人力资源管理外包理论与文献

　　2.人力资源管理外包理论与文献
　　
　　2.1 外包概述
　　
　　2.1.1 外包的含义
　　
　　国内外对外包还没有一个统一的定义，但大多都是基于降低成本和增强核心竞争力的思想。例如在国外，美国管理学家詹姆斯·奎因认为资源外包是指能有效地支持核心能力战略的应用和实现，外包可以改善企业的运作业绩，培育企业持续发展的能力①.Cole 和 Sharon 指出选择外包是企业想控制和减少经营成本，有效地提高现金流量，获得最新信息和技术的机会②.

　　在国内，陈晓敏认为外包通俗地讲就是将企业的非核心竞争优势业务包给其他做得好的专业公司做，企业则集中精力做其核心优势业务③.吕建中对外包的解释是“外部寻求资源”,即把不属于自己核心竞争力的业务包出去④.

　　综合这些定义，本文认为外包就是集中企业资源作自己的核心业务，而其他非核心业务交给有专业知识和经验的外包商去做，以此来达到降低成本、提高核心竞争力的目的的管理方式。

　　2.1.2 外包的起源与发展
　　
　　外包在世界范围内兴起绝非偶然，人才匾乏、技术和产品更新周期加快、企业重视成本核算等都导致“专业服务”走红，于是外包开始悄然兴起。美国着名管理学者彼得·德鲁克早在 1944 年就曾预言：“在 10 年至 15 年之内，任何企业中仅作后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展的机会的活动、业务也应该采用外包的形式。”1990 年，美国学者 Gary Haamel 和 Paraharad 在《企业的核心竞争力》中首次提出了“业务外包”这一概念。《哈佛商业评论》也证实外包模式是过去 75 年来企业最重要的管理概念和经营手法。

　　业务外包于 20 世纪 80 年代开始在美国流行。1989 年柯达将自己的信息部门委托给了 IBM 等两家公司。此举将柯达信息部门的计算机关联投资减少了 90%以上，年运营成本也减少了 20%.美国康柏公司 1996 年启动生产外包计划，由台湾制造商在其深圳分厂附近建设新厂，其产品要符合康柏公司全球统一标准，这种外包形式使其计算机产品每台成本平均降低 57 美元。还有制造运动鞋的耐克公司自己不生产产品，但在很多发展中国家的工厂里，耐克鞋却被日夜不停的生产出来，这种业务外包形式使得耐克公司占领着运动鞋的霸主地位。作为全球新经济象征的硅谷，自己拥有的制造车间越来越少，他们通过生产外包的经营方式把自己的成果转化成物质产品，使企业取得了惊人的进步。

　　美国在外包方面所取得的极大成就也使得其他各个国家纷纷效仿。2000年 7 月，德国 MG Technologies 与 IBM 签订合同期限为 15 年、总金额达 10亿美元的公司信息部门外包合同。2001 年爱立信的外包战略就是将手机价值链的 7 个部分的生产和供应两个环节交由 Flextronics 公司负责。日本的索尼与东芝、德国的西门子与荷兰的飞利浦等都先后成立了策略联盟，或互换技术技艺，或构建特殊的供应合作关系开发新技术、新产品，从而成功的实施了外包策略，并因此在瞬息万变的环境中保持其领先地位。目前在世界许多国家和地区，外包得到了极大的肯定和广泛的应用。目前全世界年收入在 500万美元以上的公司，都普遍开展了业务外包。预计外包将在新世纪的头 10 年内以更快的速度增长，外包也逐渐成为 21 世纪世界商业发展的新趋势。

　　在我国，虽然对外包的研究和实践起步较晚，但发展速度非常快。外包战略在企业信息化、电子商务等领域的带动下已经成为管理科学的一个研究热点。广东、浙江、江苏、山西等地方政府己经认识到外包为企业和经济发展特别是为中小企业带来的难得机遇，开始采取措施推动企业向外包战略的转型，着手构筑地方的区域外包服务体系。

　　据市场研究公司 IDC 最新发表的题为《2004-2008 年全球和美国商务流程外包市场预测与分析》的报告称，2003 年全球商务流程外包（BPO）服务市场总收入为 4050 亿美元，比 2002 年增长了 8%.IDC 的报告指出，商务流程外包市场包括人力资源、采购、金融与会计、客户服务、后勤、工程、研发、销售/市场营销、设施运行与管理和培训等九项商务功能。这个市场到 2008年将增长到 6825 亿美元，年平均增长率为 11%①.

　　2.2 人力资源管理外包概述
　　
　　20 世纪 90 年代，随着资源外包的迅猛发展，人力资源管理（HRM）外包作为一种特殊的外包形式，已逐步成为一种趋势，也是外包业务中最常见的一种形式。现在，人力资源管理外包占全球外包市场份额的 30%.在欧美国家，HRM 外包已发展到一个相当成熟的阶段，美国目前已有 80%的企业将原来由企业内部人力资源部门承担的许多工作职能，诸如人员招聘、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训和开发、人才租赁等外包给专门从事相关服务的外部机构。AMA 最近所做的同类调查中，94%的企业承认他们将一项或多项人力资源职能外包了。在加拿大，95%的企业至少有一项人力资源职能外包，55%的企业计划在 5 年内对更多的 HRM 职能进行外包。

　　在亚太地区，HRM 外包作为公司管理中的一项新内容，也日益显示出高速的成长性和市场潜力。根据 Gartnet Group 估计，2003 年全球市场上捆绑式人力资源服务外包总额达 460 亿美元，2004 年 HRM 外包占全部资源外包的 39%,突破 540 亿美元，到 2006 年，人力资源外包额将达到 550 亿美元，远远超过2000 年时的 320 亿美元。亚太地区，2000-2004 年之间，HRM 外包服务的年平均增长率达 17.25%,从 1999 年的 11.4 亿美元增至 2004 年的 25.6 亿美元②.

　　这表明，HRM 外包越来越受到公司管理层和人力资源主管们青睐，已成为世界范围内的管理变革趋势。2.2.1 人力资源管理外包的定义Greer, Youngblood 和 Gray 把人力资源管理外包定义为“由外部伙伴在重复基础上从事原来由企业内部人事从事的人力资源管理的工作”①.Lever 把其定义为“是关于从外部外包服务商获得商业服务的长期合同关系”②.杨成刚认为“人力资源管理外包就是将企业招聘、培训和人事管理等方面的业务外包出去”③.笔者在文章中，把人力资源管理外包定义为，组织将某些人力资源管理的职能交给外部供应商完成的活动。

　　人力资源部门的主要工作是为企业制定整个人力资源的战略规划，但在我国，它却在更多的忙于处理一些事务性工作，如员工招聘、档案管理、工资福利、培训、绩效考评、劳动关系等。这些细微烦琐的工作看起来微不足道，甚至有时吃力不讨好，但对提高员工素质、增强员工忠诚度以及提高整个企业的工作效率却大有裨益，是所有企业必不可少的工作项目。从某种意义上说人力资源部担当着企业内部服务供应商、内部顾问以及策略家的角色。

　　人力资源部的某些工作在操作上具有基础性、重复性和通用性的特点，这就使得人力资源外包成为可能。另一方面，近年来各类咨询服务机构的蓬勃发展，也为人力资源外包提供了必要的外部条件。翰威特咨询公司中国区人力资源服务总监 Sumer Datta 指出，公司将人力资源外包管理视为一种有效的途径，亦即，将非主营职能部门委托第三方进行管理，进而确保强化主营业务。

　　2.2.2 人力资源管理外包的驱动因素
　　
　　企业日益热衷于人力资源管理外包，因为它能够为企业带来许多优势。

　　人力资源管理外包的驱动因素主要有：

　　1.增强核心竞争优势
　　
　　在激烈竞争的市场环境下，企业由于受人、财、物等资源的限制，不可能对各方面给予同等关注，往往有所侧重，注重寻求自身在特定环节上的竞争优势。企业可以将人力资源管理等业务职能诉诸外包管理，与专业的外包管理机构建立合作伙伴关系，这样公司可以集中有限的资源，将投资和管理资源集中于优势和有潜力的领域，使企业集中优势资源来建立自己的核心能力，并使其不断得到提升，进而构筑公司所在行业的进入壁垒，从而确保公司能够长期获得高额利润，并引导行业朝着有利于企业自身的方向发展。

　　事实上，许多公司正在通过外包管理机构为其提供全面、专业、优化的人力资源管理服务，确保突出经营重点和提高绩效。这有助于人力资源专业人士从日常琐碎的管理职责中解脱出来，把精力集中在企业高层次的战略规划职能上，参与企业高层的战略规划职能，真正成为企业的战略职能部门。

　　2.全面降低运营成本
　　
　　企业追求利润最大化的途径很直接：增加销售额的同时降低运营成本，其中降低成本是企业的重要目标。人力资源活动历来被作为重大的成本中心，随着人才市场竞争的愈演愈烈，人力资源管理工作越来越复杂，成本目标也越来越重要。在整个人力资源管理服务过程中，成本并不仅仅是付给雇员的工资福利费用，还包括各种电脑硬件 、软件系统费用，以及办公费、管理费用和培训发展费用等等。企业与外包服务商相比，专业化水平低，经验欠缺，知识、技术也无优势。若企业自行进行人力资源管理，其操作流程通常会耗费更多的人力、物力、时间，加大成本的支出，同时也产生更多的机会成本。

　　而外包管理则可以提高人力资源程序的效能，并且公司不必持续投资维护先进的人力资源体系和服务平台，经营成本可以全面下降。

　　3.有效的组织变革和人员精简
　　
　　虽然企业的规模可以带来规模效应，但规模应该适度，有研究表明，组织规模与组织官僚性之间存在着正相关关系。而规模适度的公司，管理事务比较简单，更易于公司专注于自己核心能力的培养。公司要想在激烈变化的环境里实现成长，就必须尽量控制公司的规模，以确保公司灵活反应的能力，外包战略在该方面具有非常重要的意义。公司利用外包战略可以适当减小公司的规模，精简公司的组织，从而减轻由于规模膨胀而造成的组织反应迟钝，缺乏创新精神的问题，使组织更加灵活地进行竞争。可以预料，在相当长的时期内，这种为适应竞争而精简公司组织模式的外包会有很大的持续发展。
　　
　　4.减少企业不确定性
　　
　　风险并与合作伙伴分担风险在迅速变化的市场和技术环境下，通过外包，公司可以与相关公司建立起战略联盟，利用其战略伙伴们的优势资源，缩短管理的时间，提高管理效率，以减少风险。另外，由于战略联盟的各方都可以利用公司原有的资源，因而将从整体上降低整个项目的投资额，从而也就降低了各公司的投资风险。

　　需要特别指出的是，企业经营环境的不确定性，是影响企业经营的重要因素，通过外包，企业可以增进退出柔性，增强其应对不确定性的能力。

　　在像我国这样社会资金相对稀缺、企业实力较弱、人才资源相对紧缺的环境里，人力资源管理外包的理由更具有实际意义，即公司可以通过外包获得外包伙伴的创新能力和专业技能以及投资，并支付一定服务费给外包企业，以实现双方共赢的目的。

　　2.3 人力资源管理外包的研究现状
　　
　　2.3.1 国外研究现状
　　
　　Brian S.klaas,John A.Mcclendon 等将企业的人力资源职能外包行为分为四种：第一种是综合性活动，如人力资源规划、员工绩效评估等；第二种是交易性活动，如薪酬支付；第三种是与人力资本有关的活动，如技能开发、人员培训；第四种是人力资源获取活动，如人员招募、选聘①.这种划分对认识不同人力资源管理外包的类别和性质具有较强的指导性，它使得人力资源管理外包活动与人力资源管理系统的结合更为密切。而 Switser 指出人力资源管理外包的趋势是从以往的成本节约的观点转向获取竞争优势，并预测出外包是未来十年中专业服务公司唯一最大的成长机会②.

　　至于 Rodriguez 和 Carlos 在总结外包优势的基础上，指出与专业的雇佣组织签订合同来处理企业的人力资源职能是一个可变的结论，专业雇佣组织可以与他的顾客建立一个雇佣合作关系。在人力资源管理外包的原因方面，Greer,Youngblood 和 Gray 认为有五项竞争因素使企业将人力资源管理部分或是全部外包，分别是企业精简、快速成长或衰退、全球化、竞争增加以及企业再造，而在这些竞争因素背后的根本因素其实就是降低成本与增加人力资源的服务品质①.

　　Jenster 认为组织将人力资源管理外包的因素有降低营运成本、改善业务焦点、增加管理控制以及与供货商分享并发展策略②.Fairhurst 则认为将人力资源管理外包的优点是降低成本、改善服务品质、节省时间、减少对新技术的投资、将人力资源管理角色由服务提供者提升为战略业务伙伴③.总括来说企业有必要将人力资源管理外包的原因不外乎降低成本、提升企业的核心竞争能力以及聚焦于人力资源管理战略等三项。

　　国外的人力资源管理外包项目很丰富，包含了很多方面，有些企业甚至将所有人力资源管理方面的业务都外包出去。总的来说，在国外流行的人力资源管理外包项目主要有以下几种：（1）员工招聘：为企业寻找和招聘适合企业的合格的员工；（2）员工培训：为企业的员工进行相关的各种业务培训；（3）人事代理：①代发工资：目前有些行政单位采用银行代发工资的形式，这不是外包服务所指的代发工资，这里所指的是包括了绩效考核等之后代为计算薪酬。

　　这样的代发工资，在国内很多企业主都不能接受，他们习惯采用隐蔽的手段发工资。但是在国外，薪酬由第二方发放，无疑是增加薪酬透明度，保证公平的一种方式；②福利、四金交纳：一些基本福利保障和保险金等的交纳，也是当前国内企业所避讳的问题，但是在目前很多企业交纳社会保险等方面来看，是能够被接受的；③人事档案管理；④员工证明、护照等；（4）人员外包：人才租赁或人员派遣；（5）人事相关咨询：包括薪酬调查、政策咨询、离职面试、员工满意度调查、组织规划等。

　　2.3.2 国内研究现状
　　
　　国内在人力资源管理外包这方面的研究刚刚起步，多为介绍性或阐述性文献，集中于人力资源管理外包概念、原因、优势、风险及人力资源管理外包实现形式等方面。

　　就人力资源资源管理外包的原因而言，刘军根据我国的实际情况总结出 6点，分别是引入新的人力资源管理观念；降低人力资源管理成本；培育企业内部人力资源管理专业人员的能力；外部资源能比本企业更为有效地完成某项工作；提高人力资源部门或工作的地位；技术的发展、企业的购并、经济全球化等一些因素也推进了人力资源工作的外包①.

　　曾明星和邹承辉从操作层面和战略层面分析人力资源管理外包的优势，他们指出，外包有助于战略决策，集中力量开展核心业务；有助于掌握专业管理程序，实现高效运作和一流服务；有助于获取先进的人力资源管理系统和服务平台的专业技术，降低运营成本；有助于促进组织变革与发展；有助于提高企业与个人信息保密性②.何淑明则谈到了企业人力资源管理外包后可能存在的风险，可能导致有价值的商业机密的泄露、导致企业内部矛盾激化、可能造成企业产生潜在的高额成本、可能阻碍企业内部其他系统的运行效率和来自外包商自身的风险③.

　　根据统计，目前较常见的人力资源管理外包细分项目有：①代办员工的录用、调档、退档手续、社保开户变更手续、年检手续、外来人员综合保险；②受用人单位委托招聘派遣岗位所需人才；③代办人才引进、居住证、就业证手续；④代理户口挂靠及档案委托管理相关人事手续；⑤提供各类商业保险、福利及培训方案，规章制度设计、薪酬设计等；⑥提供人事政策、法规咨询、调解劳动争议等；⑦调查员工满意度，调查薪资、拟定岗位描述；⑧人力资源规划等项目。

　　2.4 人力资源管理外包的支持性理论分析
　　
　　2.4.1 交易成本理论
　　
　　科斯（Coase）在 1937 年发表的《企业的性质》一文中首先提出了交易成本的概念。他认为，市场中存在着交易费用，其内容主要包括：（1）“运用价格机制的成本”.记载交易中发现相对价格的成本，如获取和处理市场信息的费用，这是在交易准备阶段产生的费用。（2）为完成市场交易而进行的谈判和监督履约的费用。其中包括讨价还价、订立合约、执行合约并付诸法律规范而必须支付的有关费用。（3）未来的不确定性引致的费用，以及度量、界定和保护产权的费用①.

　　20 世纪 70 年代，交易费用理论获得了长足的发展，其集大成者威廉姆森（Williamson）对交易费用做出了重大的贡献。他用一种崭新的范式指出：任何一个能表示为合约问题的经济--组织问题，都可以在节约交易费用这个意义上进行深入的探讨。威廉姆森对交易费用的决定因素进行了分析和总结，将其归纳为两组：第一组因素是交易主体行为的两个基本特征，即有限理性和机会主义；第二组因素是有关交易特性的三个维度。而这其中机会主义行为是非常基本的因素，它对各阶段的影响是间接的，必须通过其他因素间接产生作用。在外包的决策过程中将它直接作为分析对象几乎不具有可操作性；其次，有限理性是针对决策者而言的，它实际上是决策模型使用者素质的一部分。正是基于这两点原因在有关外包的研究中，很少对有限理性和机会主义进行研究，而主要研究第二组因素即有关交易特性的三个维度对交易成本的影响，进而影响到企业的外包决策。

　　1.不确定性。由于市场环境的复杂多变，使交易双方的稳定性受到影响，进而增加履约风险。库普曼斯（Koopmans.T.C.）把这种不确定性分为两大类：一种是初级的不确定性，即由于市场环境变化和消费者偏好的改变所带来的不确定性；一种是次级的不确定性，即由于交易双方的信息不对称和相互依赖程度的不对称所带来的不确定性。不确定性是导致“契约人”有限理性的重要原因。

　　2.交易重复出现的概率。由于机会主义和不确定性，契约总是不完全的，需要专门的治理结构来保障契约关系的稳定性和可调整性，但建立这种结构是有费用的，这笔费用是否能够得到补偿在一定条件下取决于交易发生的频率。如果进行的交易不是经常性重复发生的，这种新增费用就很难得到补偿；反之，交易是经常重复进行的，这笔费用就容易得到补偿。一般来说，只有对高频率的交易建立保障机制才是经济上合算的。

　　3.资产专用性。资产专用性的基本含义是：有些投资一旦形成某种资产就很难再重新配置使用，因此他们的转换成本很高，在重新配置中将遭受重大经济价值损失。相反，通用性资产则可以很方便的转移到其他交易中去或者能被方便地处置和不会引起经济价值的重大损失。具体的，可以区分出三类资产专用性：即地理区位的专用性、人力资产的专用性、物力资产的专用性。

　　专用性是交易的一个最重要特征，因而他对交易成本的影响也是最大的。专用性程度高的产品，交易成本比较高；而且对于承包商来说，由于客户少（有时甚至只有一个），很难实现规模经济。威廉姆森（1975）认为，专用性和不确定性高的活动应该在企业内部通过科层组织来解决，反之则应外包出去由外部供应商来解决。

　　威廉姆森在 80 年代初提出了新的观点，如果由于内部生产的不经济造成纵向一体化的不经济，协调独立交易者之间的交易活动的长期合约安排将会出现，以节约交易费用。即在市场短期交易和企业之间存在第三种有效形式--长期合约。如果通过内部化无法实现规模经济，或者监督成本过高，长期合约可以替代企业纵向一体化，节约交易费用。

　　按照交易成本的观点，外包是介于市场和企业的中间组织。在给定生产要素的情况下，企业有三种选择，一是自己生产，二是从现货市场购买，三是实行外包。企业的所有者将根据交易成本和生产成本的最小值做出选择。

　　虽然市场机制是解决资源配置的最优办法，然而市场中存在着不完全竞争、信息不对称、不确定性和机会主义行为，这些因素将导致企业寻求资源的内部一体化。当完全内部一体化由于竞争的交易成本很高而受到限制时，进行外包合作就是最好的选择。

　　组织通过外包可以降低生产成本，外包商通过享受规模经济而具备竞争优势，但节约的生产成本或多或少的要被人力资源管理外包的成本所抵消，人力资源管理外包所产生的成本包括：评价供应商的成本，谈判成本，协调控制成本等等。所以，根据该理论，我们认为，只有当外包所产生的成本之和小于自己生产的成本时才应当进行外包，否则就应当实行人力资源管理职能的内部化。外包的交易成本理论函数式如下：

　　外包=f（交易成本）交易成本=f（资产专用性，不确定性，交易重复出现的概率）美国纽约业务外包研究所在 1997 年要求一些公司列举外包业务的三个主要理由时，“经费问题”高居榜首，占 64%.外包成本之和小于自己生产及管理的成本，能为其带来成本节约是这些公司进行外包的主要动因。

　　2.4.2 资源观经济学理论
　　
　　“ 资源是在特定时期构成企业强势和弱势的任何有形和无形资产 ”（Wernerfelt,1984）①.资源是针对企业而言的，不同企业的资源是有差异的，某种资源对一个企业而言是一种资源，但对于另外一个企业却不然。

　　资源与企业的获利性有密切关系。资源观关注的问题是“一种资源怎样才能为企业创造长期的高收益”.企业的竞争优势在于直接或间接控制竞争对手无法控制的资源，以获得比竞争对手更低的产出成本或更高的使用收益。

　　企业的经营管理活动就是围绕着资源壁垒的获得和控制展开的。由于客观条件的限制，企业不可能获得自身所需要的所有资源，这样就出现了企业间的项目合作、战略联盟、兼并等经营行为。人力资源管理外包过程也就是发挥资源选择机制作用的过程，企业应该确定哪些资源是要自身经营的，哪些资源是要向外界寻求合作的；企业获得和控制这种资源的可能性和成本；以及这种资源能否为企业带来长期的利益等问题。资源观经济学理论为人力资源管理外包的程度和范围提供了决策理论。

　　2.4.3 核心竞争力理论
　　
　　企业核心能力的研究，其雏形可以追溯到 20 世纪 50 年代，那时的经济学家、管理学家、社会学家开始注重企业的各种优势和各种能力在竞争中的作用。进入 80 年代以后，关于企业独特能力、核心技巧与战略的研究逐渐增多。

　　1990 年，《企业核心能力》这一文章的发表，标志着核心能力理论的诞生并使核心能力理论迅速成长为战略研究的热点。Prahalad 与 Hamel 在文章中指出，核心能力是企业可持续竞争优势与新业务发展的源泉，它们应成为公司的战略焦点，企业只有具备核心能力、核心产品和市场导向这样的层次结构时，才能在全球竞争中取得持久的领先地位①.其理论要点为：①公司的竞争力来源于能够比竞争对手以更低的成本和更快的速度建立核心能力。②核心能力是多因素的复合体，它是技术、治理结构和集体学习的结合。其具体体现是：企业的核心能力是一种稀缺的、难以模仿的、有价值的、可延展的能力。③多元化的企业应是核心能力的组合。公司所拥有的核心能力组合与价值创造体系对企业的竞争优势起决定性的作用。④核心能力需要通过战略来构造，以保持企业内部资源的一致性。

　　Quinn 的研究表明，企业应该持续地在具有核心能力的业务上进行投资，而将不具备核心能力的业务进行外包。外包非核心活动可使企业更加提高管理注意力，加大对绩效显着工作的资源的分配，而对相对劣势的工作交给外部组织承担②.Richardson 强调，外包能使买卖双方从长期关系中获益，并实现双赢③.类似地，企业通过专注于具有核心能力的产品生产或服务，将非核心业务或职能，如物流服务通过合同的形式外包给第三方物流公司，不仅可以降低成本而且也可以提高质量。2000 年，McIvor 在《外包过程的框架实务》中再次强调专注于核心能力的重要性，并指出对企业来说，即便是核心活动，只要内部没有竞争优势，企业也应该考虑战略外包④.

　　对于资源外包对象的选择，从核心能力角度来看，企业核心能力的产品和服务应该在企业内部制造或管理，其余则应外包给那些更具核心能力的企业。基于以上考虑，企业资源被划分为三个层次：核心资源、外包资源、市场资源（如图 2-1 所示）⑤.【1】

　　
　　核心资源是支持和发展企业核心能力、培育企业核心业务和核心产品的资源平台或技术平台；外包资源与企业核心业务过程关联程度强，为企业提供特定属性的产品或服务，影响核心产品的质量和绩效；市场资源是通过市场购买的质优价廉的标准产品或资源，对企业产品或服务的独特品质无大的作用。

　　综上所述，依据核心能力理论，企业应该将有限的资源集中在核心能力上，而将自身不具备核心能力的业务交由外部组织承担，从而以整个供应链的核心竞争力赢得并扩大竞争优势。

　　2.4.4 代理理论
　　
　　代理理论最初是由简森和梅克林（Jenson & Meckling）于 1976 年提出来的，主要涉及企业资源的提供者和资源的使用者之间的关系，其基本内容就是规定委托人聘用代理人完成某项工作时的委托代理关系的成立及代理人为了委托人的利益应采取何种行动，委托人相应地向代理人支付何种报酬，即通过委托人和代理人共同认可契约来确定它们各自的权利和责任，委托人为实现既定的目标，通过一系列激励机制使代理人与委托人的利益尽可能地趋于一致，以促使代理人会像为自己工作一样去采取行动，最大限度地增进委托人的利益。这也是一种均衡的委托代理关系。

　　但在实际经济活动中，这种均衡状态下的委托代理关系存在着 4 个方面的非均衡性：利益的非完全一致性、风险的非完全共同性、信息的非均衡性、环境的非确定性，因委托人不能直接观测到并证明代理人实际选择的努力水平，这也就为代理人的“规避责任”提供了方便。由于这 4 个非均衡性的存在，使得委托人的既定目标不能实现。给委托人带来了代理成本，即委托人的经济目标与代理人的经济目标发生不利于委托人的成本偏差，简森和梅克林将代理成本分为监督成本、守约成本和剩余损失。同样在外包过程中也存在代理关系，并随之产生了代理成本，并且对代理成本的预期是企业选择外包与否的一个重要的参考因素。

　　2.4.5 波特的战略管理理论
　　
　　广义的战略管理是指运用战略思想对整个企业的发展进行规划和管理；狭义的战略管理则是指对企业各个战略的制定、实施和控制进行管理。但是无论是狭义还是广义的战略管理，其核心思想都是围绕“如何建立和维护企业的竞争优势”这个问题展开的。比较有代表性的是波特的战略管理思想以及资源基础理论的观点。

　　波特曾基于对产业结构的分析提出着名的“五力”模型，即“潜在进入者威胁力、替代威胁力、买方讨价还价的能力、卖方讨价还价的能力和现有竞争对手的竞争力”决定了一个产业的结构以及该产业的平均利润①.一般来说，企业的战略包括经营范围、资源配置、竞争优势和协同作用四个因素。经营范围是指企业从事生产经营活动的领域；资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。资源配置的好坏极大影响着企业实现预定目标的程度。企业资源是企业实现生产经营活动的支持点。如果企业的资源贫乏或处于不利的境况时，企业的经营范围就会受到限制。竞争优势是指企业通过其资源配置的模式和经营范围的决策，在市场上形成的与竞争对手不同的竞争地位。竞争优势既可以来自企业在产品和市场上的地位，也可以来自企业特殊资源的应用。协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的共同努力的效果，使得企业总体资源的收益大于各部分资源收益之和。

　　波特的战略管理思想是：产业结构分析--制定竞争战略--实施战略--取得竞争优势--业绩。即在产业结构分析的基础上，提出企业竞争战略，通过战略的实施建立企业的垄断力，从而建立企业的竞争优势。

　　实施人力资源管理外包战略可以通过合理运用外部资源，促使企业对内部资源进行最合理、最有效的配置，从而发挥企业外部资源和内部资源的协同作用，建立企业的竞争优势。