H家族企业人力资源管理问题研究

　　4 H家族企业人力资源管理问题研究
　　
　　通过上一章对H家族企业发展历程及其人力资源管理现状的介绍，本论文决定从人力资源管理效率、人力资源管理体系以及人力资源发展环境这三个大的方面对H家族企业的人力资源管理进行研究分析，并找出H家族企业在人力资源管理上存在哪些问题。

　　4.1人力资源管理效率
　　
　　4.1.1人力资源管理部门职能受限
　　
　　我们从H家族企业发展史中可以获知，H家族企业最早只设置了行政部，而没有设置专门的人力资源部。后来随着企业的不断发展，才把行政部改为了现在人力资源部。而人力资源部日常只负责一些简单的人事管理和行政工作。涉及到部门职能的基本制度也不健全，只有一些简单的部门规章制度，在企业最为重要的人力资源配置方面，也没有一套科学合理的规范制度和操作程序。在H家族企业，企业主何老板把最重要的用人权利牢牢掌握在自己手中，授予人力资源部的权限范围非常小，在做具体工作时，几乎没有自主性，不管是在员工的招聘、录用上，还是为员工做培训计划上，更不用说在员工升职及辞退上，人力资源部门都必须要先向企业主何老板请示，有他本人亲自决定，所以人力资源部很难发挥其部门职能。人力资源部在执行人力资源管理工作时既没有科学的管理制度，又没有被企业主赋予相应的权限，开展工作时需要频繁的请示，大大的浪费了时间，从而降低了管理效率。
　　
　　4.1.2 H家族企业用人模式“任人唯亲”
　　
　　管理人员的能力和素质对企业人力资源管理效率和管理质量有很大的影响。H家族企业发展至今，企业主何老板的家族成员大部分都在企业中出任重要职务，企业的管理层几乎都是自己人，尤其是重要的部门，例如生产部、财务部、供应部及销售部，这几个部门的负责人从企业建立到现在，从来没有让外人担任过。何老板一直坚持“非我族类其心必异”的用人原则。但是处在企业重要岗位的家族成员中，大部分文化水平低，没有接受过专业的管理知识教育，其中部分家族成员工作能力有限，坚持“只要不出大错”的工作原则，在工作中，遇到问题，不敢轻易做主，犹犹豫豫，不肯决断。

　　4.1.3 H家族企业约束机制“内外有别”
　　
　　H家族企业缺乏对“自家人”的约束机制，尤其是针对企业主家族成员的约束，可以说名存实亡。虽然企业制定了各种规章制度，但在实际执行上却出现了 “内外有别”的情况。针对家族成员，这些约束完全是靠他们的自觉性，除了企业主外，没有人对他们进行监督，就算违反了规定，企业主一般也是私下批评教育为主，很难按照制度上的处罚规定进行处罚。而针对企业的普通员工，则要求严格的多，完全按照企业制度来办事。久而久之，这些家族成员在工作中自由散漫，而其他员工谨小慎微，严重破坏了企业内部的公平性原则，对企业造成恶劣的影响。对企业的员工造成很坏的影响。

　　4.2人力资源管理体系
　　
　　4.2.1人员招聘随意性强==H家族企业经过20多年的发展，企业员工的流动也比较频繁。但是在H家族企业中，有一半以上的员工在本企业工作10年以上，而这些老员工几乎都是家族内部人员或者亲朋好友介绍的人员。招聘新员工，首先是通过亲朋好友或者老员工介绍，H家族企业的领导层认为，只有这样招进企业的人才放心，才信的过，并且能够留的久。企业主何老板几乎会全部参与到所有招聘过程中，特别是面试。他觉得凭借自己的经验和面试过程中对应聘者的感觉，就能很快做出决定。H家族企业的招聘没有提前的计划和工作分析，随意性很强，所以经常出现找不到所谓老板想要的人，而招进来的人最后又不想要的情况。H家族企业这种招聘机制，导致了企业招聘效率很低，成本反而高的后果。

　　4. 2. 2原始的绩效考核
　　
　　绩效考核对于一个现代企业来说，具有重要的意义。绩效考核不仅可以提高员工的工作效率，其考核结果还能作为企业员工晋升、培训、薪酬、岗位的确定依据。现代人力资源管理理念里，对于企业的绩效考核，一般包含德、能、勤、绩及体五个方面，而在H家族企业，一直没有建立完整科学的绩效考核制度，仅仅是釆取一种非常简单，原始的考核方式，并且考核的内容只有涉及“绩”和“勤”这两方面，片面性强。其次，考核的结果在H家.族企业只作为员工的奖金或者工资高低的部分依据，而关于员工岗位调配、员工的职务升级、人员培训这几个方面，基本上是由企业主何老板个人决定，所以H家族企业对于绩效考核重视程度很低，也说明了 H家族企业领导层的现代人力资源管理意思不强。

　　4.2.3薪酬与福利管理缺乏公平性
　　
　　H家族企业制定了自己的薪酬与福利管理制度。但是从H家族企业的现状来看，由于缺乏完善的绩效考核制度，所以薪酬与福利的确定不科学，考核的结果只能对奖金那部分产生很小的影响，而薪酬中工资的高低都是由企业主何老板决定，造成如“干的多，干的好，工资低；干的少，干的差，工资iRj”的混乱局団。在福利方El,基本的社会保险，在H家族企业员工中，有大部分员工都没有购买社保，一方面是因为家族私营企业发展历史的原因，而员工的社会保障意识不强，企业主为了减少人力资源成本等也是重要的原因。这种不给员工参加社会保险而减少人工成本的做法，随着社保制度的完善，对企业的损害很大，造成高素质人才难以引进，优秀人才留不住旳局面，所以H家族企业员工的整体素质水平低可见一二。H家族企业虽然还有其它的一些福利政策，但是这些政策大多是针对家族内部成员或者企业高管，例如股权奖励，补充商业保险等，一般的员工很难享受到，这种“内外有别”的福利，公平性差。

　　4. 2.4员工培训的忽视
　　
　　在H家族企业中，大部分的老员工都没有接受过任何培训，企业几乎也没有培训方面的计划，也没有相关的培训制度。企业对于员工培训的忽视主要有几个方面的因素。往往企业只针对新进员工进行培训，培训的内容也只有简单的岗前技能培训等，参与培训的老师几乎都是由企业内部的相关人员兼任，由于自身素质的限制，这些兼职培训老师很难担当起全面有效的培训任务，造成培训的效果不佳。其次企业主何老板认为，员工参加培训后，技术越高，心思就越多，越容易流失，还有对员工的培养成本高于直接找人的成本，所以企业对员工培养方面的投入一直都不大。当企业出现某些问题时，也只是请有相关经验的员工随意讲一讲，不会在外请专业人员来对员工进行培训，所以一般员工在工作中只能通过自己的观察、摸索和总结来提高自己的技能水平。

　　4. 3人力资源发展环境
　　
　　4.3.1企业领导者自身能力不足
　　
　　在H家族企业中，往往忽视了一个制约企业人力资源管理发展的重要因素：企业主的自身能力不足。企业的成长，从管理约束的角度看，企业管理者的素质是个非常重要的因素，其次企业优质管理人才的数量和质量，也是限制企业的发展的因素。照此说来，在其他条件不变的情况下，家族企业的成长规模取决于企业领导者的能力。出色的企业领导者都是整合资源的高手，在人力资源的管理上，他们知人善用，人尽其才，具有很强的凝聚力和向心力。所谓“物以类聚”,这样的企业领导者能够吸引优秀的人才来投靠，也能很好的激发团队的能力培养。目前，随着H家族企业的发展，出现了企业领导者能力不足的问题，需要更高水准更高素质的领导者和管理团队。但是，这些处于H家族企业领导阶层的人，全部都是在各自的岗位上任职超过20年，因为长期专权而变得自负，排斥企业外部更优秀的人才进入；要么对非家族成员其不信任，不愿意交权、放权。

　　4. 3. 2员工整体素质偏低
　　
　　（1）高素质人力资源引进困难。

　　H家族企业员工大多文化水平较低，工作能力、水平也有限。这是因为H家族企业的发展基于当地，人力资源相对匮乏，而企业招聘范围相对较小，员工主要由企业主家族成员及当地农民构成。随着H家族企业的规模不观扩大，需要更多的人力资源，特别是高层技术及管理人才严重短缺。若单纯在企业内部选择人才，可选择余地就会越来越小，可用人才也越来越少，企业的管理、技术水平跟不上企业的发展。因此，吸收高素质专业人才进入企业，是H家族企业发展必由之路。而在H家族企业，特别是其管理层长期形成的“排外”现象，使得外部高素质人力资源进入困难，企业员工的知识、能力结构得不到改善，整体素质低下。此外，H家族企业地域环境、经济待遇上的困难，也成为引进高素质人力资源一大障碍。

　　（2）优秀员工流失严重。

　　H家族企业普遍存在新员工稳定性差、难以留住人才的问题，特别是非家族成员的员工流失现象更为严重。在职务晋升、薪酬、考核等方面，H家族企业都存在“内外有别”的不公平现象，所谓的“外人”,即非家族成员，在企业这种氛围下，很难对企业产生认同和归属感。他们中不少人长期处于家族管理者的猜疑、排挤状态，很难获得公平的竞争，长期的心理失衡将会使他们对企业产生抵触心理，“打工者”意识强烈，在缺乏有效激励，自我价值实现欲望得不到满足的情况下，这些员工就会选择离开企业，另谋发展。优秀员工流失加剧了 H家族企业原本人才就K乏的矛盾，更不利于H家族企业员工队伍的稳定和发展，给H家族企业带来了巨大的经济损失。

　　4. 3. 3浓厚个人色彩的企业文化
　　
　　在H家族企业发展的20多年里，错过了对企业文化的沉淀，忽视了塑造自身的企业文化，而是简单的把企业主何老板自身的个人文化等同于本企业的文化。作为H家族企业的企业主，何老板依靠家族成员的血缘关系对企业进行管理，管理思想还停留在很古老的管理模式上，仅仅是对企业的生产、销售等与企业效益关系紧密的方面进行严格控制，以自己的主管意志作为企业管理的标准，这是一种简单的“家长式”的管理。同时，这也是一种“家长式”的文化，最后衍变为具有浓厚个人色彩的“家长式”企业文化。在这种个人色彩的企业文化下，员工产生的认同感和忠诚感只是针对企业主，而很难对企业产生感情。