人力资源管理外包风险识别

　　4.人力资源管理外包风险识别
　　
　　风险识别是风险管理者识别风险来源、确定风险发生的条件并描述风险特征的过程，它是风险管理的基础，可以为风险分析提供必要的信息。企业有效地实施人力资源管理外包有很多优势。但是，人力资源管理外包的发展还刚刚起步，没有完全成熟，再加上企业内外部环境的不确定性，所以施过程必然会存在许多潜在的风险。如果不对这些风险进行识别与分析，就不能有针对性的防范风险。因此，进行人力资源管理外包风险识别是研究其风险的基础。

　　4.1 人力资源管理外包风险识别系统的构建
　　
　　4.1.1 人力资源管理外包决策的流程
　　
　　人力资源管理外包风险是指由于企业人力资源管理外包的决策以及外包后与外包商在企业管理等方面存在差异而造成的风险。人力资源管理职能的1序，没有深入了解企业的真实情况，缺乏对外包商的识别、认知能力，忽视与外包商建立良好的合作关系，不能保证外包过程中的监督、管理等等，那么人力资源管理外包只能是一个美丽的神话，甚至与企业的初衷背道而驰。

　　本文基于现有的研究，把一个有效的外包决定过程分为 11 个步骤，如图4-1 所示，它清楚地描绘了企业在进行外包决策时的全过程。

　　这些步骤中存在着多样的风险因素，但大都是可以计划、执行以及进行全程有效控制的。【1】

　　
　　4.1.2 人力资源管理外包风险识别系统的构建
　　
　　根据外包的阶段性成果，本文将外包决策过程分为四个阶段。并构建了一个人力资源管理外包风险识别系统（图 4-2）【2】

　　
　　通过这个系统，我们就可以很好的识别出外包决策过程中存在的各种风险，并可以据此对风险进行控制。下面我们将详细介绍这个系统。

　　4.2 基于流程的人力资源管理外包风险识别
　　
　　4.2.1 人力资源管理外包活动准备阶段的风险识别
　　
　　这个阶段共分为：成立外包委员会并确立组织目标、依据外部环境评估企业自身条件、进行成本/效益分析、确定外包业务单元及工作时间表四个步骤。

　　一个清晰明朗的目标是企业经营活动成功的基础，在制订外包决策之前，首先企业的高层管理者需成立由企业各部门管理者组成的外包专家组委会，并对企业的资源加以分析，明确人力资源管理工作外包的程度及内容，企业的外包内容是有选择性的，根据自身具体情况可选择部分外包及全部外包的模式。其次要依据外部环境评估企业自身条件并进行成本/效益分析。利润是每个企业关注的焦点，在进行一项决策时每位管理者都期望能够获得最高的回报率、实现利润最大化。外包的成本是对包括现有员工完成某项工作的成本，如薪资、福利、办公费用等和现有员工对业务外包的满意度和未来员工的工作能力等的综合成本。通过对拟外包业务进行透彻的研究与规划后，最终确定外包计划各个阶段的时间表，以保证外包计划的按期执行。

　　本阶段的风险主要包括以下几个方面：

　　（一）人力资源管理
　　
　　外包活动的选择与外包动机不匹配外包活动的选择应建立在明确的外包动机基础上，许多企业在作外包决策的时候忽略了外包的动机。例如本来出于降低人力资源管理成本的目的采取外包，却将本来企业自己做成本更低的工作外包了，造成动机与决策的不一致。另外，由于人力资源管理与企业的各项活动都是紧密联系的，如果企业没有很好的战略规划，盲目的效仿其他企业的外包活动，追求这种管理的时尚，而没有充分分析自身的目标与动机，外包也就失去了意义。

　　（二）影响企业价值链及管理工作的整体性
　　
　　企业选择人力资源管理外包的方式有两种：一种是全部外包，另一种是部分外包。如果选择全部外包，就意味着企业的所有人力资源管理活动都由外部服务商来管理，外包商的管理方式、理念等与企业肯定有很多不同之处，于是人力资源管理职能与其他管理职能，如生产管理、营销管理等的整体性、关联性就可能会减弱。另外，人力资源管理的各项工作之间都有一定的联系，如果企业选择将一部分工作外包，这部分工作与企业自己进行的其他人力资源管理工作的整体性也会受到影响。所以无论采用哪种形式都会一定程度上影响管理工作的整体性，可能会增加协调和沟通的成本。

　　（三）员工丧失工作安全感的风险
　　
　　相对于其他企业，高员工士气的企业拥有竞争优势。它不是由出众的产品或服务带来的，它是一种无形的感觉，从一个雇员传递到其他雇员并传递到客户，它将带来客户的忠诚。

　　企业现有职能的外包会对员工产生三种结果：与公司解除劳动合同并离开公司；与公司接触劳动合同转而与外包服务商签约并继续留在公司工作；保持原有状况不变。一般来说，员工对公司变革的动荡往往产生不安情绪，特别是在人力资源职能外包中，涉及到员工个人的劳动关系变换、工资福利转移等等关乎切身利益的事，员工更容易对自己未来的事业前途和发展充满疑问。

　　首先，会有一批人力资源管理工作人员由于原本所作的工作外包给服务商来做而被裁员。其次，即便是侥幸留下来的人力资源管理工作人员也会由于失去直接控制员工、预算和职能等权利和地位而产生一种失落的感觉。特别是负责外包管理的 HR 雇员，一方面需要协调公司内部员工与外包服务公司之间的关系，一方面要对外包服务商的工作进行监督和控制，工作繁杂责任又大。而传统的人力资源管理职能七大板块中并不包括“外包管理”这一项，他们认为自己做的工作过于边缘化（无法接触人力资源的核心职能）、可适用的范围较狭小（只适应将人力资源外包的公司，且只适应具有类似的外包模式的公司），没有长远的发展空间。另外一些从事核心职能的人力资源管理人员虽然未被裁员或弱化职能，但也面临了更大的挑战和工作压力，因为他们被认为集中了企业的优势资源也被赋予更高的期望。

　　人力资源职能外包不仅涉及到人力资源工作人员的工作变动，它对整个公司各部门的员工都产生普遍影响。因为多了一种雇佣关系的选择：通过外包服务商雇佣的合同工。公司不与该种员工直接签订劳动合同，可以免除一些必须承担的义务并节省大量成本。外包后，很多员工被公司“辞退”了，虽然立即与服务商签订劳动合同并继续留在公司工作，但这些员工难免有被公司遗弃的失落感。

　　4.2.2 人力资源管理外包商选择阶段风险识别
　　
　　企业选择承包商时，一般都会成立专门的股东小组，对承包商的能力进行评估。由于外包方和承包方之间存在着委托代理关系，而双方的信息很可能不对称，所以很容易产生以下几个方面的风险：

　　（一）逆向选择风险
　　
　　在这里，我们借用经济学中的委托--代理关系理论分析雇主公司与人力资源外包服务提供商之间的关系，并分析由此而引发的雇主公司必须承担的固有风险。

　　经济学中的委托--代理关系是用来解释企业内部由于所有权和控制权分离而导致的所有者和经营者之间的关系（本文在第二章中已有所介绍）。我们可以借用这一经济学中的理论分析企业与外包服务提供商之间的委托代理关系，因为在人力资源管理外包中，企业作为人力资源的所有者（委托人）与外包服务提供商（代理人）签署外包合同，将部分或全部人力资源管理职能委托外包服务提供商代为管理，于是企业和外包服务提供商之间的委托--代理关系就成立了。

　　逆向选择是委托--代理理论中的一个重要的概念。它是指在签订契约之前，代理人就己经掌握了一些委托人所不知道的信息，而这些信息可能是对委托人不利的，代理人因此而与委托人签订了对自己有利而对委托人不利的契约，这是契约签订阶段的一种机会主义行为。逆向选择问题在企业选择外包商的过程中非常普遍，由于信息不对称，外包商比企业更了解自己的资信、技术实力等，而企业只能花费成本通过间接的渠道获得，而且外包商为了得到更多的业务，也会向企业提供不充分或不真实的信息，例如夸大自身的优点、掩盖自身的缺点等，这种情况下就很可能造成企业决策失误。

　　（二）合同风险
　　
　　合同是在企业选定适合的人力资源管理外包商后必须要与其签订的书面协议，一份良好的合约，应该以清楚、正确和普通的语言来制定外包商的工作范围，清楚的定义出合约保障范围内各方的角色、责任和义务等。但是在现实中因为许多因素的作用，双方不可能完全预测到未来执行合同时可能出现的各种情况和解决办法。另外，外包人力资源管理工作不像外包产品生产一样只提供产品的标准就行，人力资源管理工作属于企业战略层面上的工作：它有许多不能量化，不能衡量的因素，因此人力资源管理外包的合同不仅要具有规范性还要具有灵活性。但企业与外包商签约时不可能考虑到所有应该具有灵活性的情况，规范性和灵活性之间的平衡点就更难确定，因此合同风险是极易产生的。

　　4.2.3 人力资源管理外包实施阶段的风险
　　
　　外包合同签订后，企业就要将外包的人力资源管理活动交给外包商，转而去管理外包商并评价其绩效。企业实施外包的合同时间一般比较长，外包商绩效评估工作应该在外包过程中定期进行，才能找出不足，及时沟通，保证外包质量。这一阶段主要包含以下方面的风险：

　　（一）道德风险
　　
　　在现实经济生活中，委托人与代理人追求的目标往往不一致，主要表现为：资本所有者作为委托人拥有剩余索取权，他所追求的目标是资本增值和资本收益最大化，最终表现为对利润最大化的追求。拥有控制权的代理人，除了追求更高的货币收益（如更高的薪金、奖金、津贴等），还力图获得更多的非货币物品，实现尽可能多的非货币受益，如名声、契约期内的业绩等等短期的利益。

　　由于委托人与代理人之间目标的不一致性，就很难避免“道德风险（moralhazard）”的发生。所谓道德风险，是指从事经济活动的人在最大限度的增进自身效用时做出不利于他人的行动。

　　企业委托外包服务提供商代管部分或全部人力资源管理职能，其目标是尽可能利用外部专家在人力资源管理方面的专业技术、先进系统和特殊资源，节约人力资源管理运作成本，以获取最大利益。而外部人力资源服务提供商除了追求最大额度的佣金以外，还可能产生其它方方面面的要求，如专业的外包服务提供商自身业务的扩展、声望的提高、契约期内的虚假的业绩表现等。有一些专司招聘职能的猎头公司，其为企业招聘的人才也许并不是企业真正需要的人，而可能是猎头公司在该雇佣交易中可以赚取最大的经纪费用；或是在契约期内，猎头公司为委托公司雇佣了一个令委托公司颇为满意的人才，而猎头公司明明知道该候选人频频跳槽，为委托公司服务的期限不会超过两年而极可能会因此为企业带来更大的成本，猎头公司短视地认为只要其在契约期内为委托公司雇佣了足以令其满意的人才以便攫取更多佣金，至于契约期结束后该雇员的去留则不在猎头公司的考虑范围内。

　　在委托代理关系中，道德风险必然导致委托人利益的损失，这种损失通常被称作“代理成本”,它包括：（1）向代理人支付的薪金、奖金与津贴等费用；（2）代理人为追求非货币物品所导致的企业成本上升和利润的减少；（3）由代理人决策与使委托人利润最大化的最佳决策之间存在的差异所导致的企业效率的损失。代理成本不仅包括委托人的监督成本，而且包括委托人和代理人之间因信息不对称而造成的相互间利益的侵害。

　　将人力资源职能外包出去的公司必然要承担一定的“代理成本”.除了要给人力资源外包服务提供商支付数目可观的佣金费用外，多数公司将部分人力资源管理工作人员裁员后，再新设立一个“外包管理”岗位，以便对外包服务进行协调和监督。而事实证明，这个岗位上的人员很少（因为人员多则失去外包的意义）而工作强度最大，“外包管理”人员需要一方面监督外包服务提供商的工作质量，一方面协调本公司员工提出的方方面面的问题和意见。

　　由于人力资源事务的对象是主观能动性极强的“人”,而且发生的问题相当随机，所以有时候他们很难顾及到每个员工的问题或很难及时解决员工的问题，这就很容易导致员工满意度和忠诚度的降低，员工流失率提高，从而导致大量隐性成本的产生。

　　机会主义这个名词描述的是人们追求最大化满足的短期行为。实施人不顾及这类行为对他人的影响，也不顾及一个共同体内公认的行为规范。这种行为具有离心性的、从而有害的长期后果，它使人们的行为在长期内不可预见。

　　对于代理人来说，如果他得知，对于自己的行为细节委托人不很了解或保持着“理性的无知”,自己就可以采取一定程度的机会主义行为而不受惩罚，这样代理人就会受利益的诱惑而机会主义地行事。如果委托人要想发现代理人实际上在干什么，就需耗费很高的监督成本。信息不对称可以说是代理人机会主义的客观原因。在委托代理关系中，代理人具有委托人所没有或很难了解的信息。如自己究竟有多努力，何种努力是对企业真正有利的等等。信息的不对称使得代理人具有选择行动的优先权，他可以审时度势，千方百计地谋取私利，损害委托人的利益，同时委托人又不能发觉或明知如此也无法监督。在这里委托人成了天然的受害者，而代理人有行动的主动权，成了天然的收益者。

　　代理人和委托人的目标不一致，是代理人机会主义的直接原因。代理人追求的是自己满足的最大化，在谋求自身效用最大化的过程中，当自己的利益和委托人的利益产生冲突时，代理人就会利用委托人对某些信息的不知情，损害委托人的利益。

　　（二）文化融合的风险
　　
　　人力资源管理工作与企业文化有着密切的关系，但由于企业与外包商在地域等方面的差异，员工在语言、文化上就可能存在交流上的困难。另外企业与外包商各自的企业文化也不同，有时工作中出现的一些小问题也可能发展成为不可逾越的障碍，比如企业的文化可能是以人为本，他会更多地关注员工的感受，而如果外包商的文化是以工作为本，那么他们就会忽视人的感受，双方在解决某些问题时也会出现分歧和矛盾。并且这种文化的差异是各自企业经过长时间积累形成的，在外包过程中也很难改善。如果企业不实行跨文化管理，外包商也不做出努力，就很难使合作顺利进行。

　　（三）丧失学习和创新能力的风险
　　
　　外包代表了一种“半不可撤回”的组织变革。HR 工作人员转换或终止某些知识和技能的成本很高，大多数公司在人力资源职能外包后裁减了大量 HR工作人员。如果外包关系失败，公司很难重建对组织和工作细节的理解。把外包出去的职能重新转移回企业是一个转移资源和重建能力的艰难过程。许多对企业外包战略持批评态度的学者和企业家认为，外包实践很可能只是短期内获得竞争优势，使企业丧失了不断学习、不断创新的机会，进而也丧失了构建未来核心能力的机会。企业不得不寄望于外部服务商的不断创新，而失去了内生的动力。

　　最危险的是，公司往往对一些繁琐的 HR 事务弃如敝履，并不假思索地丢给外包服务商来做。同样，服务商也了解这些事务琐碎繁杂、又不是利润的主要贡献因素，于是也常常敷衍了事。例如，新员工入职时需要准备多方面的材料，做背景调查并将档案提调到指定的地方。雇主公司认为这些事务处理起来相当麻烦，于是有新员工来询问就直接把服务商的电话告诉员工，当新员工询问服务商时得到的答复也是浮皮潦草，多数情况下需要员工自己奔波于雇主公司与服务商公司之间，使得新员工刚到岗就对公司充满怨言。

　　而这些存在低质低效问题的工作正是企业需要改革创新的切入点，这样的机会往往被过分依赖服务商的雇主公司和只追求自身利益的外包服务商鄙弃了。

　　4.2.4 退出外包阶段的风险
　　
　　在正常的情况下，外包的合同到期企业就要退出外包或者寻求新的合作伙伴，企业退出外包阶段同样存在潜在的风险。

　　（一）依赖风险
　　
　　一些经济学家认为，只要一个人依赖于另一个人的行动，那么委托--代理关系便产生了。特定资本投资的需要（例如，投资于不容易重置的资产）进一步提高了这种风险，使得投资者更加依赖于另一方，并且更容易受到机会主义行为的威胁。

　　由于人力资源管理过程不总是能够编纂成文的，而且通常是建立在隐性知识的基础上的，有些前期投资可能是很重要的。如果公司进行这种前期投资，它就面临人力资源外包服务提供商的机会主义行为的风险。

　　一个公司将薪酬福利职能外包给外部服务商，就意味着向服务商提供该公司所有员工的工资数据，而这对公司来说是绝对机密的数据，甚至公司员工之间都有明文规定严禁询问他人的工资水平。这种外包合同建立在公司对外包服务提供商高度信任的基础上或公司假定信任服务商的职业道德，并希望接触该数据的人越少越好，公司决不会频频更换外包服务商而把机密数据到处泄漏，于是公司有时候不得不对服务商提供的一些低质低效的服务忍气吞声。

　　（二）转移成本
　　
　　转移成本不仅仅包括终止旧合同被罚的违约金和订立新合同所付的佣金，绝大部分的转移成本实际上是隐性的：

　　1.搜寻成本和时间成本：公司需要耗费大量时间和人力寻找新的合作伙伴并进行评估；2.泄漏商业机密：员工的薪酬数据遗留给原服务商会存在较大隐患。合同结束后，公司对原服务商的监督、控制和法律上的约束都将终止或大大减弱；而服务商则很可能出于自身利益的考虑把企业的机密数据有意无意地泄漏出去。

　　3.文化和习惯的扭转：公司的文化与外包服务提供商的文化可能并不相同，但合作期间两者的文化会相互渗透、最终融合。更换新的服务商意味着要经历一个新的文化融合过程。如果新的服务商不能很好很快的和公司的文化相互融合，就会引起员工不满。

　　4.员工情绪动荡：员工可能突然感到工作和生活一瞬间发生了变化，也许公司的高层管理者们和人力资源部门已经对更换外包服务公司商讨了很长一段时间，但通知员工并启动转换项目却是一朝一夕的事。

　　5.系统重建：公司在将人力资源管理职能外包给外部服务商时，需要辅助服务商建立员工信息数据库。服务商有自己的一套系统，公司则需要提供该系统所需的员工的基本信息，如姓名、员工编号、身份证号、所属部门、福利所在地、目前福利基数等等。服务商将所需信息收集完全后，对这些员工施行另一套编号以便管理。对很多分支机构遍布全国、员工规模上万的大型企业来讲，这实际上是一个庞大的工程，首先并不是所有员工的信息都是完整的，HR 部门可能不得不再直接联系员工本人以获取一些基本信息；尤其在提供员工福利基数和缴费现状时不能有任何遗漏和失误，往往需要公司的 HR 工作人员和服务商反复核对。一旦公司决定更换外包服务商，就意味着公司需要协助新服务商重新建立一套员工信息系统，公司付出的代价也是昂贵的。

　　由于公司面临着承担高昂转移成本的风险，多数公司不愿轻易更换服务商，对服务商的依赖性也随之增大，于是公司在与服务商的博弈中总是出于弱势地位。

　　通过上文对人力资源管理外包风险识别系统的分析，我们可以得出这样的结论，在进行人力资源管理外包时，绝大多数的风险我们是可以识别出来的，这样就有利于我们对外包的风险进行严格的控制。