光明公司绩效管理优化研究绪论

　　第1章 绪论
　　
　　1.1课题背景及研究的目的和意义
　　
　　1.1.1光明公司面临的主要问题
　　
　　光明公司是辽宁省电力有限公司下属国家大二型企业，承担某市2个辖区、2个县级市、3个县和1个经济开发区1.3万平方公里供电任务。主要包括电网运行管理、电力销售、电力设备安装调试等任务。供电人口 305万。公司拥有66千伏及以上变电站67座，主变135台，总容量3001.55兆伏安。公司下设8个供电分供公司，59个供电营业窗口，1个客户服务中心，各类用电客户102万户。

　　光明公司一直以“努力超越、追求卓越”的企业精神为指导，以服务本市及下属地区的社会经济建设为己任，以服务电力客户为宗旨，加快发展，精益管理，追求经济效益和社会效益并重，在全体千部员工的共同努力下，公司各项事业取得了长足的进步。

　　以安全稳定为前提，以“三个建设”为保障，进一步解放思想，深化变革，不断穷实基础，创新管理，提升员工和企业素质，努力营造和谐的发展环境，加快“一强三优”现代公司建设，实现“十二五”发展良好开局。

　　随着经济建设的深入，电力公司面临前所未有的发展机遇。同时根据WTO的框架，我国将逐步取消对行业保护的限制。因此，2010年后，我国供电企业将面临剧烈的市场竞争。首先，面临售电区域的挑战。国家可能除控制主干电力网外，在售电端引入竞争，原有国有垄断性售电机构可能被拆分。由于外资企业在服务、中介领域的进入，我国原有供电企业可能会受到用户争夺。其次，替代品的竞争，除电力能源外，外资对天然气等能源方面的介入，也可能是供电企业面临替代品的竞争。最后，人才的竞争。外企优厚的待遇和良好的工作环境、先进的管理机制、知人善用的经营理念都是吸引人才的优势所在，都会给中国电力企业带来冲击。同寸，如何高效的运营电力企业对于中国可持续发展能源战略具有重要意义⑴。

　　该公司当前工作也面临着诸多挑战和困难。一是现有人力资源体系的缺欠。没有有效的副除机制，企业对员工就很难建立强有力的约束机制，很难通过绩效管理来真正改善员工的绩效、企业绩效。根据国家电网公司对各所属电力有限公司、供电公司生产岗位、管理岗位定员，光明公司管理岗位定员人数严重超过标准，生产一线人员人数不足。出现生产岗位工作人员不足，管理岗位人浮于事现象严重。同时员工年龄结构不能满足需要。二是员工个人素质问题。生产岗位员工实际技能水平低，公司现有管理人员，全部为各单位生产岗位人员，转为管理岗位人员，自身缺少管理知识的积累。他们的管理知识主要来源为各类会议、文件所传达的指示精神，管理技能是他们个人素质中的一块“短板”.三是原有工作流程繁琐。原有流程中，涉及环节多、涉及部门多，造成岗位职责不清，没有人对整个流程负责。因此出现人人管人人不负责的局面，无法设置绩效指标，无法实施绩效考核。四是相关数据资料记载不全。光明公司内部历史资料存储分为纸面数据与电子数据两类。纸面数据尽管当时记录清晰，但由于保存不当缺失、查询统计不方便。电子数据为近年来建立的数据库系统。数据量小，项目不全，不同部门之间各自独立，通用性差。

　　光明公司缺少外部市场环境有关资料，无法对外部市场进行预测。五是缺少有效改进绩效的方法。

　　为适应国家电网公司（以下简称“公司”）“三集五大”体制改革，建立科学、规范的全员绩效管理体系，完善激励约束机制，提高员工工作积极性，保障和促进“一强三优”现代公司建设，必须建立绩效管理体系，引导员工改进绩效，创建公平有效的激励机制吸引人才，改进工作绩效，最终促进企业综合实力的提升。在现有资源合理配置的前提下，提升企业的经营管理水平及应对电力体制改革的综合竞争能力是可能的[2].

　　1.1.2绩效管理的重要性
　　
　　绩效管理一是能够促进企业和个人绩效的提升，二是促进管理流程和业务流程优化，三是保证组织战略目标的实现。

　　该公司在管理上存在管理粗放、考核制度没有依据。部门关键指标没有量化，定性考核人为因素影响考核的客观公正。导致员工对考核有抵触情绪，工作积极性差，服务质量不高。由于绩效考核直接关系到部门和员工的切身利益，使人力资源部成为众矢之地。

　　这些问题反映出该公司要公司全员绩效管理以企业战略为导向，通过对战略目标和年度重点工作的层层分解，按照规范的程序和方法对各级组织和员工进行考核评价，考核结果与员工的物质利益和职业发展挂钩。

　　1.1.3研究意义
　　
　　人力资源工作特别是薪酬绩效管理关系到企业发展和稳定，关系到每一个职工的切身利益，责任重大。加强薪酬绩效管理，是规范经营行为、健全激励约束机制，是规避经营风险和实现加快发展的有效手段；提髙自身管理水平，维护员工长远利益的必然要求。光明公司仍存在管理流程不够规范，以业绩为导向的考核评价体系还未完全形成，基层班组考核流于形式、考核差距没有真正拉开等问题，控制人员增长、降低人工成本以及主辅分离的任务十分艰巨和繁重，有待大力推进。

　　在今后的工作中，我们将在省公司人资部的部署和指导下，汲取借鉴先进单位的经验和做法，不断学习和实践，扎实推进光明公司薪酬绩效管理工作的深入开展和不断完善，努力构建科学合理的薪酬绩效管控体系。

　　本文希望应用绩效管理知识，扎实推进公司薪酬绩效管理工作的深入开展和不断完善，努力构建科学合理的薪酬绩效管控体系，实现企业“一强三优”的战略目标。

　　1.2国内外研究动态
　　
　　1.2.1国外研究动态
　　
　　1998年Richard将绩效定义为：人在工作中的行为和组织以及组织单元目标相关的部分。在个体认知上、生理上、心智上或人际关系上的行为，并且这些行为和目标有关，组成绩效[4].绩效分为两种，包括任务绩效和关系绩效[5].量化考核在美国电力行业受到广泛关注，它的作用是能够避免绩效考核受人为因素的影响，具有客观性[6].美国电力企业的业绩考核，有两种方式：对于过去业绩的考核和对于未来业绩的考核[7].发达国家对于电力企业的绩效管理积累了很多经验，发展中国家结合本国的实际情况，设计出很多实际的适合本国电力企业的先进的绩效管理体系[8'9].

　　企业的经营管理状况需要定期评价[iG].公司的发展和繁荣的关键是获得和保持竞争优势。虽然公司有很多途径能够达到目的，合理的人力资源管理系统通常被人们忽略。目前，许多企业认识到人力资源日益增加的重要性，但很少在战略上概念化他们，以获得竞争优势。结果很多忘记通过人力资源管理实践活动，抢占竞争优势。然而，也有一些公司不放弃的机会。文献[11]用它来作为例子来说明如何通过“目标/推力矩阵”系统性的发展。最终结果显示这个矩阵对于无论是企业战略还是人事和人力资源管理都有很重要的意义。绩效考核的制定分为六步的程序框架[12].为什么公司的长远战略目标和预算很少有直接的关系？因为他们没有对预算给予足够的考虑。Bradley依据绩效考核立方体提出了三轴式立方体的概念.布朗提出一个新考核评价框架[14].战略绩效测量系统（SPMS），例如平衡计分卡，协助经理制定竞争策略[15].绩效管理是组织绩效管理和雇员绩效管理相结合的体系。斯托里和西森（Story & Sisson,1993）提出的绩效管理周期模型比较看重其中的目标设置过程；麦格非和坎姆派格（McFee & Champagne,1993）提出的绩效管理周期模型则更为强调其中的具体活动和时间安排[16].Kaplan&Norton提出了平衡计分卡体系，Malcolm Baldrige提出了优秀业绩评定准则。平衡计分卡（BSC）最初是作为基于指标的绩效考核系统，随着时间的改进，现在它是一个管理工具。它以逻辑、客观的和智能的方式提出了一系列的概念和原有的想法。其正确的应用程序意味着一系列的优点，如集成的财务和非财务措施，沟通反馈的战略，规划和预算，组织调整[18].

　　性能测量过程（概念）框架（PMPF）釆用了平衡计分卡（BSC）与另外的一些元素和观点。合理化的的性能来自战略措施和目标之间的关系，所以这些措施对组织绩效的影响，可以检查和分析，指出潜在的需要改进的地方[19].结果表明，有成熟的绩效管理系统的组织能够在客户、财务、市场获得更好的表现[2“^寻找让员工发挥工作能力，而不是原来只会操作机器的技术人员的绩效管理系统发展方法和特点[21].文献[22]讨论了绩效评价系统在商业绩效中的作用。

　　1.2.2国内研究动态
　　
　　禹芬认为烟草作为国家垄断背景下特殊国企的一员，它的发展既面临着行业发展的良好机会，也面临着时代发展对企业提出的巨大挑战，机遇与挑战并存，困难与希望同在，如何应对经济全球化、WTO、WHO的三大冲击，加大对人力资源的JT-发和利用，加强绩效管理，是烟草公司亟待解决的问题[23].

　　白钮雯、沈进[24]从平衡计分卡的由来和基本思想出发，具体阐述了它的四项指标，以及在国内外企业的运用现状，并就其在中国企业绩效管理运用中的优势、存在的问题及进行了分析，同时提出了若干解决方法。王麒凯、李志、侯良平[25]通过八家大型国企的问卷诊断和访谈，结合二十家国企的案例研究，分析当前我国国企绩效管理的瓶颈，上提出突破国企绩效管理瓶颈的对策建议，阐述在条件具备的情况下如何构建和运用EMBK绩效指标体系。汪挺锋结合绩效管理实践经验，简要分析当下国有企业绩效管理体制的特点及存在的主要缺陷，并提出理论对策，同时对绩效管理在机械行业国企中的注意事项进行了简要阐述[26].

　　路金花认为绩效管理是对管理者和员工的行为与结果进行统一管理的系统，以便最大限度地激发员工潜能，不断提高员工的绩效，实现企业的目标，它对加强企业管理十分重要。企业（特别是国企）越来越多的重视绩效管理在企业管理各个环节中的应用，本文就此进行探讨[27].谢虔、马新建、高晓英通过对W集团子企业经营者年薪制案例的介绍，分析具有代表意义的国企年薪制存在的问题，经过实践调查研究，提出优化设计方案，对国企年薪制改革具有普遍借鉴意义[28].刘星、谭伟认为在目前的国企绩效考核中，还存在着定位和内容设置上的不合理等问题，据此，要通过提高对考核的认识以及明确考核对象等来实现有效的企业绩效考核[29].郑晓禅认为国企绩效评价系统的总纲和核心，也就是所谓的管理层绩效评价是指对特定国企的工作，采用特定的指标体系，适用统一的评价标准，通过运用一定的方法，全面、客观、公正、准确地评价管理层所取得的业绩和效益[30].刘秀荣认为随着中国已经加入WTO以及多种经济成分的迅速崛起，国有企业面临着多方面的挑战。

　　其中人才的竞争己经不仅仅存在于国内不同地区和不同所有制的企业之间，而是更多的来自于财力雄厚的跨国公司，他们通常以多样化的薪酬来吸引紧缺人才和核心人才。因此，探索适合国企经营者约束和激励机制的对策，对于提高企业经营管理水平，提高企业的竞争力有着重要的现实意义。本文从国有企业经营者约束和激励机制的现状入手，阐述了如何构建国有企业经营者约束和激励机制；建立国有企业经营者激励和约束机制的绩效管理考核体系以及贯彻国企约束与激励机制的组织保证叫。

　　刘丽丽、鲁小风认为绩效管理在国有企业中被广泛重视，但由于组织文化、战略导向、绩效理念等方面的问题，导致国企绩效管理逐步偏离了其正确轨道，流于形式的事务性考核引起了员工对绩效管理的漠视和抵触。本文重点分析国企绩^[管理出现的问题，并提出改进建议[32].哈尔滨工业大学的教授冯英梭先生针对现有绩效管理现状，认为适合实际发展需要的绩效管理系统是建立在动态变化角度上的[33].李国强认为部门绩效在整个组织绩效体系中起着承上启下的关键作用，企业部门绩效考核应遵循目标性原则、客观性原则和激励性原则等3项主要原则。针对我国电力企业绩效管理存在的问题，指出建立电力企业部门绩效考核指标体系的思路，及电力企业部门绩效指标体系设计和运行过程中要注意的主要问题[34].

　　1.3本文主要内容
　　
　　第一部分为绪论，阐述了本文的选题背景及实际意义；介绍了国内外企业绩效管理的发展现状。

　　第二部分介绍了绩效管理有关概念和绩效管理的工具。

　　第三部分对光明公司目前的概况进行了简单介绍，介绍了国家电网”一强三优“的战略目标、对公司绩效管理存在的问题及原因进行了研究。

　　第四部分设计公司平衡记分卡系统的前期准备工作。

　　第五部分根据公司战略，设计公司平衡记分卡系统，确定关键绩效指标；第六部分确定关键技术指标后，设计了绩效流程，设计出完整光明公司绩效管理体系。

　　第七部分总结全文主要内容，并指出研究中的不足之处，以及改进措施。　　
　　
　　第2章 绩效管理相关概念
　　
　　绩效管理起源于上世纪70年代，90年代传入中国。由于其通过有效的方法，实现了公司发展与员工发展的协调统一，促进企业发展战略的落实，而受到管理学者的厚爱。

　　2.1绩效管理有关概念
　　
　　2.1.1绩效概念的不同视角
　　
　　（1）管理学基于管理学角度，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在个人绩效实现的基础上，但个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人都达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。但是，组织战略的失误可能造成个人绩效的目标偏离组织的绩效目标，从而导致组织的失败[35].

　　（2）经济学从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。一个人进入组织，必须对组织所要求的绩效作出承诺，这是进入组织的前提条件。当员工完成了他对组织的承诺的时候，组织就实现其对员工的承诺，这种对等承诺关系的本质，体现了等价交换的原则，而这一原则正是市场经济运行的基本规则[35].

　　（3）社会学从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。他的生存权利是由其他人的绩效保证的，而他的绩效又保障其他人的生存权利。因此，出色地完成他的绩效是他作为社会一员的义务，他受惠于社会就必须回馈社会[35].

　　2.1.2绩效的定义
　　
　　随着管理实践深度和广度的不断增加，人们对绩效概念和内涵的认识也在不断变化。管理大师彼得。F·德鲁克认为：“所有的组织都必须思考‘绩效’为何物·策略的拟定越来越需要对绩效的新定义。”

　　目前对绩效的界定主要有三种观点：一种观点认为，绩效是结果；另一种观点认为，绩效是行为；再一种观点则强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展[35].

　　2.1.3绩效考核的定义
　　
　　绩效会因时间、空间、工作任务的工作条件（环境）等相关因素的变化而不同，从而呈现明显的多样性、多维性与动态性，这就决定了对绩效的考核必须是多角度、多方位和多层次的。

　　绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程[35].