管理者，组成由财务、会计、信息系统及人力资源管理方面的专家组进行综合评定，最终选定外包供应商。

　　根据本文提出的这个外包供应商甄选流程图，供应商只要在上述的五个方面中的任何一方面没有达到规定的要求，就不能通过这个甄选，我们就必须重新开始按照外包供应商甄选流程图考察另一家供应商，直到找到一家可以满足所有以上五个方面的要求为止。

　　（三）协商签订一份完善的合同最终决定外包商后，为保证外包业务的顺利开展，双方应就外包事宜签署一份外包合同。为了对未知的风险进行控制，我们在签订外包合同书时应该考虑如下因素：

　　1.合同的明确性、灵活性。明确外包的价格、双方的责任与义务、合作期限、最终目标及各分阶段目标以及违规处罚。同时应具有充分的弹性以应对在技术操作方面进行改革和偶然事件的发生。

　　2.明确赔偿责任与解决程序。合同中应包含惩罚外包供应商未能提供约定服务产品的条款，并应提出应对的解决方案。此外尤其应对外包商的保密义务提出明确要求--该项保密义务的履行期限不应随着合同关系的终止而终止，而是要延长至合同结束后的一段时间（由企业与外包商协商决定），以确保客户企业的利益不受损失。

　　5.2.3 外包实施阶段的风险控制
　　
　　在人力资源管理外包项目正式启动后，公司不能寄期望于一切都会按照事先签订的合同和进度表进行而对外包出去的人力资源管理事务不闻不问。

　　恰恰相反，公司必须设立人力资源外包管理岗位，对外包合作关系进行持续维护，对外包服务质量进行监督控制，并在外包服务商与内部员工之间起协调、连接的作用，同时执行对外包项目持续的风险控制职能。当然，为了整合文化，首先要做的是进行大量的沟通活动。

　　（一）与外部服务商及内部员工进行沟通为了规避文化融合的风险，同时，为了稳定内部员工的工作态度，我们都应该与这些参与到外包过程中的相关人员进行充分的沟通，确保将未来的外包风险控制在最低程度。

　　1.与外部服务商进行沟通外包服务商会向公司派出服务代表人员和现场工作人员。这些人员将与公司的人力资源部门和公司员工直接接触，所以在外包执行之前，公司有必要和外包服务商的工作人员进行沟通。沟通的方式可以是请这些人员到公司来感受公司文化并接收公司培训。特别是对于现场工作人员，他们将在雇主公司的办公室工作，使用公司的网络、系统和其它办公设备设施，公司需要对他们进行简单的类似新员工入职的培训，为其安排办公地点、办公设备，向其介绍公司的基本信息、组织结构、员工概况和办公设备的使用等情况。与服务商派出的服务代表人员进行有效的沟通可使他们尽快适应公司的办公环境和氛围，更快地投入到服务工作中来。

　　2.与公司内部员工进行沟通与公司内部员工进行沟通则需要花费更大的气力。外包意味着变革，员工对变革总有意无意地保持着一种警惕且排斥的心态，特别是人力资源管理外包关系着员工的切身利益，与员工进行有效沟通可以缓解员工由变革滋生的紧张情绪，使他们清楚地知道外包的具体内容、环节和推行进度。员工对变革的排斥多产生于对未来的迷惘，而当他们清楚地了解未来将发生什么、怎样发生、结果如何时就会欣然接收这一安排。当然，对因为外包而失去工作机会的员工需要花费更大的精力进行沟通。以下是可以考虑采取的五种沟通方式：

　　1）单独会见每个雇员。这适用于与被裁员的雇员的沟通。公司的人力资源管理外包经理需要表明公司不喜欢裁员的做法，但处于对公司整体利益的考虑，将某些人力资源管理职能外包后将撤销这些岗位，并向他们致以歉意。

　　公司为离职员工制定特殊资遣计划并为他们提供一揽子离职补偿。在力所能及的情况下，公司应该尽可能协助离职员工找到新的工作。在面谈之后，公司应当追加一封正式的工作岗位撤销说明，详细解释由外包带来的组织变革，尽量安抚员工情绪。

　　2）召开团体会议。这适用于需要转移劳动雇佣关系的外聘员工。公司需要尽量向外聘员工解释公司仍旧保留这些工作岗位，并请他们继续为公司工作。只是出于降低成本的考虑，将缩减这些员工部分福利待遇，并转由外包服务商代替公司与他们签订劳动合同。公司必须强调仍然非常需要这些员工对公司的贡献，承诺在一定时间内或永久不会撤销这些岗位，并保证公司将监督外包服务商对这些员工承担相应的法律责任。鼓励这些员工继续努力工作并承诺公司预算松弛时将为工作突出的外聘员工提供转正机会。

　　3）寄发知会电子邮件。当公司需要向所有的员工解释外包的原因和详细的外包情况时，可以使用这种方式通知每个员工，并欢迎员工就不清楚的地方进行询问。

　　4）在公司局域网内发布外包情况公告，并随外包计划实施进展经常更新公告内容。5）建立一个短期热线电话，随时接收雇员对于外包后勤服务及时间安排等最新信息的询问。公司将外包情况与外部服务商代表人员和内部员工进行有效沟通，有助于推动外包顺利进行，降低由于员工动荡情绪造成工作效率下降、人员流失带来的风险。

　　（二）管理和监控外包商的服务公司人力资源部必须参与外包服务商的服务提供过程，这是减少信息失真的一个有效途径，因为这种参与使公司可以随时监控服务商提供的服务，并在服务商错误理解公司信息时提出纠正意见，并且，公司人力资源部的工作人员参与外包服务商的服务提供过程可以促进公司对人力资源服务的有效评价和正确实施。因此，公司可以派出专门的熟悉公司实际情况的人员（最好是企业的高层管理人员）参与外包服务商的服务提供过程，以提高信息理解的正确性和人力资源服务评价的有效性。规模较大的公司最好在外包的几个职能领域各保留一个公司内部专家，这些专家可以负责监控外包服务商的服务质量，一旦外包失败，他们仍然熟悉公司的人力资源管理现状并且可组织内部重建或转包其它公司。出于同样的原因，公司需要将外包服务商的信息系统中公司员工信息数据库存留备份并保持随时更新。

　　公司人力资源部需要与外包服务商随时保持有效沟通，及时快速解决突发问题。员工总是会产生一些这样那样的问题，有些是外包服务商曾经遇到过的，有处理经验；而有些则是前所未有的，对这类问题公司必须指定外包服务商的某个负责人出面解决，因为外包服务商对于一些棘手的问题也会相互推脱，延迟问题的处理。理想的情况是外包服务商设立服务中心，公司员工可随时拨打热线电话反映问题。在热线电话接入时，由指定的外部专家对所反映的问题作出回答，不能当时作答的也要约好在一定时间内作出答复，随时了解问题和答案，以确保及时解决。整个外包过程的关键在于沟通，包括书面的、口头的和交互式的，最糟糕的是没有及时、诚恳和经常地沟通。

　　公司应当定期评估外包服务商的工作绩效。很多人误认为靠外包服务就可以完全不为所外包的职能付出时间和精力了，而事实却是，公司必须在外包协议履行的自始至终投入时间和精力去进行系统管理。如果在合作之初公司就对外包服务商确定了工作绩效指标的话，就可以据此建立对外包职能的监控系统。如对代发工资职能进行监控，公司人力资源部可设计相应的监控表格（表 5-1）。对外包服务商的评估工作除了由公司人力资源部每月进行一次以外，还要定期（如半年）由员工进行评价。公司可设计“员工满意度调查表”,了解员工对外包服务商工作态度、服务质量、解决问题的时效性等作出的评价。公司规定合适的验收期限，并让外包服务商参与验收过程。对于某些人力资源服务而言，如薪酬设计、员工招聘等，它们的效果需要在很长的时间内才能显现出来，因此对这类人力资源服务质量的评价不能仅仅局限在短期评价上，而应该更注重长期评价，也就是说，在外包服务商提供人力资源服务后，要在一定的期限内通过具体实施或使用对这种服务进行评价，这样可以提高人力资源服务评价的有效性，而通过让外包服务商参与验收过程，则可以促进企业对人力资源服务的正确使用和评价。

　　公司还需要对外包服务商的财务状况和经营状况进行监控。由于公司与服务商签订合同是基于长期的合作关系，公司必须确保服务商在相当长的一段时间内在财务和经营方面不会发生重大问题。公司定期评估服务商的财务状况，审查对服务商的审计报告，评估服务商运行的信息系统和相应的控制措施（如资源、安全性、完整性和保密性）；公司还需定期审查与服务商相关的内部控制、业务能力以及应急计划措施，以保证他们符合合同要求，并与当前的市场和业务环境相一致；审查对可疑活动的访问控制报告；密切注视服务商内部作为公司合作项目关键人员的变化。
　　
　　（三）建立风险预警机制雇主公司需要对监控外包服务商工作绩效的监控指标设立下限，如上面所列对各职能外包情况的监控表格中最后一项是对服务商工作绩效的最后评分，服务商工作绩效完全符合公司要求为 5 分，良好为 4 分，基本符合为 3分，不符合为 2 分，小于 2 分为很差。若服务商发生以下情况都应视为存在服务质量低下的风险并启动“警报”:

　　1） 连续三个月被评 3 分；2） 连续两个月被评 2 分；3） 有一次小于 2 分；4） 一年内共有 5 次得 3 分以下。

　　在“警报”响起的一刻，公司必须及时与服务商进行沟通，探讨有效提高服务质量的方式方法并按协议规定给予服务商适当的惩罚。

　　公司应督促并配合服务商对工作流程和方式方法进行持续创新。公司将一些人力资源职能外包出去后，因被动依赖外包服务商提供的服务而面临着丧失自主创新机会的风险，从而无法持续改进工作方法、提高工作效率。在这种情况下，公司应当随时关注效率低下和员工不满意的环节，并及时向外包服务商反映，共同探讨新的方式方法，协助外包服务商改进工作流程、提高服务水平。
　　
　　5.2.4 退出阶段的风险控制
　　
　　企业一旦选择了外包的供应商，一般不会轻易结束合约或者更换新的供应商，因为通过上一章的风险识别分析，我们知道，草率的退出外包是存在很多风险的。

　　不过，如果企业经过综合考虑，最终还是想退出的话，我们也可以通过一系列控制这个风险的方法来降低这个阶段的风险。

　　（一）时刻保持学习心态，防止过分的依赖当我们把一部分或者全部的人力资源管理职能外包出去之后，大多数公司会裁减大量的 HR 工作人员。剩下的一小部分 HR 工作人员由于时间和精力的问题，可能会专攻于没有外包出去的那些职能工作上来，而对于那些外包的职能可能会慢慢的稀疏，对外包职能领域的了解可能只停留在外包之前的水平上，这样是很危险的。如果我们要退出外包，公司很难在短时间内重建这些职能。因此，我们在决定退出外包之前，还要时刻关注我们外包出去职能领域的最新研究成果，起码在理论上要保持一致。不断加强学习，研究提高那些低质低效业务效率的方法。如果决定回收这些职能，也可以最大限度的减少由此带来的风险。

　　公司还应该适当关注其他外包服务商的情况，了解他们所提供的服务是否更加地适合自己企业，如果可以，和其他供应商适当的接触一下，让现有的服务供应商有一定的危机感，促使它提高服务质量的同时，也可以减少公司对它的依赖性。在真正想更换服务商的时候，也可以快速的找到合适的替代者。

　　（二）与供应商签订保密合同人力资源管理外包活动首先要保证企业的知识产权、商业机密的安全，因此信息泄漏的风险贯穿整个外包全过程。企业与外包商签订外包合同后，不可避免的要向外包商提供外包业务的相关信息资料，以保证外包商提供的最终服务产品符合要求。在此过程中，企业对即将透露的信息要仔细斟酌，考察这些信息是否会导致本企业商业机密的泄漏。当今激烈的市场竞争从某种程度上讲也是情报的竞争，尤其是企业核心竞争力的相关信息更是商家的竞相争夺的焦点。虽然人力资源管理大多数情况下并不属于企业的核心业务，但是由于其工作性质的特殊性，相关信息的泄漏也会或多或少的对核心竞争力产生影响。尤其是对待战略性人力资源的信息企业要慎之又慎。它们是企业当前及未来竞争力之所在，失去了它们就等同于失去了企业在市场竞争的立足点。

　　在合同期间，公司对服务商的监督、控制和法律上的约束都有助于这些机密的泄漏，但在双方合作关系宣告结束后，仍存在信息泄漏的风险。显然外包供应商在提供服务时掌握了企业很多的信息，合同期满后由于合同约束力的消失，外包商很有可能在此时将信息泄露出去。导致信息泄漏的原因有两种：一是外包商出于经济利益的考虑，有意识的将企业的有关信息泄露给企业的竞争对手；二是由于外包商保密意识差而无意识地将信息泄漏。

　　为了避免这种风险的发生，企业可以在签订合同时应对外包商期满后的行为进行限定并对违约行为的处罚予以明确规定，明确外包商有责任有义务在合同规定的期限内保守企业的机密信息。

　　通过上述的分析，我们可以发现，人力资源管理外包过程中确实存在一定的风险，所以企业在进行决策时一定要慎重考虑，但也不能因此就轻易放弃外包，因为人力资源管理外包带来的风险是可以得到有效控制的。所以，本文认为，对于经过严格分析确实需要外包的职能，我们在做好充分风险控制的基础之上，要大胆的外包出去，这样企业才能把自己的全部精力投放到核心竞争力的构建上来，使有限的资源得到充分的发挥。

　　5.3 YZ 公司的人力资源管理外包案例分析
　　
　　5.3.1 YZ 公司的人力资源管理外包
　　
　　YZ 公司，成立于 1995 年 2 月，是中国较早成立的专业人才公司。经过十年的时间，YZ 不断发展创新，迄今为止举办各种大型招聘会 800 多届。近年来，YZ 通过资本收购不断扩大市场规模，目前旗下已拥有四家人才市场，为数百万人提供人才服务，YZ 己经成为中国较大的民营人才市场之一。

　　随着公司业务与规模的不断扩大，公司的人力资源管理面临的挑战与压力也越来越大。各业务部门总是抱怨人手不够，同时部分员工抱怨工作饱和度不够，薪资偏低，年终奖金分配不合理，随意性太大，经营层没有办法了解到人均产值，也很难考察到每个人是否尽力工作了。各业务部门经常大规模招聘，但是看不到业绩的大幅上升。尤其明显的一个现象是：与公司一起成长起来的“打江山”的大量老员工，常常以功臣自居，人浮于事、效率低下的现象慢慢浮出水面，这也是许多民营企业在发展过程中常常面临的问题。

　　公司管理层经过认真分析，认为这种现象源于长期以来公司没有一套合理的绩效考核体系，薪资不能很好地与绩效挂钩，最终导致了这种现象的出现。

　　人力资源部门高级经理发起了外包建议，公司立即成立了一个小组进行全面的分析论证。得出的结论是：设计绩效考核体系不是自己的优势，自己设计成本高，确定实施绩效考核业务外包。

　　在明确人力资源外包的项目后，接下来的工作就是选择合适的外包服务商。YZ 公司首先收集了若干家人力资源外包服务商的信息，包括公司历史、成功实践、长期合作伙伴等。结合自己要外包的人力资源项目，终点圈定了 3家外包服务商。之后通过各种渠道（例如：通过工商局查询企业是否有不良的记录，对公司服务客户的电话拜访，实地拜访外包商等）对外包商的资信状况与服务能力进行详实的调查。综合考虑各种因素后，通过对圈定公司的综合评价，YZ 认为把此项目外包给 A 公司性价比最高。

　　决策做出后，A 公司工作人员进驻 YZ,针对各类岗位有代表性地进行信息的收集。一个月后，通过实地观察、访谈等手段，A 公司制定出了 YZ 各岗位的职位说明书，并在此基础上设计了 YZ 公司的绩效考核体系。按照 YZ 公司管理的计划，新的考核体系的出台，将意味着员工的薪资、奖励以及年终奖等将与考核结果挂钩。结果，A 公司设计的绩效考核体系遭到了 YZ 公司许多员工的反对，尤其是老员工的极大不满。不满主要来自两个方面，一是他们不认可 A 公司收集到信息的真实性、准确性和全面性；二是新的考核体系是对公司许多原有制度的破坏与否定，他们难以接受。之后，YZ 公司积极对A 公司的进驻人员进行了本公司的企业文化等方面的培训工作，使 A 公司快速的了解了公司的发展历史和这些老员工不满的原因。在此基础之上，A 公司对 YZ 公司进行了第二轮的信息收集与职位描述，在此过程中，在 YZ 公司的大力支持之下，重点加强了与不满员工的沟通，了解他们的心声，从老员工的利益出发向他们解释新的考核体系的出发点、依据、优势等，让他们了解到绩效考核不是减工资，而是拿出更合适的工资，薪资计算方法透明化，尤其在业务部门，大家可以算到自己这个月拿多少钱，别人比自己多多少，少多少，为什么会出现这种差异。通过沟通，使老员工认识到新的考核体系不是对他们原有利益的损害，因为外包服务商作为企业管理层与员工之外的第三方，他们的话更能使得员工信服。新的绩效考核体系制定完成了，由于在绩效考核的过程，涉及企业内部的许多商业信息与个人业绩的数据，所以绩效考核的具体实施经 YZ 公司研究决定仍由自己来做。新的绩效体系运作以来，公司人浮于事的现象极大地减少了，制度的约束与激励作用是明显的，公司的办事效率较过去有了很大程度的提高，特别是老员工开始为适应新的业务要求，开始了积极主动的学习。同时也有一小部分不能适应的员工选择了离开公司，一定程度上，帮公司实现了减员计划。

　　5.3.2 YZ 公司人力资源管理外包的风险控制
　　
　　YZ 公司在人力资源管理外包过程中，采取了有效的风险控制策略和措施，达到了理想的效果。

　　1.审慎地决策以规避风险人力资源外包是解决实际问题的管理方式，而不是企业一种盲目行为。

　　YZ 公司是在人浮于事、工作效率下降、员工不满出现的情况下，立即成立了一个专门的小组来负责分析是否真正需要外包，并且经过对公司核心能力与非核心能力的分析以及外包前后成本效益的分析，最终决定将绩效考核体系的设计项目外包的，就像我们前文提出的一样，YZ 公司在人力资源管理外包决策阶段进行了审慎的分析而最终作出的决定。因此，这项决策是科学的。

　　2.科学选择供应商以规避风险在选择外包商阶段的风险控制方面，YZ 公司也是通过有效的渠道，应用了合理的外包供应商的甄选流程。首先根据公司历史、成功实践、长期合作伙伴等信息选择了三家候选的供应商；然后通过拜访和种种核查方式了解了候选供应商的核心实力、经验记录、信誉等等。最终选择了性价比最高的 A公司，从而有效地规避了来自外包服务供应商选择方面的风险。3.规避不安全因素在外包的过程中 YZ 公司并没有因外包后而放任不管。考虑到由于在绩效考核的过程中，涉及企业内部的许多商业信息与个人业绩的数据，所以绩效考核的具体实施经 YZ 公司研究决定仍由自己来做。这样就有效的规避了自己公司机密外泄的风险。对设计与实施分别采取外包与自制的方式，有效地规避了来自企业经营安全方面的风险。

　　4.加强沟通，整合文化企业的任何变革，对于公司内部员工来说都需要一段时间来适应。这段时间有长有短，有些员工可以适应，而有些员工最终不能适应，而我们的企业在这个过程中不能无所作为，而要积极的与员工沟通，解释企业变革的内容和原因，帮助他们尽快适应新的工作环境。

　　与此同时，对于进驻的外包商，企业也应该对他们进行企业文化方面的教育，让他们了解企业的发展历史，使得他们制定出来的方案可以真正适应本企业的特殊情况。

　　而本案例中的 YZ 公司，在 A 公司刚进驻时，这些方面的工作确实做的不是很充分，A 公司也没有主动去了解 YZ 公司内部员工的真实想法，才导致他们提出的方案遇到了很大的阻力。不过好在 YZ 公司很快认识到了这个问题，在方案实施阶段遇到困难后，积极加强对 A 公司的企业文化培训，同时和 A 公司一起，主动与内部员工进行有效的沟通，消除了员工们的不解的同时，也使得外包活动顺利的进行，并且取得了意外的收获（一小部分不能适应的员工主动选择离开公司，一定程度上，帮公司实现了减员计划）。