辽宁光明电力企业绩效管理体系建设

　　摘 要
　　
　　光明公司成立于1971年，是辽宁省电力有限公司下属的一个大型II类供电企业，主要业务是本地区电网的运行管理和该区域内的电力销售。随着深入发展经济建设，光明公司面临着前所未有的发展机遇。同时依据WTO的框架，我国将逐渐取消行业保护。因此，2010年后，我国供电企业将面临剧烈的市场竞争，给中国电力企业带来冲击。

　　国家电网公司制定了战略目标，提出了体制改革的方案。本文以光明公司绩效管理制度为例，光明公司缺乏能够完全、真实按照企业战略制定的绩效管理系统，面对新的机遇和挑战，光明公司绩效管理制度改进势在必行。根据公司现有绩效管理制度上不完善，应用绩效管理理论，研究如何改进绩效管理制度，使得公司战略目标能够顺利的实现。

　　本文首先对光明公司绩效管理现状进行调研，系统分析了光明公司绩效管理方面存在的主要问题。然后根据国家电网公司的战略目标，按照体系改革方案为指导，应用平衡计分卡模型，绘制出了公司的战略地图，建立了公司的平衡计分卡四个维度和每个部门的关键绩效指标。最后，设计绩效流程。根据PDCA循环理论的规则，将绩效管理分为六个阶段：分解战略目标、制定绩效计划、组织绩效实施、幵展绩效评价、完善绩效沟通和评价结果应用六个阶段，形成绩效系统的闭环管理。设计出完整光明公司绩效管理体系。

　　绩效管理制度的改进具体措施为：光明公司现阶段的绩效考核与战略目标相脱节，本文将战略指标逐级分解，明确各部门、岗位的职责分工，提高工作效率；光明公司现阶段的绩效考核指标不明确，不能反映真实绩效。评价标准太笼统，人为因素太大。本文应用平衡计分法的四个维度确定各部门的关键业绩指标；要求全体员工签订绩效合约；在原有的绩效考核的基础上，新的绩效管理系统充分利用信息化手段，建立了依托于ERP系统的绩效管理操作平台；光明公司现阶段的绩效考核结果趋于平均。新的绩效管理以“定量考核、定性评价”相结合的方式进行，考评结果强制公布，彻底打破了“大锅饭”和“轮流坐庄”的局面；现阶段公司的绩效考核缺少沟通和反馈。本文建立绩效考核看板，进行绩效考核的全过程监控和结果反馈，实施年度考核评价；公司原来的绩效考核结果与薪酬发放挂钩不紧密。按照省公司的要求，“绩效考评结果要与员工的绩效薪金挂钩，年度考核结果与员工人才选拔、升迁竞聘、评优评先、职称评定、技能鉴定、教育培训等挂钩。”

　　关键词：供电企业；战略目标；平衡计分卡；关键绩效指标　　
　　
　　目录
　　第1章 绪论
　　1.1课题背景及研究的目的和意义
　　1.1.1光明公司面临的主要问题
　　1.1.2绩效管理的重要性
　　1.1.3研究意义
　　1.2国内外研究动态
　　1.2.1国外研究动态
　　1.2.2国内研究动态
　　1.3本文主要内容
　　
　　第2章 绩效管理相关概念
　　2.1绩效管理有关概念
　　2.1.1绩效概念的不同视角
　　2.1.2绩效的定义
　　2.1.3绩效考核的定义
　　2.2绩效管理工具介绍
　　2.2.1 360度考核法
　　2.2.2目标管理法（MBO）
　　2.2.4平衡计分卡
　　2.3本章小结
　　
　　第3章 光明公司绩效管理现状及问题分析
　　3.1光明公司概况
　　3.1.1战略目标
　　3.1.2组织结构
　　3.2公司绩效管理概况
　　3.2.1绩效管理的目的与原则
　　3.2.2绩效计划的制定
　　3.2.3绩效考核
　　3.2.4考核风险系数
　　3.3公司绩效管理存在的问题及原因分析
　　3.3.1绩效考核与战略目标相脱节
　　3.3.2考核标准指标不明确不能反映真实绩效
　　3.3.3绩效考核结果趋于平均
　　3.3.4绩效考核缺少沟通和反馈
　　3.3.5绩效考核结果与薪酬发放挂钩不紧密
　　3.4光明公司绩效管理改进思路
　　3.5本章小结
　　
　　第4章 光明公司应用平衡计分卡的准备工作
　　4.1公司企业发展战略目标
　　4.2公司“三集五大”体系建设
　　4.2.1建设步骤构想
　　4.2.2组织架构调整
　　4.3 “三集五大”体系结构建立
　　4.3.1建设大规划体系
　　4.3.2建设大建设体系
　　4.3.3建设大运行体系
　　4.3.4建设大检修体系
　　4.3.5建设大营销体系
　　4.4公司职位分析
　　4.5本章小结
　　
　　第5章 光明公司基于平衡计分卡的绩效指标体系设计
　　5.1公司级平衡计分卡的建立
　　5.1.1绘制战略地图
　　5.1.2构建平衡计分卡指标体系
　　5.2部门和员工考核内容的确定
　　5.2.1确定“目标任务制”考核办法37
　　5.2.2管理机关绩效考核内容
　　5.2.3 一线员工绩效考核内容
　　5.3本章小结
　　
　　第6章 全员绩效管理的实践
　　6.1绩效管理的目标与责任分工
　　6.2绩效管理的主要流程
　　6.2.1分解战略胃标
　　6.2.2制定绩效计划
　　6.2.3组织绩效实施
　　6.2.4开展绩效评价
　　6.2.5完善绩效沟通
　　6.2.6评价结果应用
　　6.3特色亮点
　　6.3.1结合实际注重与前期绩效工作的衔接
　　6.3.2双向沟通注重绩效面谈工作
　　6.3.3以人为本注重绩效宣贯工作
　　6.4具体案例
　　6.5本章小结
　　
　　第7章 结论与展望
　　7.1本文主要工作
　　7.2本研究方向进行研究工作的展望与设想
　　致谢