玉山供电公司薪酬管理现状分析

　　第3章玉山供电公司薪酬管理现状分析

　　3.1公司概况

　　玉山供电公司,现名国网江西玉山县供电有限责任公司,负责江西省玉山县行政区域内的电网维护建设和运营管理,辖区面积1728平方公里,供电人口约60.1万,供电营业户数19.6万余户,2013年完成社会用电总量7.95亿千瓦时,企业售电量7.46亿千瓦时。截止2013年12月31日,公司实现连续安全运行天数5358天。

　　公司现设8个职能部门,2个业务实施机构和13个乡镇供电所;2013年12月底公司在职长期职工319人,党员220人,人才当量密度0.8740。公司成立以来,紧紧围绕国家电网公司“一强三优”和“三抓一创”的总体工作目标和思路,以创一流供电企业为目标,始终服务于县委、县政府的工作大局,着力提升企业的发展能力和管理水平,电网建设提质增速,安全生产固本强基,经营管理持续创新,优质服务外树形像,队伍建设成效显着。

　　经过多年建设,目前县境内已建成220千伏变电站1座,110千伏变电站4座,35千伏变电站13座,已基本形成了以220千伏为电源点,110千伏为网架,35千伏及以下电压等级线路覆盖全县的电网结构,35千伏变电站基本实现了综合自动化和双电源,实现了环网供电。正在规划建设的500千伏横街变电站和2座在建的110千伏变电站也即将投运,为助推地方经济社会发展,建设坚强智能电网奠定了坚实基础。

　　公司2005年被授予国家电网公司一流县供电企业。连续三届国家电网公司文明单位,连续六届获江西省文明单位称号等荣誉称号;2008年被全国总工会授予“全国模范职工之家”,先后被授予国家电网公司先进集体、国家电网公司“户户通电”

　　先进单位、优秀国家电网江西电力共产党员服务队等荣誉称号。公司党委被授予上饶市先进基层党组织称号,连续多年保持玉山县公共服务类民主评议行风工作第一名03.2公司人力资源结构现状。

　　3.2.1组织结构

　　玉山供电公司根据江西省电力公司的统一部署,于2013年4月开始全面实施“三集五大”体系建设,于2013年6月全面完成组织机构调整与人员配置。公司现组织机构如图3-1所示:

　　

　　3.2.2人力资源结构分析

　　企业人力资源管理至关重要[27],从公司目前现状来看,结构性缺员是目前供电企业面临的普遍性问题,其中最根本的原因是人才的缺乏,从而导致了公司在安全生产、技术管理、电力营销、企业文化建设、员工培训、人力资源管理等方面都达不到公司、领导和员工自身发展的期望。截止2013年12月,公司在职职工319人,其人力资源结构统计分析如下:

　　(1)年龄结构分析

　　年龄结构如表3-1所示:

　　

　　从年龄结构上看,公司大部分员工处于年富力强的年龄段,年龄较大与年轻人员比例相对较小。

　　(2)学历结构分析

　　学历结构如表3-2所示:

　

　　从学历结构上看,大专以上学历人员比例为66.14%,整体素质趋向高学历。

　　(3)专业技术资格结构分析

　　职称结构如表3-3所示:

　　

　　根据以上数据,公司具有职称人员比例为40.75%,其中具有中级以上高职称员工比例人员偏少,仅占5.64%。

　　(4)职业技能资格结构分析

　　技能结构如表3-4所示:

　　

　　从以上图表可以看出,公司大部分员工具有职业技能等级资格,主要集中在高级工系列中,技师及高级技师比例仍有很大的提升空间。

　　对于目前公司人力资源管理部门来讲,在外部招聘入口被上级公司严格限制的环境下,需要充分挖掘内部人才,充实到相应的技术与管理岗位上。在制定人力资源政策时,必须充分考虑公司发展的现状,盘活公司现有人力资源,增强薪酬体系的激励作用,提高员工工作积极性,弥补公司当前的人才短板,有效解决结构性缺员问题,达到提高效率、降低成本、确保企业的安全生产及优质服务。

　　3.3公司薪酬管理的现状与问题分析

　　3.3.1薪酬管理现状

　　电力行业形势的不断变化对公司发展与管理提出了更高的要求,公司实施的各项管理制度很多已经不适应新形势新的要求。公司薪酬管理和工资发放一直停留在粗放随意的状态。2010年底公司进行了一次组织管理变革,主要是针对本部职能部门,压缩了本部职能管理人员,职能部门一般管理人员减少,所承担的管理责任和任务比以前更为沉重,但是相应的薪酬体系并未相应调整。2011年公司又对二级机构(生产、营销)岗位进行了机构设置和人员配置改革,本次机构变革后仍然未对薪酬制度进行设计与调整。2013年根据江西省电力公司的统一安排,公司开始实施"三集五大”体系建设,本次“三集五大”体系对组织机构和岗位设置进行了彻底、革命性的变革建设,对关键、核心岗位的人员素质提出更高的要求,可是,公司的人力资源管理制度己经严重滞后于“三集五大”体系对人力资源集约化的要求,特别是薪酬作为与员工个人利益最直接相关的因素,员工非常关心“三集五大”体系实施后薪酬分配的问题,现行的薪酬分配己经严重影响了员工的工作积极性。“三集五大”体系实施后,公司中层干部编制数量进一步压缩,而原干部人数人员有比较多,其他员工通过职务提升获得晋升及薪酬增长的空间非常狭小,公司又没有其他提升优秀员工薪酬的机制与制度,使得公司很多年轻优秀员工感觉工作没有前途。

　　公司人力资源现状已经不容乐观,主要表现在某些员工劳动纪律散漫,组织纪律性差,员工主动参与工作的积极性不高,主动性不够,在实际工作中不推不动甚至推了都不动。缺少想干事、会做事、能干事的员工,个别员工甚至以不干事为荣,以不会干事为借口向组织上提出这样那样的要求。有些干部员工在工作中缺乏责任感,只想做老好人,在困难面前退缩避让,萎靡不振,缺少做工作的朝气和昂扬向上的斗志,不敢担当,怕担风险,在岗位安排上挑肥拣瘦,员工不能静下心来做好自己的本职工作。

　　因此,建立积极有效的薪酬制度应该是公司发展形势与组织变革后必须着重配套实施的重要工作,通过合理的薪酬制度对公司完成战略目标,全面保障“三集五大”体系的实施能够起到重要的支持作用。针对存在的以上问题与情况,公司必须认真分析目前薪酬管理存在的问题,针对问题进行诊断,对现有的薪酬管理体系进行必要的改革和完善,充分发挥薪酬的激励作用。

　　3.3.2薪酬体系结构现状

　　公司目前实行的薪酬制度是“岗位技能工资制”,主要包括技能工资、岗位工资、工龄工资、津贴与奖金。

　　(1)技能工资

　　公司技能工资根据新参加工作人员的文化程度,按照江西电力工业局1999年13号文件要求执行,见表3-5,技能工资标准沿续至今执行。

　　

　　(2)岗位工资

　　岗位工资根据公司不同岗位设置不同岗级,岗位工资起点工资为210元,设置17个岗级,每岗按55元递增,新参加工作人员见习期满,按6岗定岗。

　　(3)工龄工资

　　根据员工的工作经验积累、对企业贡献程度等因素设置,工龄工资实行分段累进制进行计算,工龄不满10年按8元/年执行,满10年不满20年按10元/年执行,满20年不满30年按12元/年执行,满30年及以上按14元/年执行。

　　(4)津贴

　　津贴包括书报费、肉贴费、粮贴、七九年前粮价补贴,交通费、洗理费、水贴、电贴等,见表3-6。

　　
 

　　(5)奖金

　　包括月考核奖和一次性奖金;月度奖金的确定根据工资来源渠道和总量的不同,分别测算每岗级奖金基数,结合员工岗级和绩效考核结果兑现绩效奖励工资。公式如下:员工月度绩效奖金=奖金基数X员工岗级X月度部门(单位)考核分值X员工月度个人绩效档次系数/100。一次性奖金发放比较随意,包括效益奖、安全奖、营销奖、业绩奖等各种名目的奖金项目。

　　3.3.3现有薪酬体系管理问题分析

　　在“三集五大”体系建设中,公司通过访谈、员工思想动态问卷调查等方式对员工的薪酬满意度进行了调查,根据调查对公司现行薪酬状况进行归纳总结,笔者认为公司现行的薪酬体系存在以下问题:

　　(1)薪酬制度已不能it应“三集五大”体系建设要求

　　公司一直实施的薪酬体系是岗位技能工资制,在经过几次组织机构变革后,岗位技能工资制已不能适应“三集五大”体系建设对人力资源管理提出的新要求;组织变革后很多部门的地位发生了变化,有些部门已经整合,有些部门己经不再设置,而许多以前没有的部门在“三集五大”改革中进行了设置,薪酬制度并没有随组织变革进行相应的变动;改变现有制度会牵动多方面的利益,并且薪酬制度的变动也要花费大量人力财力,因此公司一直沿用旧的薪酬体系,管理者并没有对员工薪酬进行适当调整。

　　(2)岗位价值不明确

　　公司在实际操作时,对岗位岗级的设定比较随意,很大程度上依赖企业领导对岗位的主观认识,领导认为重要的岗位,岗位等级就被定得比较高,导致公司很多同一部门同一层级的员工岗级不同,“三集五大”改革后某些更为关键、重要的岗位员工的岗级反而较其他员工更低。现阶段实施的岗位技能工资制不能够体现关键岗位、重要岗位与一般岗位之间的合理差距,工资与业绩、贡献脱钩,完全不能反映岗位对企业的实际价值。

　　(3)薪酬对员工能力素质激励不足

　　公司在2010年针对工龄工资实行了分段累进制计算,改变了以往工龄工资2元/年的模式,得到了广大员工的认可,但是员工学历、专业技术资格和技能等级等个人能力素质的提升在薪酬体系中没有得到体现,生产一线岗位技能津贴、职称津贴一直没能执行到位,员工专业技术职称与技能等级评聘工作一直没能幵展。学历的提升需要一定的时间才能完成,因此提升专业技术资格与技能等级是提升年度人才当量密度非常有效的途径,由于对技术技能资格缺乏有效激励,员工参加职称评定与技能鉴定积极性不高,公司为完成省公司下达的年度人才当量密度计划比较困难,而人才当量密度又与上级公司核算公司工资总额直接挂钩,反过来影响了员工的自身利益。

　　(4)缺乏薪酬晋升机制

　　现行岗位技能工资制由于实行一岗一薪,伸缩性差,扩展余地小,员工只有通过职务提升才能够调整工资,大部分普通员工缺乏薪酬晋升通道。公司没有建立明确的薪酬调整机制,缺乏正常的考核升薪机制,员工无论是调换了岗位或者是岗位职责发生了变化,以及相应地提升了自身学历水平或者取得职称与技能等级证书,工资待遇仍然停留在原水平,每年员工工资待遇都按上年数额发放,只是到年底将剩余工资总额平均分配至员工,员工对钻研业务和技术学习缺乏积极性与主动性。

　　3.4本章小结

　　本章通过对公司人力资源和薪酬管理的现状,发现现行薪酬管理体系中存在的问题,更为清楚地知道问题所在。针对上述的这些问题,在进行薪酬管理、设计薪酬管理体系时确保薪酬制度与企业“三集五大”建设发展战略和企业文化相适应,全面深化推进企业“三集五大”体系战略目标的实现。薪酬设计必须要科学化,改变企业经营管理者和员工传统的薪酬理念,构建一套符合“三集五大”体系建设的有效的薪酬制度。