光明公司应用平衡计分卡的准备工作

　　第4章 光明公司应用平衡计分卡的准备工作
　　
　　根据绩效管理的概念和目的，以及应用平衡记分卡设计光明公司绩效管理系统的技术要求，首先要对光明公司进行的战略分析与规划，在战略目标的基础上建立要设计的绩效管理体系。其次，对公司的组织机构要重新设置，高效的公司组织机构能够使得绩效管理顺利进行。另外，修订《岗位说明书》，确保了薪酬绩效管理工作的规范有序。最后，做好宣传工作，让员工提高对绩效管理的理解和认识，让他们真正的接受绩效制度改革。

　　在进行绩效管理制度设计和推行时，要考虑到自身的特点和环境的作用。即便是企业设计的考核制度完美无缺，考核标准明确，考核程序规范，考核方法先进，但到头来，考核制度还是迟迟难以落实。也就是说必须意识和考虑到组织战略、业务流程、组织结构、岗位职责、企业文化及企业发展阶段等诸多因素对绩效管理的影响，可称之为绩效管理的评估基础。良好的评估基础将使企业实施以组织业绩提升为目的的业绩评估模式成为可能，并且使企业能够在追求关键业绩指标的科学性和业绩薪酬挂钩的有效性时拥有更多的施展空间。

　　4.1公司企业发展战略目标
　　
　　国家电网公司的企业发展战略目标是：建设电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀（简称“一强三优”）的现代公司。

　　4.2公司“三集五大”体系建设
　　
　　组织机构的合理设置，能保证整个组织分工明确，职责清晰，保证每一个部门工作的正常运行，同进保证整个组织管理流程的畅通，在为各部门、各岗位个人设计绩效指标时就有了明确的前提。只有在组织机构清晰、分工明确的前提下，关键绩效指标才能真正落实到人，考核才能真正应用到绩效管理当中去。“三集五大”体系建设的目的就是要将人力资源、财务、物资等集约化管理，主要分为大规划、大建设、大运行、大检修、大营销五个管理体系。也是“两个转变”的核心内容。目前，随着社会的发展，国家电网建设需要不断的更新、提高。加强专业化、精细化的管理和提髙对电网的驾驳能力。因此，全国电力企业必须尽快建设“三集五大”体系。

　　以“一强三优”的公司战略目标为根本，推进“三集五大”体系建设，对组织结构进行改革，对管理层进行扁平化压缩；对管理模式进行更新；对业务流程进行优化，减短业务链条，提高运行效率；建立电力调控中心和运营监控中心对公司的核心业务进行集约运行。建立合适公司发展需要的管理体制和运行机制。

　　4.2.1建设步骤构想
　　
　　本文根据光明公司的现阶段的组织机构的实际情况，根据省公司下发的文件，为“三集五大”体系建设的具体实施，制定了一个时间进度表，见表4-1.

　　4.2.2组织架构调整
　　
　　（1）市公司本部机构设置和人员编制调整公司本部职能部门现有14个，见图2-1光明公司组织机构图。按“五大”体系建设要求，本部职能部门设置11个，减少3个职能部门，减幅为21.4%,见图4-1.（2）市公司业务实施机构设置和人员编制调整公司业务实施机构现有15个。按“五大”体系建设要求，业务实施机构设置6个，整合减少9个，减幅为60%.见图4-2.地市公司业务实施机构现有人员978人，“五大”定员编制632人，减幅为35.4%.（3）县供电分公司机构设置和人员编制情况光明公司共有秀丽县、河流、溪水、茂盛、丰盛、遣将、开发区7家县供电分公司机构现有89个。根据“五大”体系设置调整为幵发区、遣将供电分公司本部机构设置办公室。河流供电分公司本部机构设置办公室、财务资产部、发展建设部、安全运检部、党群工作部。秀丽县、溪水、茂盛、丰盛供电分公司本部机构设置办公室、财务资产部、发展建设部、安全运检部、党群工作部、电力调度控制中心。各供电分公司业务实施机构均设置检修（建设）工区、客服服务中心。共46个，减幅为51.7%.其中：本部职能部门现有32个。“五大”体系设置31个，减幅为3.1%.业务实施机构现有57个，“五大”体系设置15个，减幅为73.7%.7家县供电分公司现有1892人，“五大”定员编制1303人，减幅为31.1%.其中：本部现有人员97人，“五大”定员编制为97人；业务实施机构现有1797人，“五大”定员编制为970人，减幅为34.9%.

　　（4）光明公司机构设置和人员编制总体情况市县两级二级机构由125个减少到63个，减幅为49.6%;班组设置由113个减少到82个，减幅为27.4%.其中：整合班组51个，县公司上划班组14个。人员编制由3161人减少到2255人，用工提升效率28.6%;中层管理人员编制由126人减少到89人，减幅为29.4%;中层干部调整76人，调整率为45.1%;人员整合及调整1833人，占实施前总人数的53.4%.

　　4.3 “三集五大”体系结构建立
　　
　　4.3.1建设大规划体系
　　
　　大规划体系加强了发展策划部的力量，增设县发展策划部和市经研所，为发展策划部提供技术支持。根据省公司大规划体系的要求是公司的实际情况，完善电网规划、项目前期工作，优化各部门的管理界面。明确发展策划部的规划和计划职责管理，各部门协同配合。基建部分层落实全面体现属地化管理模式，充分调动管理人员积极性，从而提高工作效率。经研所实现机构的充分整合，降低管理人员的同时，使得规划及建设项目集中管理。

　　（1）发展策划部主要职责负责所辖电网中长期电力需求预测分析；负责本地区66千伏及以下电网规划，对220千伏及以上电网规划提出发展需求；落实与地方规划的衔接；负责将电网规划纳入地方发展规划，落实规划通道、站址等工作；负责66千伏及以下电网项目可研及前期工作，初审66千伏电网项目可研，审查10千伏及以下电网项目可研；负责公司投资的城网新建66千伏变电站10千伏联网工程、新建10千伏线路工程（含变电站10千伏配电间隔、分歧线路）、10千伏拉手工程以及提高输送能力的10千伏线路改造工程可研工作管理；负责农网10千伏及以下电网项目可研工作管理；负责管理辖区内各电压等级电网项目核准所需支持性文件的办理工作；负责落实66千伏及以下电网项目核准申请报告的上报和催批工作；负责审查和批复10千伏专线和2000千伏安及以上用户（含新建住宅供电工程）接入系统方案，会签其它容量用户接入系统方案，初审66千伏用户接入系统方案，初审66千伏及以下电源接入系统设计；负责管理和协调地区内10千伏用户接入系统技术原则和标准的应用；负责计划指标和项目需求编制、分解及组织实施；负责同业对标和线损管理；负责对线损工作实施监督管理；负责综合统计和经济活动分析；负责辖区内小型基建和新建住宅供电工程建设费的管理；负责企业经营基础数据归口管理。

　　（2）“大规划”预期成效充分利用社会资源，节省人力物力；充分落实电网项目属地化管理；科学合理统筹安排配电网规划，加强配电网建设管理，使得各级电网规划建设协调统一。

　　（3）“大规划”与各专业之间的衔接“大规划”负责本地区66千伏及以下电网规划，对220千伏及以上电网规划提出发展需求。负责66千伏及以下电网项目可研工作。“大检修”协助发展策划部开展本地区66千伏及以下电网规划和项目可研工作。

　　4.3.2建设大建设体系
　　
　　项目管理中心与基建部合署办公，负责市域内66~220千伏输变电工程的进度、安全、质量、造价、技术管理等工作。依托市电力勘测设计院、预决算中心成立铁花市经研所，作为市基建部的技术支撑，负责所辖区域内10 （35）千伏及以下输变电工程的设计评审工作；负责辖区内10 （35）千伏及以下工程的结算审核工作；负责所辖区域内10 （35）千伏及以下工程的造价信息管理工作。县发展建设部负责县域内新建66千伏变电站10 （35）千伏及以下配出工程的管理工作；协助履行属地化的建设管理，开展征地、拆迁、内外部关系协调等工作。
　　
　　（1）建部（项目管理中心）主要职责主要职责：配合项目可研阶段的规划、土地、水保、环保、地灾、文物、压矿等支持性文件的办理工作；负责区域内66千伏及以上电网建设工程前期管理，包括永久征地、地上附着物动迁赔偿、林木砍伐赔偿等工程项目的清障工作；负责协助施工单位完成临时征占地协调工作；对地域内规划的变电站站址和线路路径履行保护职责；负责地域内基建项目的职能管理，包括工程的进度、安全、质量、造价、技术管理等工作；负责区域内66千伏变电站新建10千伏联网工程设计评审、参建队伍选择审核和计算集中监督等关键环节的管理；负责小型基建管理工作。

　　（2）“大建设”预期成效：优化机构设置；强化建设关键环节的集约化管控；整合前期办理资源，实现项目前期与工程管理的有效衔接及统一管控，提升电网建设管理的效率与效益。
　　
　　（3）“大建设”与各专业之间的衔接与“大检修”共同组建县检修（建设）工区，负责县域内35千伏及以下工程的建设管理，并担负县域内生产、农电管理的35千伏及以下工程的建设管理。

　　项目前期管理职能保留在发展策划部，基建部（项目管理中心）按照发展策划部的要求配合完成相关批件的办理工作，实现项目前期与工程前期统一管理。
　　
　　4.3.3建设大运行体系
　　
　　（1）将原电力调度中心更名为电力调度控制中心，市信通公司提供通信业务支持。

　　（2）强化调度二次管理。

　　在现有电网调度运行基础上，地调将电网调度运行与设备监控运行值班集中融合；加强自动化、通信专业实时技术支持；全面推进调度运行从“单一功能、单专业运行”向“全方位综合分析控制”的转变。

　　（3）强化调度计划管理推进实施自动化、通信专业管理的“运行监控集中化、系统维护属地化”,实现系统和人力资源的进一步优化，提升专业化管理水平。

　　（4）强化系统方式管理将地区输电网停电检修计划和非统调电厂集中到地调层面统一管理、统筹平衡，进一步提高调度计划管理水平。

　　（5）强化调度运行管理将地区输电网运行方式管理和继电保护整定集中到地调层面，统一计算分析，统一安排布置，进一步提高地区电网方式安排的科学性和保护整定的正确性。

　　4.3.3.1电力调度控制中心主要职责主要职责：地调负责地区电网调控运行，承担地区电网调度运行、变电设备运行集中监控、系统运行、调度计划、继电保护、自动化、水电及新能源等各专业管理职责；受省调委托调度管辖地域内部分220千伏电网、直接调度管辖66千伏电网和地域内非统调电厂；承担地域内66千伏、220千伏变电设备运行集中监控及市区配网调控运行、输变电设备状态在线监测与分析业务。配调负责城区配网调控运行；直接调度管辖城区内10千伏配电网络，负责城区内10千伏配网自动化相关设备运行集中监控业务。

　　下设方式计划组、调度二次组、技术综合组、地区调控班、自动化运维班。

　　4.3.3.2“大运行”预期成效通过“大运行”方面的科技创新，铁花调控自动化系统将由2套减少为1套，预期降低建设改造费用400万元，每年减少运维费用18万元。实行“调控一体化”后，调度员与监控员直接联系，将减少事故处理时间10分钟。

　　4.3.3.3“大运行”与各专业之间的衔接（1）项目准备阶段“大规划”协助编制电网年度运行方案，“大运行”据此安排新设备投运。“大建设”提供新项目的设备参数、结线图纸、设计说明书等。根据“大建设”提供的新项目资料进行设备命名、编号及继电保护整定计算。

　　（2）项目投运阶段“大检修”提出新设备投运申请依据“大检修”的投运申请，编制新设备投运方案，确定投运日期，将设备投入运行。

　　（3）项目维护阶段“大检修”向“大运行”提出设备检修申请。“大运行”制定设备停电检修计划，安排“大检修”将设备进行停电检修。同时，“大运行”告知“大营销”用户停电，由“大营销”发布用户停电通知。

　　4.3.4建设大检修体系
　　
　　原县检修公司组织分散、业务专业化水平低、管理工作复杂，改革后将输电线路运检、变电运检、继电保护运检上划市运维检修部，只保留配电工种。

　　4.3.4.1大检修“市公司构建”一部一公司“生产组织架构
　　
　　（1）将原送电工区更名为输电运检，输电运检整合原送电工区、秀丽县、河流、茂盛、丰盛分公司送电专业，下设线路运检班和送电带电作业班两类班组。

　　（2）将原变电运行工区更名为变电运维，变电运维整合原变电运行工区、秀丽县、河流、溪水、茂盛、丰盛分公司变电运行人员，下设8个变电运维班。

　　（3）将保护自动化所和变电检修工区更名为检修试验，检修试验专业整合原修试工区、保护自动化所、秀丽县、河流、茂盛、丰盛分公司变电检修、试验、二次人员，下设变压器检修班、开关检修班、电气试验班、二次检修班四类班组。

　　（4）银州供电分公司更名为配电运检，配电运检由原银州供电分公司、带电作业中心整合而来，下设配电运检班、配电抢修班、配电带电作业中心（班组建制）三类班组。

　　（5）市公司下设市检修公司管理以上四个部门。

　　（6）在市检修公司下成立综合部，负责人事、财务、后勤等综合事务管理工作。统筹负责综合业绩和绩效考核工作；负责党建、纪检、工会和团青等党务工作。

　　（7）营销部负责组织业扩报装方案编制、审核和组织实施；负责提出台区管理需求和停（复）电需求；负责编制有序用电方案。

　　（8）运维检修部则负责对业扩报装组织实施提供技术保障和标准以及对营销部所提出的台区内需求和停电的满足。运维检修部（信息化工作办公室）主要职责：负责根据省公司运维检修管理制度和要求，制定相关工作实施细则；负责市区及所属县生产技术、科技、通信管理；负责技术改造、技术监督、节能降耗管理；负责制定生产设备的运行维护、检修、更新改造（包括农网）等计划；负责电力可靠性管理；负责设备全寿命管理；负责编制农网技改工程计划并组织实施；负责防灾减灾工作；负责制定科技管理规章制度和办法；负责科技项目研究、技术攻关、成果转化的组织协调，以及新技术、新材料、新工艺的推广应用；负责所辖的电力设施保护工作。

　　（9）信息化工作办公室主要职责：信息化工作办公室负责信息化工作的归口管理；负责贯彻落实省公司有关信息化工作的方针政策；负责统一管理信息化项目计划、信息系统建设实施管理、运行维护监督、业务流程梳理与优化实施、培训及转变管理工作，并监督检查工程质量及费用使用情况，负责信息安全管理和技术监督工作，负责组织推动和监督检查信息化深化应用与考核工作；负责开展基础管理工作。

　　4.3.4.2 ”大检修“预期成效
　　
　　（1）专业化水平明显提升实施大检修体系建设，通过进一步优化调整和平衡”五大“核心业务及其它专业人力资源配置，公司系统利用专业化人员效率明显提升，运营成本也将显着降低。从根本上改变了组织分散的现状，使管理工作更加规范。

　　（2）资源利用效率显着提高实施大检修体系建设，高度整合了资源并加以合理配置，各专业及县检修公司能够从多个角度合理节约公司运营成本，实现资源高效率利用。

　　4.3.4.3 ”大检修“与各专业之间的衔接发展策划部负责本地区66千伏及以下电网规划；负责66千伏及以下电网项目可研及前期工作；负责审査和批复10 （35）千伏专线和2000千伏安及以上用户接入系统方案，会签其它容量用户接入系统方案。

　　运维检修部则负责城区66千伏及以上输变电设备及县分公司10 （20）千伏生产技术、科技、通信管理工作。

　　4.3.5建设大营销体系
　　
　　营销部即客户服务中心，成立”大中心“组织机构，压缩管理层级，由松散重叠向扁平简约转变，由”业务导向“向”客户导向“转变。下设营销部本部、稽查信息专业、市场及大客户专业、营业及电费专业、计量专业、综合专业。营销部本部岗位设置更为合理，管理专业化水平提升。增设稽查信息专业，搭建营销稽查监控体系，营销工作管控由分散粗放向集中精益转变。市场及大客户专业，更加关注市场变化和客户需求，快速响应市场及服务需求。营业及电费专业，实行电费集中核算发行，实现电费统一记账、对账。综合专业，负责人事、财务、后勤等综合事务管理工作。

　　统筹负责综合业绩和绩效考核工作；负责党建、纪检、工会和团青等党务工作。

　　4.3.5.1 ”大营销“业务流程
　　
　　（1）”大营销“业扩报装流程：根据电网实际情况，为客户用电申请，以满足客户的用电需求。

　　（2）”大营销“电费抄核收流程：由各供电分公司电费分散核算、发行调整到营业及电费专业集中进行处理，保证业务规则、流程、标准规范统一；由各供电分公司分别记账转变为营业及，费专业统一账务处理，及时掌握电费资金运转情况，加大资金监控力度，防范电i回收风险。

　　（3）”大营销“稽查监控流程：增设稽查信息专业，营销工作质量在控可控、风险全面防范、管理水平持续改进。利用营销稽查监控体系，进行关键指标、工作质量和服务质量的实时在线监控分析，提升公司营销管理水平和服务形象。

　　（4）”大营销“电能表流全寿命周期流程：由市计量中心集中到省计量中心进行电能表到货验收、检定和配送，提升计量服务水平。

　　（5）”大营销“有序用电流程：在电力供应不足，突发事件时，维护共用秩序。

　　（6）”大营销“用电信息采集流程：实现自动抄表，节省人工成本，提高抄表质量，为有序用电提供数据，落实精益化管理提供条件。

　　4.3.5.2客户服务中心主要职责主要职责：负责所辖地区66千伏及以上、城区全部客户营销服务业务执行；负责全部客户电费核算及账务处理；负责城区客户、县域315千伏安及以上客户新装、增容业务、计量装置及釆集终端维护；负责城郊农村供电所的业务管理。

　　下设综合部、稽查信息部、市场及大客户部、营业及电费部、计量部。

　　（1）稽查信息部
　　
　　（2）市场及大客户部下设大客户经理班、大客户营业班、智能用电班、市场拓展班。

　　（3）营业及电费部下设营业班、营业所、用电检査班、反窃电班、抄表催费班、电费核算和电费账务班。

　　（4）计量部下设装表接电班、检测检验班、采集运维班、资产班。

　　4.3.5.3营销部（农电工作部）主要职责主要职责：负责根据省公司营销管理的制度和要求，制定相关工作实施细则；负责编制营销计划并组织实施；负责营销标准化建设；负责营销信息化和新技术推广应用；负责电费回收、市场开发、用电检査、电能计量、客户服务和营销稽查管理；负责反窃电工作；负责智能用电管理；负责农村供电所的建设管理；负责农村供电所外委业务的指导、监督、检查和考核；组织开展农村电气化及电力扶贫工作。

　　4.3.5.4“大营销”与各专业之间的衔接运维检修部参与业扩报装工作；协助台区考核表更换；负责实施有序用电措施；负责受理、派发、反馈各类抢修类工单；负责发布停电信息。

　　电力调度控制中心负责签订客户调度协议工作；根据业扩报装信息，负责制定停、送电计划；负责通报用电负荷情况；负责实施有序用电措施。

　　4.3.5.5“大营销”预期成效将现营销部、原客户服务中心、电费管理中心、电能计量中心、用电检查大队和银州供电分公司营销业务部门整合为一个部门：新营销部（客户服务中心）。建成”客户导向型、机构扁平化、业务集约化、管理专业化、管控实时化、服务协同化“的”一型五化“大营销体系，提升营销工作质量和客户服务响应速度。

　　建设”三集五大“体系，是一项涉及电网管理体制和运作机制的全方位改革，是公司加快发展方式转变的重大部署。公司作为省公司”三集五大“体系建设重点推进单位将坚持总体设计、效率优先、安全稳定、与时俱进的原则，以集约化、扁平化、专业化为方向，以统一信息平台、统一管理标准、统一支撑服务为保障，压缩管理层级、优化业务流程、创新管理模式，建立科学的电网管理体制和运营机制，大幅度提高公司管理水平和运营效率，为加快建设”一强三优“现代公司，作出新的更大的贡献。

　　4.4公司职位分析
　　
　　￠1位分析是中国企业走向管理规范化的基础，也是中国企业人力资源管理体系构建的基础。作为一个系统性的管理过程，职位分析要解决目标、信息、方法、技术、导出机制和结果应用之间的贯通和匹配问题，这就决定了中国企业的职位分析必须以沟通、参与、管理优化作为其主要特征。

　　职位分析是对职位信息进行收集、整理、分析与综合，确定这些职位的职责以及这些职位任职人特征的程序。其成果主要包括两种：一种是职位说明书（jobdescription,工作任务及职责清单）；另一种为职位分析报告（job specification）。

　　职位分析是人力资源管理的一个重要的子系统，是建立”以职位为基准的薪酬模式“的重要基础性工作。职位分析又称岗位分析、工作分析，主要是指通过系统地收集、确定与组织目标职位有关的信息，对目标职位进行研究分析，最终确定目标职位的名称、督导关系、工作职责与任职要求等的活动过程。

　　职位分析的直接结果是职位说明书，但是其形式和内容又超越职位说明书本身，系统化的职位分析法可以有效地提升中国企业的管理职业化水平，尤其是职业规范、职业意识和职业技能，最终促进中国企业人力资源管理基础的升级换代。

　　以人力资源部薪酬管理岗位说明书（见表4-2）为例，其他的职位可以以此为范例进行编制。

　　4.5本章小结
　　
　　本章主要对应用平衡记分卡进行绩效制度的改进进行了准备工作。简单介绍了公司企业发展战略目标和公司体系建设方案--“三集五大”.根据国家电网的体系改革方案，制定建设历程，对公司的组织结构进行调整，对公司岗位职责进行分析，根据大规划建设，对发展策划部等部门的主要职责进行制定；根据大建设，对基建，部（项目管理中心）主要职责进行制定；根据大运行，对电力调度控制中心主要职责进行制定；根据大检修，对运维检修部、营销部、信息化办公室的主要职责进行制定；根据大营销，对客户服务中心主要职责进行制定。