完善H家族企业人力资源管理的对策

　　5 完善H家族企业人力资源管理的对策
　　
　　上一章对H家族企业发展历程和该企业人力资源管理现状进行了研究分析，提出了 H家族企业在人力资源管理方面存在的问题。如人力资源管理效率低、人力资源管理体系不健全及人力资源发展状况不佳等。从现代人力资源管理理念以及H家族企业的实际情况出发，本研究提出以下四个对策来解决H家族企业人力资源管理的问题。

　　5.1 提高企业核心人力资源素质
　　
　　5.1.1主动学习，提高文化水平文化水平高低，是决定一个人的能力高低的重要因素。只有在工作、生活中，坚持不懈的学习新的知识，努力提升自己的文化素养，才有助了个人能力的提高。在H家族企业的核心人力资源中，只有很少一部分管理人员具有稍高的专业知识和文化水平外，其余大部分的人文化水平都不高，专业知识欠缺，从未系统的学习过管理方面的知识，也没有主动学习的学习习惯。

　　企业的建立。仅仅是在特定的历史时期，特定的环境下，抓住了机遇。H家族企业主及家族管理人员，极少使用计算机和访问互联网，更不用说掌握一门外语，特别是世界上普遍通用的英语。这种各方面表现出的素质缺陷使H家族企业的核心管理人员无法长远地、系统地、开放地、辩证地看待事物和解决遇到的问题，往往只能凭借他们在工作中长期积累的有限经验来对待瞬息万变的国内外发展状况，这就无法避免在决策上具有盲目性和保守性。

　　尤其作为H家族企业企业主的何老板，更应该起到带头作用。作为企业的领导人，他自身的个人魅力对于企业核心人力资源素质提高有很大的促进作用。要做一流的企业领导，首先应该具有博学多识和幵拓精神。要想在行业中获得较高的威望，必须对该行业了如指掌，而一定的知识素养，就是企业主必备的条件。在工作中要有开拓进取的精神，否则在工作中过于谨慎，没有魄力，墨守成规，就会失去对广大员工的吸引力。其次，企业主作为整个企业的领袖，必须要具有高尚的道德品质和操守，要用普世道德标准规范自己的行为，协调好于其他人的关系，廉洁清正，作为企业内的家族成员的榜样，成为他们的学习的措模，提高企业核心人力资源的水平。最后作为企业的主人，对人要诚信豁达，真诚对待企业的员工，才能获得员工信任。在生活上，要走进员工中，真诚的同他们进行交流，了解到员工的疾苦，增加与员工之间的感情。因此，H家族企业的核心人力资源，必须去主动地认真学习各种相关领域知识和技能，包括企业管理知识、宏观经济知识、产业分析知识、计算机知识等，提高自身的文化水平，加强自身综合素质和修养。只有通过不断的学习，才能提高企业核心人力资源的素质，企业主何老板也才能真正成为一个优秀的企业领袖。

　　5.1.2改变人力资源管理理念
　　
　　通过对H家族企业人力资源管理的研究发现，不仅企业主，几乎所有的企业管理层人员，对人力资源管理理念还停留在非常原始的阶段。把人事管理作为该企业对人力资源的管理。事实上，随着国家“人才强国”战略思想的提出，“人力资源是第一资源”己经深入人心，在各方面环境变革的时代背景下，H家族企业的领导层必须要改变原有的人力资源管理理念，应该以战略的眼光指导企业的人力资源管理。企业管理者应该更多的去考虑如何发挥员工能力、提高业绩、员工的职业发展等方面，从这些方面来思考怎么改变自身的旧理念。

　　第一，发挥员工能力。

　　身为企业的员工，都应该为企业的发展尽一份力。怎么发挥每个员工的能力，让其在企业的发展中添砖加瓦，正是人力资源管理解决的问题。而H家族企业的管理者没有意识到最大程度发挥员工能力对企业发展的重要性，因此必须改变老的观念，想方设法旳去挖掘员工的潜力，使其能力价值最大化，成为推动企业发展与前进的力量。首先在企业人才的选拔上，不应该单一的靠学历、业绩等因素来衡量员工的才能，而应增加如认知力、创造力、团队合作能力、抗压力等综合因素，这样才能发掘员工隐藏的能力。其次企业管理者应该为员工营造一个公平公正的发展平台，围绕员工的能力发挥，为其提供机会和条件。最后应引导员工自觉学习，并在工作实践中不断总结，提高自身能力，做到员工能各显神通。

　　第二，提高员工业绩。

　　企业经营管理是否成功，其重要的标志就是企业的业绩好坏。而企业的业绩好坏，又是企业员工的业绩决定的。所以员工的工作业绩，对于一个企业来说非常重要。虽然H家族企业管理者在员工业绩上比较重视，往往对业绩好的员工加以奖励。但是他们却从来没有去考虑过，怎么通过人力资源管理的方式去提高员工业绩。因此，H家族企业的管理者需要改变这一观念，应主动的思考，企业通过人力资源管理，帮助员工提高工作成效，如制定完善的绩效评估，健全的薪酬管理，有效的员工培训等等。

　　第二，注重员工发展。

　　随着社会的发展，人类的进步，经济发展也日新月异，并由旧有的工业经济快速向知识经济进行转变。员工的个性、自我能力展示的愿望应该得到充分的尊重，不能再把员工当作单纯的劳动力。H家族企业在员工的发展方面做得很不好，企业主只考虑企业的发展，而把员工当成了单方面的贡献者，这一旧的理念应该改变。企业与员工之间不应该是单纯的雇佣关系，而应该是合作关系。只有企业和员工携手共进，才能取得两方共同发展的双赢局面。

　　企业应该为员工制定发展计划，并提供员工发展所需的培训、晋升、激励等条件，帮助员工实施发展计划。反过来，员工发展后对企业做出更大的贡献，帮助企业取得更大的发展。这种良性循环对于企业和员工的非常有帮助。

　　上面所说旳三个方面，在人力资源管理各有侧重点，适用的范围也不同。

　　发挥员工能力方面，强调选拨人才应该360度进行考察，最大程度去挖掘员工潜力，并完全释放他们的能量。提高员工业绩方面，强调通过科学的人力资源管理，提高员工业绩。最后在注重员工发展方面，强调企业应重视与员工之间并非单纯的雇佣关系，而是一个共同体，双方应携手一起发展，在各自领域奇勇前进。H家族企业管理者，应该从这几个方面去改变人力资源管理的理念，帮助企业解决问题。

　　5.1.3引进优秀人才进入企业管理层
　　
　　H家族企业管理人员，绝大部分是由企业主家族成员组成，尤其是企业的核心管理层，没有任何家族外成员参与。要想提高H家族企业核心人力资源的素质，除了自身的学习与改变以外，还应该引进具有较高文化水平和专业技术技能的优秀人才进入到企业的管理层内，从而提高企业整个核心人力资源的水平。

　　长期以来，H家族企业在优秀人才引进上存在“引不来，留不住”的难题，首要的任务就是要解决这一难题，作者认为可以从两个方面着手。

　　第一，建立家族成员退出机制。

　　随着社会进步，企业的发展规模不断扩大，企业在经营活动的各个方面对员工的要求越来越高，这就需要员工具备较高的文化素养，专业的知识和技能，尤其是对企业的管理人员。而H家族企业的管理人员主要由企业主家族成员担任，这些人中，大多数家族成员自身素质偏低，己经无法胜任目前的工作，但是由于家族企业的特殊性，依靠其同企业主的血缘关系，仍然占据着这些重要职务。这种局面，造成了企业人员跟不上企业发展的脚步，出现严重的滞后，成了一种拖累。并且这些重要职位长期以来没有空缺，严重影响了企业引进优秀人才，也因为企业内的其它优秀员工，没有晋升机会，对其造成打击。因此，H家族企业首先应该解决这些跟不上企业脚步的家族成员退出的问题，家族成员退出机制的建立势在必行。

　　在建立H家族企业的家族成员退出机制时，应该要考虑几个方面的问题，做到妥善安排，力求对企业造成最小的损失。首先是要考虑哪些家族成员需要退出。判定一个家族成员是否已经不适合现在的工作，不应该像以前一样，完全凭企业主个人的决定，而是应该建立一套科学合理的评估体系，公平公开公正的对所有家族成员进行评价，以此来判定是否退出。这一评估体系是建立家族成员退出机制的根本。其次应该考虑家族成员退出的方式。如果某一家族成员，经过评估后，发现已经不适应当前所做的工作，应该让其完全退出企业还是离开当前岗位，另择合适的工作，也是值得企业主考虑的。不能为了退出而退出，总的来说，家族成员对企业的积极作用还是很明显，不能光看消极的一面。最后，针对退出的家族成员，一定要做好安抚工作。让其理解企业的决定，认识到自己的退出是为了企业长远的发展做贡献。家族成员在企业发展的初期，对企业的帮助很大，要在思想上放开包楸，才能做到真正的退出。

　　第二，积极保留优质人才。

　　H家族企业除了要解决人才引进旳问题，还应该考虑怎么留住企业内的优秀人才的问题。只有引进优秀人才和保留优质人才两手一起抓，才能真正的达到提高H家族企业人力资源素质问题。留住人才，本研究认为应该做到以下几个方面：

　　AH家族企业应该为优秀人才提供适合的工作岗位。对于员工而言，工作没有好与坏，只有适合与不适合。给优秀人才提供适合他的工作，他不仅能胜任这项工作，还能在工作感到愉快。只有岗位与人才搭配合适，才能做到相辅相成，相得益彰。这也是优秀人才留在企业，为企业出力的基础。

　　BH家族企业应建立科学的薪酬福利管理制度。员工的薪酬福利首先应该做到公平公正，多劳多得，少劳少得，不劳不得。在一个企业内，如果做不到公平的薪酬，出现“内外有别”或“亲疏有别”,那肯定是留不住人的。只有让员工感受到同样的付出，大家获得相同的回报，这样他才能体会到企业的公平气氛，才愿意留在企业。因此建立科学的薪酬福利管理制度对于优秀人才的保留有很关键的作用。

　　C除了给优秀人才提供合适的工作岗位，在企业建立公平公正的薪酬福利管理制度以外，还应该重视优秀人才精神层面的需求。这些需求应该包括工作本身的趣味性、挑战性/工作的环境是否舒适；领导是否具有个人能力与魅力；工作伙伴关系是否融洽；企业的优秀企业文化等多方面。企业应该为优秀人才营造一个和谐的工作氛围，满足其精神需求。

　　DH家族企业要重视优质人力资源的职业规划，关心他们的职业发展。要给他们提供发展的空间和平台，要让他们获得培训、晋升的机会。给他们勾勒出一幅美好的画卷，让他们看到在企业中能够实现人生抱负，能够达到自己的职业发展愿望。这样才能保留住优质人力资源。

　　5.2 完善人力资源管理体系
　　
　　对H家族人力资源管理问题的研究后发现，H家族企业人力资源体系严重缺失，根据中国成功家族企业人力资源管理经验上的借鉴及H家族企业自身的特点，本研究提出从人力资源规划、招聘、员工成长、绩效考核、薪酬及福利这几个方面来完善该企业的人力资源管理体系。

　　5.2.1 制定人力资源规划企业的发展会经历不同的时期。我们根据家族企业的发展特征，总结出家族企业发展要经历萌芽期一快速成长期一稳定发展期一缓慢衰退期四个时期。而H家族企业正处于快速成长期跨入稳定发展期的转型中，这个时期，企业对于人力资源管理的计划性不强，缺乏人力资源规划，可能会对企业未来的发展造成很大的影响。“人无远虑，必有近忧”,在激烈的市场竞争中，要保证企业战略目标的实现，就必须对企业所需的人力资源进行预测，并据此制定人力资源规划。

　　制定人力资源规划工作，是一个细致复杂的过程。通常包含前期的信息收集过程，中期的找问题、解决问题过程，后期的实施过程。制定人力资源规划应该包含以下几个步骤：

　　第一，调查、收集和整理相关信息。与企业经营管理的相关的因素非常多，这些因素都会对人力资源规划产生影响，因此在调查、收集、整理企业信息时，都应该加以考虑。

　　第二，了解人力资源现状，分析影响人力资源供需的相关因素。只有先了解清楚企业的人力资源现状，对内外部人力资源的发展状况加以分析和推测，才能预测出企业未来对人力资源的供需，从而做出一份最为准确的人力资源规划。

　　第三，制定平衡人力资源供求的总规划。

　　第四，对人力资源规划工作进行控制和评价。人力资源的供需预测是人力资源规划的基础。但是预测与现实总是会存在差距，所以在人力资源规划的执行过程中，必须进行跟踪与控制，并且要对人力资源规划加以调整，以适应实际情况。

　　在制定人力资源规划的过程当中，还应该考虑各种因素的变化。比如国家及地方对人力资源的新政策；企业由于自身发展在经营管理上发生的变化；企业外部人力资源环境的变化等等。这些因素在制定人力资源规划时，都应该考虑，并同时制定在这些因素变化时，应作出的调整。最后，还应随之制定人力资源规划中所涉及的招聘、培训、考核和激励等的具体方案，最终，通过人力资源规划，优化人力资源配置。

　　5.2.2规范员工招聘H家族企业用人的随意性很大，经常出现未经考察就进入企业的现象。针对该问题，企业的企业主应该端正用人思想，认识到招聘选拔的不规范，不但可能出现不胜任工作的情形，还可能挫伤其他员工的工作积极性，降低企业对优质人力资源的吸引力。员工招聘是企业人力资源的源头，源头的好坏直接决定了企业人力资源的质量，所以招聘工作是开展人力资源管理工作的基础。因此，H家族企业必须根据自身的人力资源需求，制定完整的招聘计划，并且严格按照正常程序操作，务必规范员工招聘。只有在建立规范的员工招聘基础上，才能进行人力资源管理中员工培训、薪酬管理、激励机制、绩效评估等相关工作。

　　H家族企业员工招聘必须要严格遵循因事择人、公平公正、人事相宜、效率优先的原则，在具体的招聘管理工作中，应做到：

　　（1）建立招聘制度企业为了自身的发展，需要通过招聘来获取企业所需要的各类人才。所以员工招聘对于企业来说，是引进人才的重要途径和手段。根据H家族企业的具体情况，应建立完善科学的招聘制度。招聘制度里，应说明招聘的具体要求、招聘执行的政策、按照什么程序进行招聘等内容，只有细致合理的招聘制度，才能解决H家族企业以为招聘的随意性，规范招聘工作。最终确保企业及时吸收到对企业有利的优秀人才。

　　（2）选择和维护招聘网络为确保所需人员供给的质量和数量，企业应该在众多的招聘渠道中去选择适合本企业的供给渠道，并与之建立良好的合作关系，从而形成自己的招聘网络。例如可以选择个大专院校作为重点招聘基地，与这些学校的学生就业服务中心建立固定的联系，通过各种方式与其合作，推广本企业，提高企业知名度。企业还可以选择招聘网站，签订长期合作协议，随时发布企业职位空缺信息并随时获得所需人才信息等。

　　（3）加强对招募人员的培训招聘时一种复杂的预测工作，要对应聘者做出准确的评价和判断，需要招募人员能够熟练运用各种人员选拔和测评技术，尤其是在面谈、倾听技巧和信息收集技术方面。另外，招募人员代表企业，他们还是企业形象的宣传者，在招聘过程中，他们应该向应聘者提供企业的相关信息，优秀的招募人员能为企业创造声誉，吸引更多的优秀人才，所以不是任何人都可以成为招募人员的。企业为保证顺利的完成招聘计划，应加强对人力资源部的工作人员、各部门管理人员进行招聘技术的培训。

　　（4）设计招聘工具和文件在员工招聘过程中，需要运用许多专业工具，对应聘者心里、能力、专业知识测试及面试都需要大量的测试题目，H家族企业有必要根据自己的需求开发专业的试题。此外，一些辅助性的文件在招聘中也是必不可少的，如求职申请表、录用通知书、试用员工评核表等等，要做好这些工具盒文件的设计开发，提高针对性、科学性和有效性。

　　5. 2. 3发展员工培训员工的成长，离不开企业对员工幵展的培训。H家族企业发展至今，对于员工培训并不是特别在意，在这方面投入很少，一直以来忽视了员工培训，使员工在工作中感到自己不被企业重视，产生一种失落感，最终影响企业发展。因此，H家族企业应该积极发展员工培训。

　　培训是现代组织人力资源管理的重要组成部分。员工培训是人力资源管理的核心内容，任何企业的管理，只要是涉及到人员的聘用、选拔、晋升、培养等各项工作的，都离不开员工培训。员工培训能够使企业员工不断适应社会环境的变化，能够满足员工个人发展需求，还能弥补员工的学能差距，最终到达提升企业竞争力和企业效益的目的，特别是对于H家族企业来说，为了适应现代化发展需求，更应该发展员工培训。

　　首先，H家族企业应该以及本企业的发展战略，制定系统的培训计划，根据岗位的规范和员工的考核结果，确定员工的培训方向，为具体的培训方案设计和实施提供基础。其次，H家族企业应该制定培训与晋升、薪酬及福利相结合的配套政策，并在企业内实施。最后在企业内部建立学习型组织，组织团队成员学习，对于学习行为，企业应予以奖励，引导企业员工建立超越自我的意识，将工作过程变为学习的过程，在工作中学习，在学习中工作的氛围，这样不仅可以有效利用企业内部资源，也能很快的提高员工素质。

　　除了内部资源的有效利用，H家族企业特别要注意利用外部的培训资源。

　　各大专院校中，拥有较多的，具有各类相关专业知识的专家教授，他们是企业最好的培训资源，而且培训成本不高，很多企业都没有意识到他们的重要性，所以H家族企业一定要有效利用这类外部资源。另外，从现在员工培训的发展趋势看，社会上出现了许多正规化经营，拥有咨询公司资质的信息咨询公司，今后H家族企业也可以在必要的时候，聘请这类公司承担员工培训的任务，培训的成本略高。

　　5. 2. 4实施绩效评估绩效评估也是人力资源管理的核心职能之一，它对提高工作绩效、促进上下级之间的沟通起着非常重要的作用，也是企业人员调配和职务升降、进行员工培训、确定薪酬的重要依据。而目前H家族企业的绩效评估非常单一，考核指标针对性也不强，员工的绩效往往是凭部门负责人或者企业主自身直觉、主观判断和一些随意的观察来对员工进行评判，容易出现错误和不公平的现象。绩效评估的内容可以概括为“德”、“能”、“勤”、“绩”、“体”这五个方面，涵盖了员工的思想品德、工作能力、敬业精神、工作成果、生理心理状况等，内容十分全面，但是在企业实际实施绩效评估中，要全部包含这五个方面，操作复杂和困难，容易使绩效评估流于形式。鉴于此，H家族企业在实施绩效评估时，应以定量的工作绩效考评为主，以员工的工作能力、。

　　工作态度为辅，为了发挥绩效评估的作用，绩效评估的结果必须要真实、客观和科学。

　　针对H家族企业的实际情况，首先应进行绩效评估培训，如果想在企业成功的实施绩效评估，要求企业全体人员对绩效评估有比较全面系统的认识。

　　在H家族企业中，不管是企业高层还是普通员工，对于绩效评估的了解还处于非常初级的阶段，只有组织企业各层级人员参加专业的培训活动，增强自身对绩效评估的认识，才能保障绩效评估的顺利实施。其次是确定考核指标和绩效标准，一项工作往往都是由许多的活动构成，应根据工作分析后，得出工作说明书，从工作说明书中确定那些与岗位密切相关的关键性活动，在实际的考核中，不可能针对每一个工作活动进行考核，抓住了关键的工作活动就等于抓住了关键环节，也能够有效的组织考评。在此基础上设计出科学的考核指标和标准，结合其他因素形成绩效考核方案。第三，通过综合分析考核结果，给被考核者一定的评价，并结合企业目标，寻找实际绩效与绩效标准的差距，与被考核者一起讨论沟通，制定出绩效改进计划与职业生涯提升规划。最后，需要人力资源管理人员对员工加以辅导，帮助其熟悉绩效评估体系，并能及时做出正确的反馈，便于企业对绩效评估进行控制。通过员工的动态反馈信息，对绩效评估体系进行改进，帮助员工的绩效提高。

　　5.2.5分类薪酬管理在H家族企业，企业主和领导层的薪酬观念都十分落后，他们把薪酬简单的看做一种企业不可避免的成本支出，所以在薪酬的制定上只强调物质方面的，而忽视了非物质方面，并且H家族企业的企业主在确定员工的薪酬时，主观因素非常大。企业内出现“内外有别”的薪酬体系，自己人工资往往比外人高许多，这会让家族以外的员工感到不公平，大大降低他们的工作积极性，这也是造成优秀人才的流失原因之一。所以，企业应该根据员工从事的不同工作，制定分类的薪酬管理制度，这种分类管理更具有针对性，能有效的激励员工。例如部门负责人以上职位的人员，可以釆用年薪制，生产部门员工釆取计件薪酬制，销售部门员工采取提成薪酬制，其他员工釆取月薪制等分类薪酬管理制度。

　　5.3 丰富员工激励
　　
　　员工激励是企业人力资源管理的重点，它目的在于通过各种激励手段，满足员工的真实需求，激发员工的潜能，发挥最大的能力，为企业做出贡献。

　　所以员工激励对于企业十分重要。而企业对员工的激励，应该以员工的真实需求为出发点，一般可以归纳为两个大的方面：一是物质需求；二是精神需求。物质需求简单来说包含薪酬，福利，社会保障等，精神需求一般是指员工在工作中希望得到领导赏识，有和谐的工作氛围，从事自己喜欢的工作等方面。

　　对H家族企业人力资源管理现状的研究发现，H家族企业在员工激励的手段上十分单一，只注重对员工物质需求方面的激励，且局限于提高员工工资、奖金、福利等，从来不涉及员工在精神层面的追求，长久下去，必定会对员工的工作积极性、效率性造成影响，最后导致员工的流失，尤其是优秀人力资源的流失，阻碍企业的发展。因此本文根据H家族企业的现实状况，以及对浙江着名家族企业“方太集团”在员工激励方面取得巨大成功的经验借鉴，提出了丰富H家族企业员工激励手段的一些对策：

　　（1）约束激励作为一个家族企业，始终存在家族亲情与经营理性之间的矛盾。一直以来，H家族企业在对于企业主何老板的家族内部成员的约束上，存在很大的问题。许多家族成员游离于企业各项规章制度之外，对企业其他员工造成了很、多恶劣影响。所以对于H家族企业来说，约束好这些人，对于违反规定的行为坚决处理，绝不手下留情。这种约束，正是对家族成员和其它员工的一种激励和鞭策。

　　（2）员工发展激励随着社会的发展和企业的转变，员工的素质会逐渐上升，他们的思想也会转变，除了在物质方面的需求外，也会慢慢关注精神方面的追求。企业不能仅仅停留在对员工的物质激励上，而应同员工的思想一起升华，逐步去重视员工在精神层面上的需求。而员工的发展，就属于精神层面的追求，对于员工来说十分重要。H家族企业的企业主和领导层，几乎没有去考虑过员工的发展问题，不会去了解员工对于自己的事业，到底有什么样的规划和期望，有的员工希望在自己达到一定条件后，得到晋升；有的员工希望能够在某些方面获得更多的培养；有的员工希望能调换到适合自己的岗位；因此，作为企业主，首先应该去主动关心和了解员工，多和员工谈谈心，充分了解他们的个性，需求等。其次，针对不同员工，为他们的发展创造机会，企业为他们提供发展个人愿景的空间，获得自我价值的实现，这能使员工的创造力和对企业的风险精神处于最好状态。

　　（3）授权激励俗话说“不想当将军的兵，不是好兵”,在企业中，就算是普通的员工，也有想实现自身价值的梦想与追求。作为企业主，不能去忽视或者看轻他们的想法，应该给与他们充分的尊重和信任。授权激励就是对下属的一种信任。

　　被授权者会认识通过上级对其的授权，感受到领导对自己的尊重和信任，从而大大激发工作的创造性、主动性。授权激励能够提高员工的自觉性及工作热情。授权的结果就是员工积极性提高，员工的绩效就会提高，企业的业绩就会增长，获取更大的利润。反过来，企业获得了好处，就会更放开授权的范围。这样就会形成以个良性的循环。而在H家族企业中，企业的绝大多数权利都掌握在企业主及其家族成员手中，非家族成员的权限非常小，员工往往会认为领导对自己不信任，造成工作热情度下降，影响企业的效益。因此作为企业主的何老板，应该釆取授权激励的方式，逐步下放某些权力给员工，让他们感受到企业的信任，提高他们的自信和工作积极性。

　　（4）薪酬激励注重精神层面的激励，也不能忽视物质层面的激励。物质需求毕竟是员工旳生存保障。目前H家族企业在薪酬上的激励，局限于工资和奖金方面，这种单一的薪酬激励行为，并不能满足所有员工的需求。所以应该根据不同类型的员工，釆取不同的激励重点。如一般员工，可以采用工资、奖金、社会保障等激励方式；而对于企业高管人员或优秀人才，可以釆取工资、奖金、股权等方式。

　　总之，各种激励方式应该根据员工的不同需求，综合运用。通过员工反馈回来的信息，加以分析，根据激励效果同最初设置的目标相比较，做出相应的调整。同时可以在企业中宣传激励的正能量，强化员工激励的效果。

　　5.4 重塑企业文化
　　
　　由于H家族企业一直以来都把关注点放在关乎企业生存和发展的生产、销售等环节上，对企业文化的重要性认识不足，从而忽视了企业文化的建设。

　　通过对H家族企业的现状进行研究分析后发现，该企业的企业文化#有浓厚的家族气息，企业主个人文化和其家族文化代替了企业文化。在这样的企业文化下，员工很难获得权力和利益的保障，尤其是作为非家族成员的员工，很难对企业产生认同感、亲切感和忠诚感。

　　现代企业的发展，企业文化对于企业越来越重要，甚至对企业长期经营业绩起着很大的作用，还有可能成为决定企业兴衰的关键因素。因此，H家族企业应该摒弃现有的家族式的企业文化，重塑符合自身特点的企业文化，突出本企业的鲜明特色。

　　首先，应该摒弃旧有的企业文化。H家族企业现有的企业文化带有浓厚的企业主个人气息，除了企业主家族成员，其它员工很难去感受和融入现有的企业文化。其次，应该重新确立企业的价值观和企业精神。在企业文化建设中，企业的价值观是最重要的，也是对员工影响最大的。确立企业价值观应该注意两方面：一，必须是正确的价值观，需要符合社会伦理和道德规范。二，需得到员工的共同认可，并愿意自觉去遵守。这两点对于企业价值观的确立都十分重要。第三，企业文化应不断发展和完善。企业文化应该随着社会的改变，企业的发展状况做出相应的修正和创新。做到企业文化也能与时俱进。随着经济发展，社会进步，企业的状况和员工的改变，企业文化也需要随之而变，与时俱进。最后，还应通过确立规范的财务制度和约束制度，使企业的日常管理活动走上正轨，逐步弱化家族企业的家族色彩，减轻员工的“外人”意识，增强员工对企业认同感、归属感、信任感，促进H家族企业人力资源管理的改进。