开乐盖公司绩效考核方案改进设计

　　四、开乐盖公司绩效考核方案改进设计

　　基于上述出现的种种问题,开乐盖目前的绩效考核方案已经不能满足企业发展的需求,因此,管理层决定重新设计绩效考核方案。

　　(一)绩效考核方案改进设计的目标与原则

　　1、绩效考核方案改进设计的目标

　　开乐盖公司的新的绩效考核方案目标为实现企业的战略目标、提高员工满意度、改善员工工作绩效、完成公司年度预算、提高生产效率、降低成本、激励员工,考核的结果主要作用于薪酬制度的改革、培训体系的完善、员工晋升和工作改进等方面。

　　(1)保证企业实现战略目标绩效考核的目的在于通过提髙员工的工作绩效来最终达提高公司绩效而实现公司目标。绩效考核通过对员工行为导向作用,使个人工作业绩的提升从而实现公司生产经营目的,实现公司价值的提升。这就要求在绩效考核方案改进设计时,首先要分析公司的战略目标,将它层层分解到部门和个人的工作目标,再通过过员工的绩效的监督、引导、纠正、评估,最终保证公司目标的顺利达成。

　　(2)为公司的薪酬制度提供参考依据赫茨伯格的双因素理论告诉我们:物质需求是满足是基础,没有物质上的满足,就会产生不满,当然即使获得满足,它的作用也是不能持久且非常有限的。在目前的生活基础上,很多人工作是获得基本的生活来源,所以薪酬福利是大部分员工关心的核心问题,它不仅给员工提供了一定的生活保障,而且也是对员工价值的认可。我们通过绩效考核提供的结果,制定科学的薪酬福利制度,使员工在作出优秀业绩的时候得到合理的激励,激励员工更好地为公司作出贡献,同时也使公司的薪酬福利制度达到保健与激励的双重效果。

　　(3)建立企业良性的优胜劣汰的机制“人岗匹配”是企业优化人力资源配置的目标。通过绩效考核方案改进设计,对中层管理人员的工作业绩进行评估、考核与分析,实现优胜劣汰,为中层管理人员的任免提供依据,选拔优秀人员,也为员工的晋升提供通道,并以此提供培训方案,以配合员工个人的职业生涯的发展。

　　(4)建立有效的激励机制通过绩效考核方案,使每个员工明确了自己的工作方向,从而改变以前被动式的工作方式,让员工积极地依照既定的目标,化被动为主动地去实现自己的工作目标,并且能找出自己的工作技能与企业要求的差距,主动通过学习弥补这足,修正自己的行为,实现个人与企业的共同的成长,从而最终实现公司目标。

　　(5)建立良好的沟通机制、推进企业文化建设绩效沟通自始至终贯穿于绩效考核中。根据调查表明,员工的不满很大程度上在于上级主管与下属的沟通的缺乏,导致工作不明和造成很多的误解。通过绩效沟通,使双方的工作方向一致,可避免一些潜在的问题的发生,同时融洽工作关系,使管理者与被管理者双方都能明确工作期望,就存在的问题或可能发生的问题进行讨论,共同扫除障碍,保证目标的实现,且能形成良好的工作氛围,从而推动企业文化建设。

　　2、绩效考核方案改进设计旳原则

　　为了保证考核方案的科学性,在设计的时候须遵循下列基本原则:

　　(1)坚持“公平、公正、公开”的原则由于绩效考核工作较为复杂,为达到绩效管理的理想效果,必须借助信息公开这个治理工具。坚持公平、公正,才能使员工信服,推动企业良好的文化建设,也为绩效考核的后续工作做好铺垫。公幵则是充分尊重企业每个员工的知情权,企业在执行绩效考核方案的同时,也接受了员工的监督,体现的管理者良好的工作作风。当然,只有做到了真正的“公平、公正”,企业才能实现“公幵”的原则。

　　(2)坚持定量考核为主、定性考核为辅,两者相结合的原则量化考核指标在绩效考核中的重点和难点,它的优点在于能根据量化的指标给出精确的评价,且由于指标较为客观,因此评价也具有客观性。但有的职能部门的岗位,如行政如内勤等岗位工作琐碎繁杂,工作无法量化,有时候甚至工作核心都难以确定,就是已经量化的指标也不能全面反应他们的工作,针对这样的岗位,我们只能采用定性考核的方法,才能全面评价,特别是对中层管理人员。当然与定性考核的缺点也正是量化考核的优点。

　　由此可见,只有把定量考核与定性考核两者相结合,才能使绩效考核更全面、更准确。

　　(3)绩效考核制度与激励制度相结合的原则。。激励是人力资源管理的重要内容,是指人们采取的以满足某种需要的行为,激励的另一层含义是某一行为的诱因或动机,1而激励员工也正是绩效考核的重要目的之一。绩效考核与激励制度相结合,企业才能进行人才的优胜劣汰,激励优秀的员工,吸引更多的人才,同时淘汰与组织发展不匹配的不合格的员工。

　　而激励制度作为企业组织设计的重要部分有赖于通过绩效考核指标的考核,评价员工的工作业绩,奖励员工向企业目标奋斗,从而建立一支高素质的人才队伍。绩效考核制度与激励制度相互作用,相互依存。

　　(4)绩效考核与提高生产效率、降低生产成本、增加企业效益相一致的原则获得经济效益,使企业得到生存和发展是企业发展的基本目标,而作为企业的组织设计的一部分的绩效考核也应该围绕这个目标,通过分解企业的战略目标,使员工增强成本意识,降低生产成本、提高工作效率,在员工增强成就感和使命感的同时,为企业创造更多的经济效益。

　　以业绩为导向的企业文化,能提高员工的综合素质,也企业取得经营成功的重要手段。

　　(二)开乐盖公司绩效考核改进方案设计

　　根据开乐盖公司现有的绩效管理方案本身存在的问题与绩效考核管理运行存在的问题,并结合企业的经营特点和目标,绩效考核改进方案从绩效考核管理过程、考核方法、考核指标的改进和考核结果应用的改进这四个方面开展。

　　1、绩效考核管理过程的改进

　　绩效考核管理的过程改进,是从管理方面着手进行计划、组织、指挥、协调和控制等等,建立起系统的管理体系,用以理解和指导管理实践,从而保证新的绩效考核方案能切实为企业的发展提供管理依据。

　　绩效考核管理过程的改进主要是针对绩效考核管理运行存在的问题,如“缺乏健全的绩效管理体系”、“缺乏科学的考核指标和内容”等等,主要有如下改进:

　　(1)建立绩效考核委员会考评委员会的主要成员为总经理、人力资源部经理和各部门经理或者部门负责人组成,以保证考核工作建立在公平、公正、公开的基础上进行。具体见下表6所示:【1】

　　
　　(2)绩效考核的培训与辅导为了保证绩效考核标准得到全员一致认同,保证考核体系顺利推行与实施,需要对全体参与考核的人员进行培训。

　　人力资源部负责对培训计划的规划与实施,除了培训内容外还负责对有关绩效考核的过程中出现的问题进行辅导与答疑。培训内容如下表7所示:【2】

　　
　　(3)建立部门责任制与岗位责任制长期以来,由于开乐盖公司内部岗位设置不全,有的岗位职责不清晰,导致了遇到工作互相扯皮的事情时有发生,直接影响了工作效率和公司的管理。因此,建立健全的的部门和岗位责任制,是建立和完善绩效考核体系的保障。

　　本次的绩效考核方案首先结合公司实际运营情况,梳理了开乐盖公司的工作流程,制定了各部门的工作职责表。人力资源部部门的工作职责表如“附录B:人力资源部部门的工作职责表”所示。

　　(4)完善企业的岗位说明书人力资源部常常接到员工绩效反馈,员工结他的上司给他的绩效评估是不认可,认有的人甚至认为根本不知道他的工作职责,因此,重要梳理下工作岗位,完善岗位说明书,明确每个岗位的从属关系、职责范围、工作目标和权限,以及员工的素质要求,不但能提高工作效率,减少推矮扯皮的现象,而且也是能顺利实施绩效考核的理论依据与必要保障。

　　职位说明书应包含:职位名称、所属部门、编制日期、职位定员、下属人数,组织关系图等。重点需要说明的是职责及标准,包含:具体职责、任职资格等。开乐盖公司人力资源经理的职位说明说如“附录C:开乐盖公司人力资源部经理职位说明书”所示。

　　(5)制定开乐盖公司绩效考核战略规划根据开乐盖公司目前运营情况以及未来的发展状况,用SWOT分析法分析公司的发展战略是建立开乐盖公司科学的关键绩效体系的前提保障。下表为开乐盖公司的战略SWOT分析表8所示:【3】

　　
　　开乐盖公司发展战略定位:开乐盖集团在亚洲的生产基地。充分利用中国的成本优势,逐步扩大研发能力和生产成力,制造欧洲工厂的同类替代品,逐步将集团的欧洲订单争取到中国生产,使开乐盖公司成为开乐盖集团的主要生产基地。

　　幵乐盖公司的愿景:通过生产优质的产品,逐步扩展欧洲消费市场,并争取在亚洲市场与日本品牌抗衡,让公司的自动化产品更多地为智能化的生活服务,并满足工业生产的需求,提高消费者的生活品质,从而更好地服务于社会。

　　开乐盖公司的使命:依托品牌服务,提升产品质量,满足和超越客户期望。

　　通过品牌化的服务,提供客户满意的高品质的产品来满足客户的需求,同时创造更多的经济利益,保障股东权益。增加产品的同时增加社会就业机会,加强企业文化建设,增加员工认同感和归属感。

　　确定开乐盖公司发展战略中的关键成功因素:根据企业发展战略并结合上述的SWOT分析,经企业中高层的共同研究并经考核委员会一致认同,提炼出幵乐盖公司发展战略中的关键成功因素主要有以下几点:

　　1)成本领先。以相对低成本的固态继电器和、电杆式传感器生产为核心,逐步扩展公司的产品种类,以满足各行各业对自动控制器件的需求,价格领先其他同类生产商,提高竞争优势。

　　2)客户服务。提高产品质量,满足或者超越客户期望,提高产品品牌满意度和客户满意度。

　　3)增加利润。有效控制生产和经营成本,增加企业利润,保护股东权益。

　　4)团队建设。关注核心人才的培养,提高员工技能水平,增加员工学习和成长的机会,创建企业文化,组建幵乐盖优良团队。

　　2、绩效考核方法的改进

　　根据对幵乐盖绩效管理方案和绩效考核管理运行的分析,由于原有的绩效考核方法的不科学,导致绩效管理方案的缺陷而不能让员工信服,以及导致绩效考核管理运行存在着指标体系不科学等等这样的问题,新的绩效考方法必须进行改进。

　　由于关键绩效指标(KIP) 能根据企业的愿景,能过上下足够的沟通,层层分组企业目标到部门直至具体岗位,且KPI是具有可控性、可衡量的目标指标,还能找出并解决企业经营的以“短板”,通过提升员工的绩效来提高企业的绩效,因此开乐盖公司的绩效考核方法将以关键绩效指标法(KIP)为核心的考核体系,具体操作如下:

　　(1)依据SMART原则确定KPL.Specific—具体性原则。新制定的考核指标要明确、具体,不可抽象含糊,以便考核者与被考核者都能对目标理解准确,以免产生误解。

　　Measureable—可量化的原。制度的指标尽可能都要量化或者行为化的,并且有明确的衡量指标以检验衡量的准确性。

　　Attainable—可实现的原则。设定的指标都是可实现可达成的,以避免过高的指标挫伤员工的积极性,也保证了考核的意义。

　　Realistic—现实的原则。指标紧紧围绕公司的目标、部门目标和岗位目标,具有客观性的意义,可以通过实践证明的。

　　Time-bound-有时限的原则。目标需要在规定的时间内完成。

　　(2)关键绩效指标法aip)的分解方法根据开乐盖公司的企业发展战略和提炼出的关键成功因素进行KPI的分解工作。

　　分解分别从按组织结构分解(目标到手段)和按主要流程分解(目标到责任)入手。具体如下图11所示:【4】

　　
　　KPI体系惯用的方式为依据部门业务特性来建立KPI体系、依据岗位性质来建立KPI体系和利用平衡计分卡来建立KPI体系,这三种方法各有优缺点,具体如下:

　　依据部门业务特性来建立KPI体系:是根据部门业务的特性来分解企业目标,从而得出部门目标。优点是指标与部门的业务匹配度高,体现了部门在管理中的作用与参与度,据点是过分注意部门的业务特点,也时候不能全面反应企业战略,常出现以偏概全的现象。组织目标分解如下图12所示:【5】

　　
　　依据岗位性质来建立KPI体系:是指各岗位的KPI是依据企业给部门分解的目标来确定各岗位的KPI。优点是各岗位的任务明确,能快速达成目标。缺点是各岗位的员工往往过分注重自己的工作结果,从而忽视了驱动性指标的具体指导作用,部门管理人员的管理难度增加。依据岗位性质建立KPI的方法如下图13所示:【6】
　　

　　利用平衡计分卡来建立KPI体系:是从企业战略出发,将战略目标转变为财务、客户、内部业务流程、学习和成长这四个平衡层面的指标和目标。

　　(3) KI^I选择方法为了使绩效考核方法简单易操作,同时也降低管理成本,我们利用SMRT原则和80/20原则分析和提炼出的绩效指标,从而选择出关键绩效指标,选择的方法有如下三种:

　　1)外部导向法。选出优秀的榜样作为企业学习和改进的目标,通过目标的指引作用,缩短企业的差距,从而达成目标。

　　2)成功关键因素法。分析企业成功的因素,找出关键因素点,然后对这些关键点进行改正和监控,并以此分解出为达成目标而需要达成的KPI标准。

　　3)策略目标分析法。依据平衡计分卡的原理,从财务、客户、内部运营、学习成长这几方面建立财务与非财务的指标体系,从而达到企业成功的目标。

　　(4)开乐盖公司KPI的确定流程开乐盖公司的KIP首先从确定公司的KPI开始,形成公司的KPI指标图。

　　部门的KPI再依据公司指标图分解形成部门的KPI,这样层层分级,最终确定公司具体岗位的KPI。为保障考核的有效性,公司确定考核的基本标准。具体流程如下图14所示:【7】

　　3、绩效考核指标的改进

　　科学的绩效考核指标能真正正确地衡量员工的工业业绩、部门绩效与公司绩效。为了纠正开乐盖公司原有的绩效管理方案中因指标不科学,使员工工作无目标,对绩效考核的依据不认可等问题,以及因指标设置的不科学,造成绩效考核管理运行出现诸多管理问题,新的绩效考核方案必须进行考核指标的改进。

　　如上面所述,开乐盖公司的绩效考核指标改进从公司的KPI确定开始,然后到部门,最终到岗位。

　　(1)开乐盖公司及部门的KPI确定

　　1)开乐盖公司KPI维度的确定

　　根据开乐盖公司的业务特点和实际运营情况,我们运用关键因素分析法确定开乐盖公司的KPI。通过鱼骨分析法得出成本领先、客户服务、增加利润及团队建设这四个关键成功要素,作为开乐盖公司进行绩效考核KPI维度设计的基础。具体如下图15所示【8】

　　
　　2)开乐盖公司的KPI要素分解

　　KPI要素解析是对确定的开乐盖公司的成功关键因素进一步解析,目的是为了确保每个维度目标能够顺利实现,将每个维度的主要内容的组成部分、标准和目等分解出来,具体如下图16所示:【9】

　　
　　3)开乐盖公司KPI的选择

　　根据SMART原则,我们在开乐盖公司的KPI要素分解后,进一步细化开乐盖公司的要素,设计和选择开乐盖公司的KPI。

　　我们依据开乐盖公司的成本领先的维度分解为例,说明如下图17所示:【10】

　　
　　4)开乐盖公司一级KPI指标表的形成

　　通过上述三步,可以汇总成开乐盖公司一级指标表,如下表9所示:【11】

　　
　　5)开乐盖公司部门二级KPI的形成

　　开乐盖公司部门二级KPI的建立在方法和思路均与公司一级KPI的建立一致。我们以人力资源部为例说明。下图18为开乐盖公司人力资源部成功关键因素分析图与人力资源部二级KPI分解示意图:【12】
 

　　

　　6)公司一级和二级KPI指标形成后,为了保证指标的科学性和实用性,需要由人力资源会汇同各职能部门的负责人共同研究和讨论,再递交给绩效考核委员会审批,最终形成开乐盖公司的KPI指标体系。下表10为人力资源部的绩效考核指标表不例:【13】

　　
　　(2)开乐盖公司岗位KPI的确定目标设置不仅要体现公司目标的要求,又必须满足员工个人的需求,只有将公司设定的总目标与公司内个人所追逐的目标相吻合,才会达到良好的激励效果。
　　
　　开乐盖公司在确定各位岗位的KPI的时候,充分体现了员工的参与度,召集各个岗位的员工对W位的KPI进行梳理,提炼出能切实衡量员工工作的KPIo由于团队工作的有因,有的KPI不是单独由一个部门甚至一个岗位完成的,所在在确定这些岗位的KPI时,不但要注意部门内各岗位的工作联系,也要注意跨部门的合作关系,精确定位岗位的KPI。

　　由于梳理出的KPI包含公司、部门和岗位的,数量较多较全,为节约管理成本也方便考核,需要运用SMART原则和“80/20”理论对所有梳理出的KPI进行提炼和蹄选,尽量选择可量化、重要指标,而且指标间需避免重复。提炼后的KPI还需要按其重要性进行排序,选择关键性的指标,通常数量不超过10个,过多则不容易反应考核工作的重点,太少则不能有片面性而不能反应绩效的总体水平。

　　(3)开乐盖公司KPI权重的确定

　　确定KPI指标后,要使这些指标的考核符合可衡量的原则的话,就需要对这些指标设定权重,权重的大小,反映了各项指标在管理者心目中的地位和份量,也是反映了企业的价值导向。开乐盖公司的KPI权重的设定方法主要是以加权法来确定的,下表11以人力资源部KPI权重设置为例：【14】

　　
　　(4)考核的KPI的标准

　　KIP及考核权重确定后,就需要明确绩效考核标准,以此来衡量绩效是否达标。根据绩效考核委员会的一致同意,设定60分为及格线,考核结果划为5档,下表12为开乐盖公司的KPI考核标准:【15】

　　
　　4、绩效考核结果应用的改进

　　绩效考核是结果能应用到企业的管理实践中,并为组织运营设计和改进提供参考依据,这些是衡量绩效评估是否成功的重要标准。企业的员工只有的切身体会到个人的业绩水平与他获得的利益息息相关时,才会努力提高业绩,按照企业设定的目标规范自己的工作行为。

　　开乐盖公司的绩效考核结果应用如下图19所示:【16】

　　
　　(1)固定薪资调整与奖金分配

　　固定薪资水平取决于职位的高低,职位高则固定薪资就高,反之亦然。而在宽带薪酬的概念中,如果员工在本职工作岗位上取得优异的成绩,那么他也有可能获得上一级职位的薪资,有时甚至超过处于上一级职位的部分员工的薪资水平,当然,在定位员工固定薪资时,除了个人绩效外还应该考虑以下几点:

　　1)员工的工作表现、综合能力水平、是否有升职的情况2)同等职位的市场薪资水平及企业内部的公平性3)企业的薪资架构及目标薪酬4)员工是否有持续的杰出工作业绩表现下表13为开乐盖公司基于员工的绩效成绩效的加薪比例:【17】

　　
　　上表是根据员工的绩效考核统计的分数,把绩效考核结果归为“杰出”“优秀”、“良好”、“需改善”、“不及格”五个等级,结合宽带薪酬架构,在25分位、50分位、75分位及75分位以上这四档内的参考值。25分位值是指落在该档的薪资水平高于市场25%统计值,50分位是指落在该档的薪资水平高于市场50%统计值,以此类推。企业根据每个3年的考核业绩,按表对号入座,找到相应的加薪比例。例如,处于50分位值薪酬水平的员工,如果他连续3年绩效考核的分数均为优秀的话,那么他的加薪比例就为13%~14%。

　　奖金的分配也是与绩效考核结果紧密相关的。对于职级较低的员工,考核的比重主要为个人关键绩效指标,而公司的关键绩效指标相对较少。职级较高的员工,例如企业中层管理人员,除了个人关键绩效指标外,公司关键绩效指标在他个人的考核中有占一定比例。也就是说,不同职级的员工,考核的指标结构、考核重点、所承担的风险,并依此发放的奖金都是不同的。奖金的发放与业绩直接挂钩,绩效越高,得到奖金分配的比例也越高,如下表14所示:【18】

　　
　　(2)人员调配

　　通过绩效考核,能够发现优秀员工与业绩较差的员工,从而为员工晋升、工作轮换等提供参考依据,有效地进行人员调配,从而实现科学人员配置,做到人适其事,事尽其功。例如,如果一个员工的绩效考核结果一直高于标准,并且每年呈上升趋势,对于这类可用之才,则可以加以培养;对于业绩不稳定的人员,则暂时不能加以重用;对于业绩较呈下降趋势的员工,则需要上级管理员工协同该员工一起分析原因,以使他及时纠正错误,完成工作目标,必要时需要对其进行岗位调动;对于业绩一直不能达标的员工,则需要调换岗位甚至辞退。

　　对于有的员工只是在部分工作上业绩不好,则有可能我们没有将他放在合适的位置上,则需要对其调整到其他岗位上。当然,即便是优秀的员工,轮换到其他岗位上也并不代表也能做出好的业绩,所以无论在员工晋升或者轮岗时,都需要对其用胜任力模型结合绩效进行全面评估。

　　(3)用于绩效改进与员工发展

　　绩效考核的目的不只是检验过去的工作业绩,为员工晋升、降级、奖惩、薪酬提供依据,它还是员工绩效改进的起点,绩效改进也是绩效管理的一个重要组成部分。绩效改进的步骤如下图20所示:【19】

　　
　　主管首先员工出现的绩效问题与下属达成共识,让下属认可问题点。这也是绩效改进的起点。然后通过对问题的诊断,找出问题的根源,再依据SMART原则确定改进的方向与目标。为了保证绩效改进真正能落实,主管需帮下属作出计划,提供帮助和资源。最后是选择正确的绩效改进强化方法,及时对员工在改进过程中作出的成绩予以肯定,如用薪酬激励。而当员工出现不符合企业对他的要求的行为时给以惩罚,这也称为负强化。

　　员工个人发展的计划通常是部门主管与下属员工根据员工的绩效与员工个人提出的有关提高绩效及工作技能的计划,共同商讨后达成一致,由部门主管提供员工帮助与资源以完成预期的目标的过程。