第 5 章 完善 M 国税局个人绩效管理体系的思路和对策
针对 M 国税局在个人绩效管理试点中经验和教训，一方面遵循绩效管理的原理进行顶层设计，另一方面按照方便、实用的原则构建具体的方法体系，全面推动个人绩效管理不断完善、科学推进、持续完善。
实际工作中，将个人绩效管理看作一整套管理方法和参与方法，运用 PDCA 循环的理论围绕个人进步和组织目标这一核心，对个人绩效管理过程进行一次分解，将绩效管理的过程分解为 PDSF 四个阶段，即：P（pian）绩效计划，D（do）过程管理，S（see）绩效考评、F（feedback）结果应用与反馈。运用流程再造理论，对绩效管理PDSF 四个阶段进行二次分解，最终形成个人绩效内容、个人绩效说明书、计划管理、过程控制、分析改进、个人绩效自查、开展绩效考评、确定考评结果、考评等次划分、实施问题管理、组织绩效面谈、考评结果应用、改进绩效计划、加强绩效沟通、打造绩效文化、建立信息平台等 16 个关键控制节点。绩效管理 4 个阶段压茬推进，16 个关键节点依次展开，最终构成完备的绩效管理运行体系。
5.1 构建科学合理的绩效计划
绩效计划是实施个人绩效管理的起点和首要环节。针对 M 国税局在试点过程存在的问题，从以下方面进行完善：将其细化为制定个人年度绩效计划、分解个人绩效内容、形成个人绩效说明书等内容。全体人员根据区局年度绩效计划、本单位绩效计划、个人岗位职责，拟定个人年度绩效计划，将个人绩效目标和组织绩效任务相互挂钩，有机联系，同步提升；个人年度绩效计划明确 3-5 项年度关键绩效指标（KPI），并拟定具体工作措施，并经考评责任人审定后公示执行。个人年度绩效计划确定后，进一步细化、具体化、制度化为个人绩效说明书。个人绩效计划、个人绩效说明书经考评责任人审定后执行。绩效办对个人绩效计划、个人绩效说明书进行审核，不符合要求的退回重新按照程序拟定。
5.1.1 个人年度绩效计划
所有人员应当根据区局年度绩效计划、本单位绩效计划、个人岗位职责，拟定个人年度绩效计划。个人绩效计划应当明确 3-5 项年度关键绩效指标（KPI），并拟定具体工作措施。
个人绩效计划经考评责任人审定后执行。其中，各单位负责人绩效计划经分管局长同意，其他个人绩效计划经本单位负责人审定后执行。如有意见不一致的地方要反复沟通，最终形成共识。个人年度绩效计划样表详见附录 B.
5.1.2 个人绩效内容
个人绩效内容是绩效计划的具体化，包括工作态度、工作技能、工作业绩、加减分项目。每一项分别明确考评项目、指标分值、考评方法、考评频率、考评单位等内容。
1.个人绩效内容制订流程
共性指标（工作态度、工作技能、工作业绩“组织绩效兑现”部分、综合加减分）由绩效办组织相关责任科室制定。其中，工作态度由办公室、监察室负责制定；工作技能由机关党办、人事教育科负责制定；工作业绩组织绩效兑现部分由绩效办制定，个人绩效内容由各单位负责人制定；加减分项目由办公室、监察室、机关党办制定。
个性指标（工作业绩“个人绩效内容”）由考评责任人根据工作职责、结合组织绩效目标制定。
各单位负责人个人绩效内容由区局主要领导审定，其他个人绩效内容由区局分管领导确定。所有人员的绩效内容，绩效办均进行形式审查，并提交局长办公会审定后执行。
2.个人绩效内容主体项目
（1）工作态度
主要指个人工作纪律、履职尽责、协作配合等主观努力程度，通过民主测评、领导鉴定、外部反映、考核扣分等方式进行。
（2）工作技能
主要指个人知识、能力、素质与工作岗位的匹配程度，通过单位考试成绩、参加社会化考试、结合岗位创新创造加分等方式进行。
（3）工作业绩
包括了组织绩效兑现（将本单位的年度组织绩效考评结果按照工作人员不同职务确定相应挂钩比例得出的成绩）和个人绩效内容（个人承担本单位的绩效任务、工作创新和勤廉程度）。
①组织绩效兑现
指将本单位的年度组织绩效考评结果，按照工作人员不同职务确定相应挂钩比例得出的成绩。
②个人绩效内容
指个人承担本单位的绩效任务、工作创新和勤廉程度。
（4）加减分项目
加分项目是对个人因取得工作业绩突出、作出重要贡献等情形予以加分；减分项目是对发生重大责任问题事项进行减分。
5.1.3 个人绩效说明书
个人绩效说明书是个人绩效计划的指标化、具体化、表格化。
1.个人绩效说明书的主要内容
个人绩效说明书主要包括工作职责、绩效内容两大模块。
（1）工作职责
工作职责部分为个人在本单位内所承担的主要工作任务。工作职责应当根据本单位主要职责进行细化、分解，具体化为个人的工作职责。
（2）绩效内容
绩效内容是具体的考评指标。应到根据工作职责和事前设定的框架结构，应当明确考评工作项目、指标分值、考评方法、考评频率、考评主体等项目。
2.个人绩效说明书的制订流程
以科室、分局为单位，制订每名考评对象的年度个人绩效说明书，由考评责任人签字确定后制订个人绩效说明书（样表详见附表 C）。
5.2 强化过程管理
过程管理在整个个人绩效过程中处于中间环节，也是个人绩效管理循环中耗时最长和最为关键的一个环节，直接影响着绩效管理的成败。个人绩效说明书制定后，绩效办和考评责任人通过计划管理、分析改进、督导落实等方式，加强个人绩效日常管理。全体人员通过制定任务分解落实计划、制作工作台账、建立绩效沟通机制等措施，实施过程控制，促进自我管理。个人根据个人绩效说明书，每月对绩效完成情况进行评估，形成个人工作记实，及时发现不足，落实整改措施，实现持续改进。考评责任人依据本单位人员个人绩效说明书，对个人日常工作情况进行绩效分析，总结经验，查找问题，通过绩效面谈等方式，加强指导帮助，促进工作人员持续改进工作。
5.2.1 计划管理
按照领受任务、分解事项、确定计划、检查矫正的原则，实施计划管理。
1.领受任务
在双向沟通的基础上，考评者与考评对象共同确定考评目标。考评对象领受工作任务。
2.分解事项
考评者与考评对象共同对考评项目进行研究，分解为可启动的任务事项，并明确事项的工作流程。
3.确定目标
考评对象根据考评项目和考评方法，制订个人的工作目标。
4.检查矫正
绩效内容事项执行一段时间后，考评者和考评对象对事项执行情况进行检查，每月与预期目标进行对比，对存在的问题进行矫正：及时发现不足，落实整改措施，实现持续改进。
5.2.2 过程控制
每个人在制定完成个人绩效说明书基础上，按季度对绩效内容执行情况进行自查，总结经验，查找问题，及时准确记录平时工作情况，形成个人工作记实，经单位负责人审核后上报绩效办。个人工作纪实表涉及被考评人所属的部门、职位名称、考评时间、个人签名等，分为绩效内容和个人自查情况两大版块。个人根据自身每季度工作开展情况一一对照绩效内容进行自查，并对自查情况进行实事求是的记录，形成季度工作纪实表。个人工作纪实表既能督促岗位人员及时对工作进行反思总结，又能作为考评打分的重要参考（个人工作纪实样表详见附录 D）。
5.2.3 分析改进
各单位结合工作实际，根据职务分别确定工作人员的工作任务、工作节点，明确阶段性目标和工作措施等，实施节点管理。通过制定任务分解落实计划、制作工作台账、建立绩效沟通机制等措施，实施过程控制，促进自我管理。各单位按季度对个人工作任务执行过程中的问题，提出改进意见，督促整改落实。各单位负责人分析改进报告经分管局长审定，其他个人分析改进报告经各单位负责人审定，汇总后报绩效办。
5.3 严格绩效考评
绩效考评是个人绩效管理体系的核心和持续运行的基石。个人绩效考评采取平时考核与年度考评，个人自评和组织考评相结合的方式进行。绩效办负责统一组织、初步审核、汇总计算、提交研究、结果公示，确保考核过程严谨、结果公正。考评者在绩效办组织下，按照职责分工进行考评。考评对象在绩效考评过程中，不仅开展绩效自查，而且与考评者进行沟通，三方共同把绩效考评环节做好。
5.3.1 个人绩效自查
个人绩效自查既是过程管理的延续，又是绩效考评环节的起点。个人绩效自查，能够帮助考评对象查找工作中的问题，改进工作任务，提升工作绩效；通过个人绩效自查，不仅帮助考评对象树立自我管理意识，促进持续改进；而且很能够理解认可考评结果，达成绩效共识。
个人绩效自查一般在绩效考评之前按月进行。每月结束之前，被考评者自行根据个人工作纪实情况，对照指标考评标准，对各项指标情况进行自我评价、打分。根据得分、失分情况，查找绩效执行过程中的问题和不足，制订措施进行纠改。
5.3.2 开展绩效考评
对共性考核指标，由绩效办组织相关责任科室（办公室、监察室、机关党办、绩效办）按季度对全部人员进行考评打分，并将打分情况形成汇总表进行公示。对个性考核指标，由各分局、各科室负责人根据本科室人员工作职责和个人绩效说明书，参照个人工作纪实，重点考察被考评人实际工作表现，分别对被考评人“履职尽责”指标完成情况进行打分，对个人绩效内容进行评鉴打分。各分局、各科室负责人考评情况由绩效办呈请分管局长评鉴打分并汇总。
绩效办牵头制订了《个人绩效考评表》（样表详见附录 E），各单位负责人将共性指标考评成绩连同个性指标成绩写入《个人绩效考评表》，形成科室人员个人绩效考评成绩总分，签字后上报绩效办。考核责任人完成日常考评后，采取谈话、书面形式、汇总公示等方式及时公布考核结果。绩效办面向全体被考评对象征集反馈意见，汇总征集到的问题并向绩效管理工作领导小组汇报。对于初步考评结果，绩效办及时在行政管理平台公示，公示无异议后经局长办公会研究以正式公文进行下发。
5.3.3 确定考评结果
个人绩效考评表是个人考评结果的“成绩单”,按季度由单位负责人进行填报。个人绩效考评表包括绩效内容和考评情况两大模块。季度结束后，一般人员由本单位负责人打分，各单位负责人对照下发的个人公共指标考核得分将本单位全体人员的得分情况计入《个人绩效考评表》，并对绩效内容中的“履职尽责”指标和“个人绩效内容”指标进行评鉴打分，最后计算出每个人的总分。各单位负责人评鉴打分由绩效办牵头开展，将表格呈请分管局长对“履职尽责”和“个人绩效内容”指标进行打分。绩效根据各单位提报的个人绩效考评表，汇总形成全局个人季度考评成绩（个人绩效考评汇总表样表详见附录 F）。
5.3.4 考评等次划分
考评等次分为优秀、良好、合格、不合格四个等次。其中，确定为“优秀”的分值区间和比例标准是：个人全年绩效成绩在 95 分（含）以上，且在规定范围内排名前30%（如出现相同成绩，由局领导或所在部门进行综合评价，提出建议等次）；考核得分在 80 分以上的，确定为良好等次；考核得分在 60 分的，确定为合格等次；考核得分 60 分以下的，确定为不合格等次。
5.4 完善结果应用与反馈机制
结果应用与反馈是绩效管理的重要环节。首先结果运用提供了正向激励和负向激励手段，引导考评对象树立绩效意识，提升工作效能。结果反馈可以帮助被考评对象找出不足并加以改进。根据结果应用与反馈改进下一周期绩效计划，从而使个人绩效管理成为一个闭环式运行的过程。
5.4.1 实施问题管理
问题管理法的独特之处在于具有强烈的针对性，实施的重点主要在以下几个方面：一是考评对象自行或在考评者帮助下共同对个人绩效考评中存在的问题进行分析，包括横向对其他考评对象进行对比，纵向与自己前期绩效情况进行对比、与绩效目标进行对比，从而发现自身的问题或薄弱环节。并以薄弱环节为起点，进行即时整改，并制订长效措施。二是考评者反思管理存在的问题，明确整改思路，并与考评对象进行沟通，达成一致意见，进而加以改进。三是绩效办对绩效管理组织、绩效计划合理性、过程管理有效性等方面进行反思，主动查找存在的问题，制订措施加以改进。
1不高提高。
5.4.2 组织绩效面谈
组织绩效面谈，是避免个人绩效管理流于形式、成为目标考核的重要步骤。主要达到以下目的：一是考核者与被考核者针对考核周期内的绩效情况进行充分沟通，肯定成绩、找出不足并加以改进。二是双方在绩效管理平台上实现深度会谈，进一步凝聚绩效管理共识。
5.4.3 考评结果应用
个人绩效考评结果应当作为干部管理的重要参考，主要从正激励和负激励两个方面加以应用：一是对优秀等次人员，确定为绩效管理先进个人。对绩效考评优秀的人员，运用于工作人员干部任用、评先评优、公务员年度考核、人力资源管理积分等方面，使那些素质高、有能力、能干事的同志发挥应有作用，获到相应的绩效奖励和政治待遇。二是考核成绩不合格的人员，由各单位负责人对其进行诫勉谈话。连续两年不合格的，调离工作岗位进行学习，并视学习情况安排工作，通过考核考出正气，营造干事创业的良好氛围。
5.4.4 改进绩效计划
个人绩效管理是一个闭环式的管理过程，最终实现绩效计划的持续改进。主要采取以下形式：一是绩效周期（季度、年度）结束时，各单位及时对组织成员进行绩效满意度调查，发现不足和指标制定不合理的内容，加以调整；二是根据季度绩效考评结果，发现组织成员在知识、技能等方面存在的不足，有针对性调整下一考核周期绩效计划，在下一绩效循环中改进。三是管理者要向考评对象传达组织期望，共同研究下一周期绩效计划。
5.5 强化个人绩效管理保障措施
提高个人绩效管理的成效，还需要用全面质量管理的观点实施质量管理，推进个人绩效管理高效运行，不断提升个人绩效水平，最终达到或超过组织的绩效目标。
5.5.1 加强绩效沟通
绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，通过与组织成员保持持续不断的绩效沟通，有针对性的对组织成员进行辅导，进而保证组织成员的个人绩效目标与组织目标的融合，使组织成员的能力在绩效管理的过程中得到有效的提高。在绩效目标和考评指标的制定、实施、考核评估、结果运用时，采用面谈、例会、书面报告、电话、电子邮件、非正式交谈等方式，就个人绩效目标本身、目标完成措施、目标所属支持、组织成员关键节点报告、组织成员问题沟通、目标实现手段沟通、评估结果说明、组织成员完成或未完成目标原因分析、下一段目标交流、组织成员绩效改进情况等进行沟通。
5.5.2 打造绩效文化
打造绩效文化的目的是形成全员共识。一方面，将绩效目标与人员的职业生涯规划紧密结合，当干部始终不能达到期望的绩效标准时，必要时改变其岗位种类。另一方面，通过持续不断的绩效理念宣讲、绩效文化征文、绩效管理辅导，在单位内建立浓厚的绩效氛围，让所有人员全身心的投入到绩效管理工作中，提高组织向心力和凝聚力，进而提高工作效率，改进工作绩效。
5.5.3 建立信息平台
建立信息平台确保沟通顺畅。绩效管理的有效实施，需要建立一个绩效管理信息共享平台。充分发挥区局自主开发的行政管理平台作用，绩效办定期进行个人绩效管理事项发起，督导考评工作开展，相关责任科室及时将办理情况通过平台进行报送；绩效办定期发布通知对各单位资料报送的数量和质量进行通报，公开考核过程，促进绩效管理信息在组织内部的畅通流转，确保了各单位个人绩效管理工作顺利开展。
小结：通过总结 M 国税局个人绩效管理的经验和教训，提出了完善 M 国税局个人绩效管理体系的思路和对策：一方面，按照体系化、系统化、机制化的观点，将个人绩效管理分解为 4 个阶段和 16 个关键节点，依次展开、压茬推进，最终构成完备的绩效管理体系。另一方面，按照实用性、可操作的原则，设计表证单书，构建具体的方法体系，全面推动个人绩效管理不断完善、科学推进、持续完善。
