绩效管理概念与工具介绍

　　2.2 绩效管理工具介绍
　　
　　人力资源管理JHF益受到企业高度重视，绩效管理作为人力资源管理的核心，更加备受重视，一个企业绩效管理的好坏直接决定了该企业在市场中的存亡。因此，国内有学者提出，在某种意义上，企业管理就等于绩效管理。在企业的绩效管理体系设计中，常用的绩效体系设计工具有360度考核法、目标管理法（MBO）、关键业绩指标（KPI）、平衡记分卡（BSC）等。

　　2.2.1 360度考核法
　　
　　360度考核法又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。

　　该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。

　　360度考核法的优点：

　　（1）打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。

　　（2）一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。

　　（3）可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。

　　（4）防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。

　　（5）较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。

　　360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。

　　360度的不足：

　　（1）考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。

　　（2）为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”.

　　（3）考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者[38].

　　2.2.2目标管理法（MBO）
　　
　　目标管理（Management by Objectives,MBO）源于美国管理专家德鲁克，他在1954年出版的《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”,认为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。”概括来说目标管理也即是让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”,并努力完成工作目标的一种管理制度。

　　优点：目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容，结果扬于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理的过程是员工共同参与的过程，因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职、位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。

　　缺点：目标管理法没有在不同部门，不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门之间的工作绩效横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据[36].

　　2.2.3关键业绩指标考核法（KPI）
　　
　　KPI （Key Performance Indicators）中文翻译为“关键业绩指标”,是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是一种企业的战略目标分解为可运作的远景目标工具，是企业绩效管理的基石。关键绩效指标考核可以使各级主管明确各级部门的主要责任，衡量各部门人员的绩效表现的量化指标。KPI把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性（Measurable）、可达性（Attainable）N 相关性（Relevant）、时限性（Time-based）。

　　KPI是基于企业经营管理绩效的系统考核体系。从以下三方面理解它的含义。

　　（1）KPI用于评估和考核被评价者绩效的可量化或可行为化的系统考核体系。

　　（2）KPI体现绩效中对组织战略目标起增值作用的绩效指标。

　　（3）通过在关键绩效指标上达成的承诺，基层员工与中高层管理人员都可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。

　　2.2.4平衡计分卡
　　
　　平衡计分卡（Balanced Score Card），源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于90年所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。平衡计分卡成为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划[35].平衡记分卡基于绩效指标增强了传统金融措施[37.39].

　　平衡计分卡的设计包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。其中每一个方面，都有其核心内容：

　　（1）财务层面。业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。

　　（2）客户层面。在平衡计分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。

　　（3）内部经营流程层面。在这一层面上，管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。

　　（4）学习与成长层面。它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了目前和未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡计分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素[46].

　　2.3 本章小结
　　
　　本章主要介绍了绩效管理有关概念和绩效管理的工具。绩效管理从管理学、经济学、社会学的视角有不同的含义；介绍了绩效、绩效考核的定义；对绩效管理进行了概述；介绍了几种常用的绩效管理工具：360度考核法、目标目标管理法、KPI法、平衡计分卡。