开乐盖公司绩效考核现状评价

　　三、开乐盖公司绩效考核现状评价

　　(一)开乐盖公司人力资源现状

　　开乐盖公司自2005年成立以前,业绩一直不断在攀升。从最初的每月销售几十万,到现在的年产值过亿。特别是随着2008年的全球金融危机爆发以来,公司在中国以成本优势,逐渐将开乐盖集团在欧洲的多家公司的生产线和大量客户订单争取过来。公司结合开乐盖集团的原有产品,自主研发了多款传感器和继电器。在业绩不断成长的过程中,公司的许多问题也暴露出来了,如产品的一次性合格率不高,产品利润率低。目前公司三大类产品:传感器、计时器、继电器大部分出口,公司不设销售部,50%的产品直接卖给母公司,50%的产品由兄弟公司分销。依托中国经济持续增长可能给幵乐盖公司带来的机遇,但是存在诸多的困难。

　　1、开乐盖公司的组织构架

　　幵乐盖公司自2005年成立至今,一直为中小型企业,以下面的直线职能制的组织架构图的工作职责进行公司业务的运作。总经理为有多年跨国企业管理经验的中国人,各部门经理都是在外企拥有相关领域工作经验10多年的专业人员。架构简单而清晰,具体如下图5所示:【1】

　　幵乐盖公司采用该组织结构的特点:(1)总经理对下属的五大部门进行垂直管理,各部门经理对部门的业务负责,承担部门所有的职责,对下属人员有充分的支配与命令权。人事经理、财务经理、生产经理、物流经理、品管经理负责相关部门的管理工作;技术经理负责研发、工程和产品的管理工作。

　　(2)作为职能部门,随时向总经理反映管理信息,汇报部门工作状况并提出意见与建议,对部门内部进行工作分配及对下属进行监督和提供指导。部门与部门与间无领导关系,仅存在合作与互相监督的关系。

　　开乐盖公司的组织架构简单、清晰,各部门权责分明,有利于信息的及时沟通,解决问题迅速,大大提升了工作效率。同时,人事、财务、生产、物流、品管部门发挥了专业水平。

　　2、开乐盖公司目前人力资源数量与结构

　　(1)学历结构

　　开乐盖公司现有员工210人,硕士 2人,占0.95%;本科24人,占11. 43%;大专35人,占16. 67%。中专8人,占3. 81%,中技12人,占5. 71%,职高51人,占24. 29%;高中32人,占15. 24%,初中46人,占21. 9%,请见下图6所示:【2】

　　
　　从上述的学历结构可以看出,硕士、本科及大专学历占29. 05%,这些职员主要分布在办公室,从事管理和技术工作,这些人员具备一定的专业知识和较强的实际动手能力。而作为基础的操作人员,如包装、辉接、插件、检验等岗位的人员,他们只需要一般的动手能力和一定的逻辑常识,因些他们的学历为高中以下学历。

　　(2)年龄结构

　　开乐盖公司人员年龄结构分布如下图7所示:【3】

　　
　　从上图可以看出,开乐盖公司年轻员工较多,其中25岁以下的占45.24%,员轻员工多,一方面意味着公司充满朝气,另一方面也意思着这部分员工思想成熟度不够,需要正确地引导和管理,工作方面需要更多的机会去学习和成长。

　　25岁到30岁之间的员工比例达到31.9%,这些员工已经在工作中有积累了一定的工作经验,有基本的职业生涯方向,但是还需要在实践工作中得到成长。30岁到35岁之间的员工比例达到13. 33%,这部分人对自己的职业生涯规划已有明确的方向,并且是精力充沛,敢于创新的,富有闯进,勇于挑战自我的人。

　　35岁以上的员工比例为9. 52%,这部分人经验丰富,工作态度甚佳,希望在职业生涯中取得成功。

　　(3)员工服务年限

　　从幵乐盖公司的员工服务年限来看,工作在3年以下的员工占绝大部分,占到了总人数的78. 57%,这部分员工由于对产品不够熟悉,在生产技术方面有所欠缺,对产品的质量有相当大的隐患,特别是其中一些工作年限在一年以下的员工,由于公司产品有很大一部分是手工插件工位,需大的绝大部分是女工,受2008年金融危机的影响和消费成本的增加,原来一些外来务工人员回乡后就不愿意再出来打工了,这些因素使劳动力市场的人力资源严重缺乏,也造成公司人员短缺。为完成定单,公司不得不招收一些学历水平低下且基本没有工作经验的人员上岗,这些人质量意识淡薄,技术缺乏,也是造成产品客退的重要原因。以下是开乐盖公司员工服务年限图图8。【4】

　　
　　(4)近五年员工离职率

　　2008年金融危机的时候,开乐盖公司削减了部分员工,并控制了员工加班时间,一些外来务工人员由于嫌无加班收入少,所以离职的人员较多。这样的情况延续到了 2009年。2009年最高的季度离职率超过了 10%。2010年以后,集团总部考虑到中国的工厂成本远低于海外工厂的成本,所以将很多生产线移到我们幵乐盖公司。幵乐盖公司为了完成这些订单,不得不提高公司福利以吸引新员工的加入。这样的好处是的确招到了一部分人,但是由于劳动力市场人员的紧缺,招到的人员学历低、技能低,产品质量问题也比较多。但是高福利的条件下,虽然但是管理成本也相当高,但离职率还是保持在一个比较合理的水平,基础都低于10%以下,具体如下图9所示:【5】

　　
　　(二)开乐盖公司绩效考核现行方案

　　从2006年起,开乐盖公司就实行了绩效考核考核制度。考核分为对一线员工的考核和对一般员工的考核两部分。绩效考核为员工晋升、年终奖金的发放和下一年度的加薪提供了依据。

　　1、绩效考核指标体系

　　公司现有的绩效考核流程如下:人力资源部首先与各部门经理组成工作小组,对各岗位进行工作分析,形成岗位工作标准、找出各岗位的关键绩效指标。

　　总经理给各部门制定KPI,部门经理根据部门KPI,结合岗位的关键绩效指标,制定考核的KPI。

　　考核分为年度考核和月考核。年度考核对象为部门经理或部门负责人及一般员工,月考核对象为产线直接员工。

　　年度考核分为员工自我鉴定和上级主管对各员工的考核,自我鉴定表如下1表:【略】
　　
　　部门的考核对象一般为部门经理或者部门负责人,考核表格列举如下表2:【略】
　　
　　产线员工的考核对象包括一线工人及检验员,仅从员工的出勤率、态度、配合度出发,作了简单的考核。考核也仅限于班组长给自己小组的员工打分。

　　由于班组长自身的文化素养缺乏,因此他们给小组成员的打分很大一部分依赖于个人主观喜好,一线员工对此多有抱怨。

　　2、绩效考核的管理模式

　　开乐盖公司的绩效考核分为年度考核和月度考核。年度考核一般为每年的3月中下旬。

　　年度考核一般分为三个步骤:

　　首先,每年的3月初由人力资源部提出考核计划和考核要求交由总经理审核,审核通过后,由员工先在规定的时间内进行述职的自评,自评后交由人力资源部,由专人收集整理后交由部门经理或者部门负责人,部门经理或者部门负责人的考核由总经理负责考核。

　　然后,考核者结合员工的自评表与被考核者进行考核面谈。根据上一个财政年度未双方认可的考核内容来考核员工的年度绩效。考核者在结合被考核者的述职自评,为各位被考核者进行考核。考核通常分为优秀、良好、一般、较差和不全格。考核结果反馈到人力资源部。

　　最后,考核结果由总经理审核确定。确定后的结果由考核者与被考核者再次见面后通报,并拟定下一年度的考核指标。对于对考核结果有异议的,被考核者可以向人力资源部提出申诉的要求复议。人力资源部结合考核结果进行调查并和考核者重新进行考核,再将结果通知被考核者。

　　月度考核的主要是针对产线员工和检验人员。月度考核的指标由生产部经理和总经理结合生产的实际情况,对每位一线员工从质量、效率、客户满意度、平均技能、5S这几方面进行月度考核。考核数据由各班组长根据每个员工每天的生产情况等汇总记录,反馈给生产部经理。生产部经理再计算出每个人的得分。

　　3、绩效考核结果的应用路径

　　首先,考核结果与每个员工的晋升挂钩。考核结果为一般以下的员工,没有晋升资格。

　　其次,考核结果与当年度的年终奖金挂钩。根据考核结果与部门当年的奖金基数,确定员工的年终奖金。月度考核的则根据考核结果确定一线员工的月绩效奖。

　　最后,考核结果与加薪幅度挂钩。在公司确定的调薪比例的基础上,根据考核结果,确定是高于、等于或者低于公司高薪比例。具体见下表4所示:【6】

　　
　　(三)开乐盖公司现有的绩效考核存在的问题

　　公司在2006年实行绩效管理方案时,绩效管理的规范化为公司的业绩的提高起了作要的作用。员工士气高涨,产品质量提高,一次通过率提高,不良率下降,客户投诉率降低,员工满意度较高。但是随着这几年的公司运营,员工不断扩充,公司业务量的增大,员工对自我职业生涯越来越关注,员工对公司内部员工之间比较和与外部劳动者的比较越来越多。部门片面追求自己部门的利益,工作氛围就变得越来越不和谐了。人力资源部经常接到一线员工的投诉,认为考核存在过多的主观因素,缺乏公平和公正性,奖金发放不客观公正。有不少员工有很多怨言。办公室的一般员工,认为他们的部门经理或者负责人根本就不了解他们的工作,因此给他们考核的内容有失偏颇。有人的认为考核不公正,大大挫伤了优秀员工的积极性。部门经理认识不足,认为考核应该是人力资源的工作,自己部门只要做好自己的工作就够了。有的部门经理为了不得罪手下的员工,都给一个平均分,或者为了为本部门追求更多的奖金或者其他福利,给手下的员工都打了高分。

　　久而久之,大家对目前的绩效考核体系缺乏信心,团队的配合也出现了问题,员工对公司缺乏信任,工作效率下降、员工满意度下降。

　　公司对此非常重视,2013年初,公司高层领导责令人力资源部进行一次员工满意度调查,因为员工满意度是工作者对工作环境的一种主观反应。1根据分层抽样理论,在抽样之前先将总体的元素划分为若干层(类),然后从各层中抽取一定数量的元素组成一个样本2。以此找出现有的绩效方案中的不足并加以修订,并制定更合理的绩效考核方案,提高员工满意度。

　　本次调查为工作年限为3个月以上的员工,包括一线工人、办公室一般员工和部门经理或部门负责人。调研方式为发放纸质的调查表,调查问卷采用匿名的方式以保证结果的公正性。填写完的调查表一率投放入放在餐厅内的回收箱里。调查为期3天,涉及的内容涵盖员工职业生涯、绩效管理、管理风格、工作满意度、工作环境和员工授权等方面。评分等级分为非常满意、满意、一般、不满意和非常不满意这5个等级。调查结果由人力资源部汇总统计。调查问卷如“附录A:开乐盖公司调查问卷”所示。

　　1、开乐盖公司现有绩效管理方案本身存在的问题

　　人力资源部根据收回的调查问卷统计,本次应参与人员为210人,实际收回调查问卷为196份,参与率为93. 3%。

　　调研的结果分为三类,表示认同度低的分值在3分以下,中等认同度的在3—3. 5分,认同度高的为3. 5分以上,具体统计表5如下:【7】

　　
　　下图为调查结果统计图10所示:【略】
　　
　　从上图的调查结果可以看出,选择“不满意”和“非常不满意”这2个等级人数最多的为第3题“我的主管每年总有两次机会以上和我讨论关于如何提升我的工作绩效”,说明在绩效管理时,有的主管平时缺乏对下属员工的绩效辅导,往往只走年终和绩效考核形式,因而造成下属不知道如何提升工作绩效,出现问题时,也无法得到及时纠正;选择“不满意”和“非常不满意”这2个等级人数第二多的为第14题“我有机会参与与我工作有关的决策”,说明在公司的管理方面员工自主权很有限,更多的是按照公司的意愿去完全分配的工作,这样的情况使员工无法主动提高工作绩效;选择“不满意”和“非常不满意”这2个等级人数名列第三的为第16题“我的直接主管对我绩效评估是公平公正的”,说明在绩效考核的过程中,有很大一部分员工认为考核缺乏公正;选择“不满意”和“非常不满意”这2个等级人数紧排在16之后的是第10题“公司给我提供的个人职业发展机会让我感到很满意”、第15题“公司的绩效管理方案真正关注企业绩效与员工绩效的共同提升”、第29题“我总是对我的工作目标很清晰”、第22题“我公司的绩效管理方案很完善”等等,这搜都反映了员工对绩效管理方面认为方案不完善、公司给予员工绩效提高与个人职业发展机会不够。

　　当然,从上表的调查结果我们也可以看出,员工对工作场所以及对公司提供的工作安全性还是给予较高的评价,同时对直接上司的能力、公司的文化均予以了认可,并有相当一部分员工愿意向身边的新朋好友推荐我们的公司。

　　2、开乐盖公司现行绩效考核管理运行存在的问题

　　绩效管理在企业推行的目的是通过对员工的工作业绩的评价,来实现企业的战略目标。然而企业的实现绩效管理后,员工的积极性没有出现预期的上升,有时甚至反而下降,考核不尽如人意,分析其运行过程,主要有以下问题:

　　(1)企业对考核目的认识不清晰

　　很多企业的管理者对绩效考核的目的不清楚,对绩效考核要解决的问题不清楚。有的管理者甚至单纯地把绩效考核作为制约员工的工具,只是把绩效考核作为员工加薪的依据和克扣员丁绩效奖金的工具,使员工谈绩效即“色变”,对绩效考核产生很强的抵触情绪。这样绩效管理不但没有使员工的工作绩效提高,反而使绩效管理失去管理的作用。

　　(2)缺乏科学的考核指标和内容

　　很多考核的标准仅仅根据职位而设定,而不是依据员工的工作职能设定。

　　有的部门主管对多个下属员工采用的是统一的标准来考核,而不是根据每个被考核者的所承担的工作职责特点出发,这样缺乏差异性的和针对性的考核,很难令员工信服。有的部门在选择关键绩效指标时,没有涵盖全部的工作内容,这样,由于考核内容的不这完整导致给员工的工作绩效的评估也有失偏颇。另夕卜,部门和岗位的差异性未能充分体现,也使得考核结果缺乏真实性、准确性和客观性。
　　
　　(3)缺乏健全的绩效管理体系

　　有的部门经理或者部门负责人,从观念上认为绩效考核的设计与实施是人力资源部的事情,从而在整个管理过程中,均是以敷衍的态度,更不可能鼓励员工积极参与,最终导致得不到员工的信服与支持。此外,部分部门主管考核流于形式,不注重考核结果反馈,有的甚至考核只是评个人印象给员工打分,大大挫伤的优秀员工的积极性,也使得绩效考核的结果不能被有效地应用到管理过程中,也无法有效地激励员工。

　　(4)重视考核结果而忽视工作过程

　　由于推行绩效管理后,薪资与奖金均与考核结果挂钩,导致部分员工光注重考核结果,急功近利,忽视过程,企业也以业绩论英雄,造成错误的奖励行为。

　　(5)主管角色定位错误

　　有的部门主管缺乏管理经验,尽管个业工作有强项,但是在管理方面或缺乏经验。当下属出现工作绩效不良时,没有能力给予员工辅导与支持,只是拼命为员工救火,整天忙忙碌碌,充当员工的消防员。这样使得员工缺乏成长的机会,而主管却不能发挥自己的管理职能,核心任务完不成,影响企业目标的达成。

　　由此可见,开乐盖公司的绩效考核管理运行存在了诸多的问题。

　　3、开乐盖公司绩效考核存在的问题的成因分析

　　自推行绩效考核以来,出现上述的种种问题,究其成因,主要有以下几点:

　　(1)企业战略不明确

　　由于企业战略不明确导致了开乐盖目前的绩效管理方案本身存在问题,这在员工满意度调査中已经可以看出,例如在选项“我对公司执行的管理方案很熟悉”就有将近35%的被调查者选择“不满意”或“非常不满意”,有50%的人选择“一般”。

　　企业战略不明确也使开乐盖公司现行的绩效管理运行存在问题,例如企业对考核目标的认识不清晰等等。

　　由于企业战略不明确,绩效考核的指标设计有很大的主观随意性,甚至有很大的盲目性,很多情况只是为了考核而考核,因此绩效考核不能为提高企业的业绩而服务。

　　(2)岗位职责不清

　　由于开乐盖公司内很多岗位职责不清,工作交叉的部分各部门互相推矮职责,造成工作效率低下,员工团队意识差。一些岗位职位说明书缺失,新人到岗后工作不明确,无从着手,士气低下,很容易在造成员工在试用期内离职。

　　在开乐盖目前的绩效管理方案中,由于岗位职责不清,员工的工作往往没有方向,也不可能创造好的绩效。如在员工满意度调查中,其中第29条“我总是对我的工作目标很清晰”这一选项中,就有57%以上的被调查者选择了 “非常不满意”与“不满意”。同时,也因为考核不是根据考核者所承担的工作职责出发,考核无针对性,使得整个绩效考核管理运行存在很大的问题,例如缺乏科学的考核指标和内容等等。

　　(3)对绩效考核的设计标准不科学

　　由于开乐盖公司有的岗位缺乏科学的岗位描述,特别是在绩效管理推行过程中新增的职位缺少岗位分析,在考核的时候借用其他岗位的考核办法,赋予的标准与权重与职位不相匹配。此外,员工的参与度不够,考核标准不能完全得到员工的认同与支持,阻碍了考核的顺利进行。例如在员工满意度调查中,其中第16条“我的直接主管对我的绩效评估是公平公正的”这一选项中,超过58%的被调查者选择了 “非常不满意”与“不满意”。

　　而由于绩效考核的设计标准不科学,考核的标准的量化不够,有的考核标准没有量化,考核缺乏可操作性,也使得绩效考核管理运行出现问题,例如缺乏健全的绩效管理体系。

　　(4)企业领导不够重视

　　绩效考核要想顺利进行,离不开领导的支持。事实证明,领导越重视,绩效考核的效果越显着。然而在实际的工作中,开乐盖公司的领导很多时候并不关注绩效考核,每次都是拖到奖金发放或者年度调薪的时候,匆匆做考核,考核流于形式且不能保证公正有序。在绩效考核管理运行中,有时甚至仅重视考核结果而忽视工作过程。这使幵乐盖公司绩效考核管理运行出现了无论员工还是管理都只重视考核结果而忽视工作过程。

　　(5)对绩效考核的认识存在问题
　　
　　开乐盖公司很多员工甚至是中层领导认为绩效考核是人力资源部的工作,让他们参与只是增加他们工作的负担,给他们带来不必要的麻烦。因此,员工见考核就有抵触情绪,有的中层干部认为他们只要按照上级领导的指示填填表就行了,出现问题也推到人力资源部门,认为与他们不相干,有时是各部门主管角色定位错误,不能发挥自己的管理职能。

　　对绩效考核的认识存在问题在幵乐盖公司绩效考核管理运行中表现出的问题尤为突出,例如造主管角色定位错误,主管不能发挥自己的管理职能。
　　
　　(6)考核结果与薪酬、晋升、员工职业生涯发展等人事制度脱钩

　　受平均主义分配思想的影响,很多部门主管更多的在给下属进行绩效考核的时候,均给他们差不多的分数,觉得这样可以避免得罪下属,有的甚至为了向公司讨取更多幅度的奖金与加薪,给下属都打高分,考核的时候主观性、随意性特别强,使绩效考核不能得到真正的作用而仅流于形式。

　　由于缺乏客观的考核,那么考核结果也不能客观地为公司薪酬制度、员工晋升、职业生涯发展等提供参考依据,也使绩效考核管理的运行存在问题。

　　(7)缺少沟通

　　在开乐盖公司的员工调查结果中,“我的主管每年总有两次机会以上和我讨论关于如何提升我的工作绩效”这一选项中,有76. 7%的被调查者选择了 “不满意”和“非常不满意”。说明很多部门在制定考核指标时,员工没有参与,制定好的考核指标也没有让下属知道,更不要说认可。考核的结果也不反馈给员工,久而久之就失去员工的信任,员工出现的问题也没有得到有效的指导。这样的制定的绩效管理方案本身就存在问题,在管理运行方面也容易导致绩效管理体系的不健全,那么绩效考核的结果也必然失去了对员工的指导作用。