绩效管理理论基础

　　二、绩效管理理论基础

　　(一)绩效考核

　　1、绩效考核的概念

　　(1)绩效

　　在管理学的概念中,绩效是组织期望的体现,是为了实现组织目标而在多维度方面的体现,主要涉及个人绩效与组织绩效。

　　组织绩效,就是组织任务在一定时期内的数量、质量、效率等的完成情况。而个人绩效,Bernadin等(1995)认为绩效是结果,“绩效应该定义为工作的结果,因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切”。而Murphy (1990)则认为绩效是行为,“绩效是一个人在其工作的组织或组织单元的目标相关的一组行为”。行为绩效包括工作能力、态度等,把绩效定义为行为有利于纠正员工的工作错误,指导员工的工作过程。但是如果忽视工作方向和实际成果。则会缺乏客观性。因些在绩效管理中应该釆用宽泛的绩效,既关心员工的行为(投入),也要关注员工的结果(产出)。

　　组织的绩效是通过个人绩效的实现而达成的,但是个人绩效的实现并不能意味着组织绩效的实现。组织绩效是反应是的组织的战略,而个人的绩效反应是的组织对员工个体的评价。只有当个人绩效由组织绩效分解到每个部门、每个岗位及每个员工的时候,个人的绩效才能很好的服务于组织绩效,以此来确保组织绩效的实现。因此,组织绩效与个人绩效是相互作用的关系。首先,组织绩效是通过层层分级,通过部门再分解到个人;其次,无论是组织绩效还是个人绩效,都是由组织一领导的;最后,他们的绩效评价结果都存在互相关联性。他们的关系可以通过下图2表示。【1】

　　
　　(2)绩效考核的概念

　　绩效考核又称绩效考评、绩效评估,是指考评主体对照工作目标或绩效标准,采用科学的考评方法,评定员工的工作任务完成情况,员工的工作职责履行程度和员工发展情况,并将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核是绩效管理的重要环节,也是人力资源管理的核心内容之一。

　　(3)绩效考核的目的

　　首先,绩效考核是为企业实现战略目标而服务的,通过绩效考核,提升企业竞争力,增加客户满意度,确保股东利益。其次,绩效考核是企业人力资源的重要组成部分,是企业人力资源规划、设计科学的薪酬体系、建立合理的培训体系,为员工职业生涯规划提供有力的依据。最后,绩效考核也为员工个人成长提供很好的测评工具,通过绩效考核,能迅速发现员工的优缺点,为员工提供职业生涯规划提供更多的参考价值。

　　(4)绩效考核的作用

　　绩效考核作为人力资源管理的重要部分,主要作用有以下几点:

　　1)为企业建立科学的薪酬福利体系提供依据。由于绩效考核是设计、程序及结果均是通过与员工沟通后,双方一致认可的评估方式,因此能把员工的工作量化,对员工的工作结果评价更客观,也为员工薪酬调整、员工员工福利发放以及奖金设计都提供了客观公正的依据。
　　
　　2)绩效考核提供企业与员工之间的高效沟通。由于绩效考核从考核计划的制定、实施、考核与结果反馈均是建立在沟通的基础上,管理者明确了员工的工作目标,员工清楚自己的工作方向的要求,这样更多的避免因工作内容不清晰而造成的工作摩擦,因此,绩效考核为解决工作问题提供了良好的沟通平台。

　　3)让员工明确企业对个人的工作要求。员工的离职,很大部分是员工不清楚自己的工作目标,找不到可以帮助员工个人完成工作任务实现个人目标的资源,很多员工常常感到无所适从,而管理者认为员工工作效率低下。因此,绩效考核让管理者把工作要求分解到每个员工,员工的有明确的工作方向,这也为员工的个人职业发展铺平道路。

　　4)为企业的人力资源规划提供正确的方向。人力资源部门在分析绩效考核的结果后,能科学地规划人力资源,建立科学的招聘计划、提供合理的培训方向,处理劳动关系,建立良好的企业文化氛围。

　　2、绩效管理的概念

　　绩效管理是指管理都与被管理者对工作目标以及实现这些目标的方法、内容进行沟通,达成一致后进行定期地评价,为企业实现战略目标与员工工作产出提供的一种管理方法。

　　绩效管理是一个完整的体系。绩效管理系统包括五个环节:应用开发阶段、计划准备阶段、辅导实施阶段、绩效反馈阶段和总结阶段。如图3所示:【2】

　　
　　一直以来,人们对绩效管理的作用争论颇多,有人认为对企业的发展和实现自己的战略目标具有不可替代的作用,也有人认为这个浪费时间和造成人际关系紧张的根源。笔者认为,绩效管理作为战略人力资源管理的一部分,具有如下目的:

　　1)战略目的:通过实现绩效管理达成企业战略目标,把绩效管理作为一种手段,推企业达成目标。战略目标是企业的最终目的,所有企业的行动和策划都必须围绕这个目标、服从于这个目标。绩效管理作为企业的一种管理工具,同样也是为服务于企业并围绕着企业的战略目的而进行的。那么,企业是如何实现他的大的目标的呢?毋庸置疑,只有当一个个小目标得以实现的时候,才能促成大的目标的实现。而绩效管理正是通过绩效考核,将大的目标层层分解成一个个小目标到部门,甚至到个人,层层考核,使企业的第一个组成部分、第一个成员均向同一个目标同一个方向努力,最终实现企业成功。

　　2)管理目的:绩效管理作为企业管理的一部分,其通过绩效考核,将考核的结果应用于企业管理中。绩效管理通过指标的设计,把考核作为了一个管理体系,层层分解,通过流程的运作,量化每个考核要素,把管理的层面分解成每个指标,而每个层面又能很好的反映管理的点。通过定期的考核,绩效管理为企业定期地提供管理评估报告,使企业的高层能一目了然地掌握企业的经营状况,实时监控企业的运营,一旦发生问题,能及时纠正,避免造成严重的后果,为企业的预警系统捕获需要的信息。

　　3)开发目的:绩效考核的结果为企业开发培训体系、建立薪酬体系、员工晋升制度、企业奖惩制度等等提供了有力的依据。绩效考核实际上就是找出员工与企业对他的期望找出差距。绩效管理通过利用考核这把“尺子”,给每个员工一个公平、公正的评价,为企业人力资源开发与规划提供科学的依据,切实做到了 “以为人本”的管理理念。员工的发展,就是企业发展的根本。通过绩效考核,员工赢得自我认识,找出自己的优势与不足,企业赢得管理与利益,真正实现了企业与员工的共赢。

　　(二)绩效考核的主要方法

　　绩效考核作为绩效管理的重要组成部分,其特征是通过周期性的考核,为企业管理提供绩效反馈。绩效管理能否切实有效地为企业发展提供依据,关键在于是否能有一套科学的绩效考核体系,考核结果是否是建立在正确的考核指标上得出的结果,数据的处理是否科学有效。要想绩效考核能真实反馈员工的工作业绩,除了建立符合企业特点的考核方案外,还应该根据企业不同的发展阶段,选择适合企业发展时期的并结合企业实际情况的考核方法。目前,企业采用的绩效考核方法主要有以下几种。

　　1、关键绩效指标法(KeyPerformance Indicator , KPI )

　　关键绩效指标(KPI: Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系,是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标,是绩效计划的重要组成部分。

　　关键绩效指标法的理论基础是二八原理。它是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理,即一个企业在价值创造过程中,每个部门和每一位员工80%的工作任务是由20%的关键行为完成的,抓住20%的关键,就抓住了主体。

　　二八原理为绩效考核指明了方向,即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。于是,所谓的绩效考核,一定放在关键绩效指标上,考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。

　　2、目标管理法(Managementby Objectives, MBO)

　　目标管理法是由管理学大师德鲁克于1954年在其名着《管理的实践》中提出的。是指绩效考核目标是通过上下级共同协商,依据组织的使命确定一定时期内组织的总目标来确定上下能的责任与目标,并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。

　　德鲁克主张,企业管理人员必须通过目标对下级进行指导,即实施绩效辅导,以此来保证企业总目标的完成,如果没有方向一致的分目标来指导每个人的工作,则当企业规模越大,人员越多时,发生冲突和浪费的可能性就越大。
　　
　　3(1)MBO的特征

　　1)重视人的因素:目标管理法是通过上下级共同协商制定,充分体现了民主性、员工的参与性,结合了组织与个人需求的,在员工参与的过程中体现了对员工的尊重,也更能调动员工的积极性与主动性,更有利于实现组织目标;2)建立目标体系:目标管理通过对整体目标的分析,将目标层层分解到部门乃至个人,形成了完整的目标体系,通过实现个人目标而最终完成组织总目标;3)重视结果:目标管理是以结果为导向的,员工参与目标的制定,在尊重员工体现民主的同时,也要求员工自觉完成自己的分目标,而对员工的考核依据是完成结果,至于过程,上级主管对被考核者的干预却不多。

　　(2) MBO的设计思路
　　
　　目标管理的指导思想是以Y理论为基础,即认为在目标明确的条件下,人们能够并愿意对自己的行为负责。根据SMART原则,首先是明确企业的战略目标,结合企业具体的经营环境,制定企业的宏观目标即可量化的经营目标,再通过对目标的分解到各部门、各岗位。这些分解的目标再提炼出关键绩效指标,并定期对其监控和评估,再建立相应的奖惩措施。

　　3、平衡计分卡(Balanced Score Card,BSC)

　　BSC (Balanced Score Card),平衡计分卡,由哈佛大学教授RobertKaplan 与诺朗顿研究院(Nolan Norton Institute)的执行长 David Norton于90年代研究的一种绩效评价体系,主要通过图、卡、表来实现战略的规划。

　　(1)BSC的意义

　　传统的业绩管理方法只注重财务指标,而平衡计分卡打破了这一传统方法,除了关注财务指标外,还关注非财务指标对企业价值的贡献,因为财务指标往往是衡量的是过去已经发生的业绩,但是一个企业发展的指标,除了财务指标外,还要关注企业战略、客户、市场等等因素,并且只有将这些因素结合考虑,才能符合公司发展要求。也就是说平衡计分卡不仅仅是一个绩效管理的工具,还是战略管理的工具。只要正确运用得当,就能为企业发展起到很大的作用。

　　(2)BSC的设计思路

　　分解关键绩效指标是BSC设计的重点,具体流程如下图4所示:[7]秦杨勇.平衡计分卡与绩效管理:中国企业战略指导(第2版)M.北京:中国经济出版社,2009; 155-156【3】

　　
　　随着目前的信息社会的快速发展,传统的仅以财务指标衡量业绩的管理已经不能全面反映企业的业务能力,正是这样的原因,平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习和成长审视企业的业绩。

　　平衡计分卡主要是包括下列指标的平衡:

　　1)财务指标与非财务指标的平衡。目前企业的考核,很少对客户、内部业务流程、学习和成长这几个非财务指标进行考核,既使有,也能少有量化的指标,有的只是定性的说明,而企业往往最注重的是对财务指标的考核,这样的就缺乏了系统性、全面性地考核。而对财务、客户、内部业务流程、学习和成长这四个方面进行的考核,正是体现了财务指标与非财务指标的平衡。

　　2)企业目标与战略相平衡

　　平衡计分卡不但关注企业近期的目标,而且也关注企业的长期目标和计划。在分解目标的时候,依据企业战略,系统地结合了短期目标和企业战略。

　　3)动因性指标与结果性指标相平衡

　　平衡计分卡从企业整体发展出发,关注几乎所有的能够影响企业绩效的重要指标,避免管理人员片面追求短期利益或者对业务有所偏重,除了建立一个测量体系外,也有助于企业建立一个全面的管理体系。

　　平衡计分卡除了关注易量化的成果性指标外,也关注以战略为动因的驱动指标,如关注员工的学习和成长。企业要有突破性的业绩离不幵员工的能力的培养和成长,找出技能和业务差距,提供再员工再学习的机会,理清日常工作流程,关注员工培训、员工满意度、员工离职率,以及这些指标的驱动因素。

　　4)企业组织内部指标与外部指标的平衡

　　平衡计分卡关注股东利益和客户这样的外部群体的需求,也关注内部业务流程的改造与优化,也关注为达到内外部群体的平衡,企业员工的学习与成长的内部指标的平衡。

　　5)领先指标与滞后指标的平衡

　　财务指标是对过去业绩的总结,属于滞后指标,并不能给下一年度的发展提供改善意见,而客户、内部业务流程、学习和成长这些领先指标,使企业不但关注业绩的结果,而且也关注业务的过程,从而达到领先指标与滞后指标的平衡。

　　总之,平衡计分卡在追求上述几方面的平衡的同时,也揭示了企业作为一个独立的经营实体,必须兼顾人力、物力、财力几方面的相互关系,实现企业资源的有效配置。