伊顿重型商用车自动机械变速器营销现状及问题

　　第2章 伊顿公司重型商用车自动机械变速器营销现状及存在的问题

　　2.1 伊顿公司重型商用车自动机械变速器及伊顿与国内整车厂的合作状况

　　伊顿公司于 1911 由约瑟夫。伊顿先生和发明家威戈先生共同创立，最初生产卡车的齿轮和车桥，经过最初数年的发展后，伊顿公司的业务逐渐扩展到研发和生产车辆其他相关零部件，并在其后进入液压动力原件，电气原件和航空航天零部件等行业。伊顿公司于 1993 年进入中国市场，并在山东济宁设立首家合资生产液压原件的企业，此后在国内通过并购、合资和独资的形式在中国迅速扩充业务。2004 年，伊顿公司的亚太区总部也从香港搬迁到中国上海，开始了本土化之路。2009 年，公司位于上海市长宁区的新亚太区总部大楼正式落成启用。

　　今天，伊顿公司旗下四大集团都已在中国生产产品，主要产品包括：不间断电源系统、中压开关面板、开关设备、真空断路器、装配器、电气自动化系统、汽车空调、电源操控、软硬管道装配器、离合器和刹车、引擎阀、液压机、变速器、液压软管装配器和适配器、导向控制阀门、叶轮泵以及电源系统等。 在中国的投资保证了伊顿公司在充满活力的中国市场得以持续发展。在并购和自身业务同时的增长下，2010 年伊顿公司已经实现在中国市场 60 亿人民币的销售目标。

　　伊顿公司的业务集中于动力管理，在很多技术方面全球领先，为规避发展风险，伊顿致力于产品和技术多元化，目前为数以千计的产品和系统提供动力产品和解决方案，以应对当今世界各行业高速变化的多种需求。在全球和中国范围内，伊顿公司可以提供下列产品，服务和解决方案来支持当地建设基础设施和发展经济：
　　
　　提供输配电、电源质量和控制产品及服务给电力系统
　　
　　提供液压动力元件、系统和服务给工业设备和工程机械
　　
　　提供燃油、液压和气动系统和解决方案给商用飞机和军用飞机
　　
　　提供智能动力传动系统和整体解决方案给中型和重型卡车
　　
　　提供零部件、发动机空气管理系统、电力传动专业控制组件以及解决方案给乘用汽车和轻型卡车
　　
　　2.1.1 伊顿重型商用车自动机械变速器产品介绍

　　根据产品类型，伊顿内部划分为四个大的业务集团，即电气集团、宇航集团、液压集团和车辆集团，不同的产品在不同的集团旗下单独管理，而重型商用车变速器归属于车辆集团，其重要的业务之一就是研发、制造和销售重型商用车变速器产品。

　　变速器总成是用于来调节发动机输出转速和车轮的实际行驶速度的变速协调装置，能够使发动机在和整车的匹配中保持最佳转速和油耗性能。在汽车行驶过程中，变速器可以在发动机和车轮之间产生不同的变速比，通过换挡可以使发动机工作在其最佳的动力性能状态下。在重型商用车领域，根据换挡原理的不同，变速器又分为手动变速器，液力变距式自动变速器和自动机械变速器。

　　手动变速器是最先被应用于车辆的变速器，也是目前在重型商用车上应用最为广泛的变速器，几乎所有的商用车都可以批匹配手动变速器，其主要优势为油耗相对较低，但这只是主要是针对老驾驶员而言，对于新驾驶员来说，手动变速器操作较为复杂，在换挡的同时需要操作离合踏板和油门踏板，在手忙脚乱的情形下油耗也并不容易控制；在这样的条件下，催生出了液力变矩器式自动变速器，这种变速器的优点是通过液力带动实现自动换挡，不必进行复杂的操作，而且由于是液力传动，所以换挡的平顺性相对较好，但是液力带动换档会流失较多动力，相应的油耗方面自然成为了这种变速器的短板，目前这种变速器主要应用于对油耗不敏感的矿区商用车；自动机械变速器是以机械变速器为基础，外挂自动换挡装置的一种变速器，这种变速器同时具有手动变速器的低油耗优势，和自动换挡的方便性及实用性。在以上三种重型商用车变速器中，伊顿目前生产两种，手动机械变速器和自动机械变速器，手动机械变速器是伊顿传统的强势产品，采用了非常稳定可靠的双中间轴结构。以强大的技术能力为依托，伊顿自上世纪七十年代开始研发生产重型商用车自动机械变速器，历经近四十年的不断改进，伊顿的重型商用车自动机械变速器已经是相当成熟并且稳定的产品，目前已成功运行于美国，加拿大，墨西哥，南美，南非，澳大利亚，新西兰等地，拥有超过 30 万的市场保有量。在车型覆盖方面，从 6 档到 18 档，伊顿有五十八个型号的自动机械变速器，可以应用于牵引车，自卸车，公交车，水泥搅拌车等几乎所有的重型商用车车型。

　　2.1.2 伊顿重型商用车变速器在国内的发展状况介绍-手动变速器时代

　　1997 年 7 月，伊顿公司在上海成立了独资的伊顿卡车客车零部件（上海）有限公司，主要生产重型卡车变速器。以此为基础，伊顿公司开始发展在中国的业务，在发展的同时，伊顿公司也在寻找可靠的合作伙伴。2003 年开始，伊顿公司在中国经历了两次合资合作的过程。

　　1.与陕西法士特的合资合作1985 年，伊顿公司就其重型变速箱的制造，与陕西法士特齿轮有限责任公司（原名陕西汽车齿轮总厂，当时是属中国重汽集团旗下企业）签订了变速器的技术转让协议。经过陕西法士特齿轮有限责任公司在过去的 30 年不断的学习改进和生产，该变速箱的设计及其他相关零件的设计在可靠性和性能方面已非常接近伊顿公司的产品水平，成为国内其他重型变速箱的参照标准。

　　2003 年 11 月，伊顿公司与陕西法士特齿轮有限责任公司和湘火炬投资股份有限公司共同投资建立了合资公司：伊顿法士特齿轮（西安）有限公司，为高速发展的中国重型卡车市场生产提供重型卡车手动机械变速器。股权比例方面，伊顿公司占股份 55%,陕西法士特齿轮有限责任公司占股份 23%,湘火炬投资股份有限公司占股份 22%.很遗憾由于经营理念与发展战略上的分歧，此合资公司最终在 2007 年解散，于此同时，更多伊顿公司重型商用车变速器技术被陕西法士特掌握，并成为了现在伊顿公司在国内市场的主要竞争对手。
　　
　　2.与一汽解放的合资合作2004 年 3 月，伊顿公司与中国长春一汽解放汽车有限公司共同组建合资公司一事签署协议，双方各占股比 50%,面对不断发展的中国市场，该合资公司生产各类应用于商用汽车和公交车的中型变速箱。一汽解放汽车有限公司是隶属中国一汽集团公司的商用汽车全资子公司。伊顿和一汽解放汽车有限公司当时持有合资公司的相同股份，该合资公司被命名为一汽伊顿变速箱有限公司。一汽解放公司当时对伊顿公司的期望集中于重型变速器业务，希望伊顿公司能够引进重型商用车变速器的生产，但是由于伊顿公司刚刚和陕西法士特集团成立了专门生产重型变速器的合资公司，受条款限制，只能将中型手动机械变速器引入此合资公司生产。产品结构上的分歧最终导致了这个合资公司在 2007 年解散。

　　3.独资业务1997 年至 2009 年，伊顿重型商用车变速器独资的部分在上海持续了超过20 年，最终在 2009 年，变速器和离合器的生产从上海搬迁至无锡，建立了伊顿工业（无锡）有限公司，从那时开始，伊顿公司国内所有的变速器生产和销售，全部经由无锡的这个工厂进行。

　　在与陕西法士特和一汽解放合资合作期间，伊顿的重型商用车变速器业务与国内的其他整车厂的合作也没有停止脚步，作为能提供传动解决方案的供应商，伊顿公司先后与北汽福田，中国重汽，东风商用车，陕汽等整车生产厂建立了供货关系，为这些客户提供重型商用车手动机械变速器产品。

　　2.2 伊顿公司重型商用车自动机械变速器营销现存的问题

　　事实上，在发展重型商用车自动机械变速器市场的过程中，伊顿公司并没有抓住市场上的第一个机会，2009 年中国重汽推出中国市场上第一款匹配自动机械变速器的车型-HOWO A7,其匹配的自动机械变速器是由威伯科公司和中国重汽联合研制的，由中国重汽自有变速器公司提供变速器本体，威伯科公司提供换挡控制装置。这款车是中国市场上第一款真正意义上的自动机械变速商用车。虽然错过了中国市场上的第一次，但是在快速发展的中国经济带动下，更多的整车生产厂开始尝试推出自动机械变速器商用车。伊顿也适时地开始调整战略适应市场，以期获得相应的市场份额，但是目前伊顿公司在重型商用车自动机械变速器的营销方面还存在一些问题如下-第一，市场定位不准确。没有真正找到细分市场中客户的需求，伊顿公司尝试将旗下的自动机械变速器应用于国内整车厂生产的所有车型，没有真正思考哪个整车厂的哪个车型才是突破整个市场的关键；第二，高价格。由于目前伊顿公司在无锡的工厂没有自行生产自动机械变速器的能力，所以基本上产品依赖于从美国本土进口，导致的结果就是价格居高不下，零部件的高价必然导致整车价格高企，令终端客户难以接受；第三，与最终用户没有有效沟通。伊顿公司几乎将所有的精力用于和整车厂打交道，没有和市场上真正的终端-4S 店与买家，建立有效的联系和沟通，所以很难听到消费者的声音，这有两方面的影响，首先，不能将伊顿的品牌深入渗透；其次就是不能通过消费者的声音影响整车厂的决策；第四，组织架构问题。伊顿的销售部门分销售和服务两个团队，商用车属于一种生产资料，任何一次故障都会导致客户的经济损失，而由于直接接触整车厂的原因，销售部门往往最先获得故障信息，之后再协调同级别的服务人员进行售后服务，在这种情况下，不能及时联动会导致终端客户不能第一时间获得伊顿的服务支持。

　　2.3 伊顿公司重型商用车自动机械变速器营销现存问题的成因分析

　　2.3.1 产品线分析

　　作为传统的变速器制造企业，伊顿掌握着重型商用车自动机械变速器研发与制造的核心技术，长时间的领先地位造就了大公司的傲慢，认为自己的产品必定相对抢手； 同时产品线过长，伊顿公司具有给所有商用车辆匹配各种自动机械变速器的能力，所以在实际业务发展的过程中没有选准精确打击市场的产品；
　　
　　2.3.2 定价分析

　　伊顿公司是纽交所上市公司，股东的眼睛每天都盯着股价，对季报年报了如指掌，所以公司内部对于价格的确定有着严格的利润要求，对于利润低于 10%的销售价格，需要经过严密的审批，在审批过程中，最前线提供的信息会逐渐丢失，最后摆在最高管面前的只有枯燥的价格，而没有足够理由支撑的低价格会给高层管理者带来巨大的压力，导致最终拒绝审批。没有战略的定价导致伊顿公司在中国市场的产品价格始终高企。

　　2.2.3 沟通分析

　　重视沟通实际上是伊顿历经百年不倒的关键一环，在美洲和澳大利亚，伊顿的技术和服务团队会定期拜访终端消费者，以取得客户对产品的直接反馈，并在其反馈的基础上做出积极的行动，这是零部件生产企业和消费者的有效沟通。

　　但是实际在中国市场上我们确实没有做到有效沟通，目前看主要的沟通精力放在了和整车生产商沟通，而忽视了和终端消费者的沟通。在美洲和澳大利亚，伊顿的技术和服务团队从没有放弃过和物流车队以及卡车驾驶员的沟通，在终端获得美誉是开拓市场过程中非常重要的环节。在中国市场，由于和终端消费者的沟通不及时，伊顿公司错失了很多扩大业务的机会。

　　2.3.4 组织架构分析

　　和几乎所有的大型企业一样，伊顿的组织架构存在一定的问题，销售和服务之间的平级关系导致信息和指令传递不流畅。服务团队的成员不隶属于销售直接管理，同时服务团队的绩效考核指标也没有和销售团队关联，在大企业中绩效考核是工作的重中之重，所以难免各个团队都只维护自己的绩效，这种各自为政的组织架构很难对市场反馈做出最快速的反应。