国内其他高校绩效工资管理经验的借鉴

　　第5章国内其他高校绩效工资管理经验的借鉴

　　目前，国内普通高校实行绩效工资制度已经成为主要趋势，并逐渐在各高校渐次实行。对于其他先行实行绩效工资制度的高校的经验做法进行学习、分析与借鉴，为我们更好的研究FY高校的绩效工资制度提供了有益的借鉴和启发。

　　5.1国内其他高校绩效工资管理制度的基本做法一以A大学为例

　　通过实地走访和文献调研等途径，笔者调研了解了国内几所大学的绩效工资管理制度，A大学的办学规模、师资力量及结构与FY大学相仿，下面将着重介绍A大学的绩效工资管理制度实施情况，以供FY大学参考借鉴。

　　A大学是一所办学历史悠久、多学科协调发展的省属本科院校，1965年开始举办本科教育，60多年的办学积淀，培养了一批批高层次人才，该校现有56个本科专业，涵盖经、管、理、文、法、农等学科门类，拥有在校生16000人，现有专任教师800与人，其中正、副教授达260人，博士、硕士 600人，国家级、省级优秀教师和省级拔尖人才、中青年学科带头人68人，省级教学团队4个，省级教学名师5人，省级教坛新秀12人，享受国务院及省政府特殊津贴专家6人。

　　作为一项重要的改革，A学校也给与了高度重视。学校成立专门的岗位设置（聘用）与绩效工资实施工作领导组，由校领导牵头，人事处、财务处、教务处、科研处、校工会等部门主要负责人组成。其职责为：根据岗位设置原则，提出全校岗位设置方案；负责校聘岗位推荐对象资格审查和分级聘用结果的审核工作；负责绩效工资方案的草拟、审核和实施工作；负责各类人员岗位职责、额定工作量拟定以及年终考评工作；负责二级单位业绩津贴分配办法审核等工作。工作小组就国家和省部门出台的相关绩效工资制度文件进行了多次详细的研讨，并多次调研其他高校给制度实施奠定了理论基础，校内以上传下献形式先以各部门负责人为首征集意见，然后再在各部门内部广泛征集一线教职工的建议，给予提出意见并采纳的教职工一定的奖励，提高了教工的参与度。

　　A大学实施绩效工资制度后，教职工工资收入主要由四是基本工资（岗位工资、薪级工资）、国家规定的特岗津贴、按规定保留的改革性补贴和绩效工资四部分组成。绩效工资由基础性绩效工资与奖励性绩效工资两部分构成。A学校每年度绩效工资总量由上级主管部门综合考虑单位类别、人员结构、岗位设置、经费来源以及绩效考核等综合因素，参照不高于地方公务员津补贴平均水平的1倍来确定。学校在核定的绩效工资总量内进行分配（如表5-1）。

　　资料来源：院校信息库相关文件

    该校科学定岗、明确职责，建立健全岗位设置与聘用办法，建立重岗位、重绩效、重贡献，向教学一线倾斜的激励机制，将教职工的实际收入与劳动强度、工作业绩和贡献大小相挂钩，在绩效工资制度实施后采用校内岗位聘任和打通中级职称评审使用等方法让低职称和低职务人员待遇得以提高。依据岗位性质和职责将岗位设置成教师岗、党政管理岗、专业技术辅助岗和工勤技能岗位四类。基础性津贴依据不同的岗位制定标准，实行一岗一薪，适当拉开差距。岗位津贴则以贯彻以岗定薪、优绩优酬、要素参与分配原则，以聘用的岗位和履行的职责为依据，以完成额定工作量为标准，在考核的基础上，将在聘各类人员年度工作数量、质量、职责与岗位津贴相挂钩（如表5-2）。

　　该校岗位津贴的分配，根据其不同的岗位类型、不同职级岗位的工作特点和工作要求，制定相关分配细则，结合教职工的《岗位工作任务书》，把岗位津贴分配与平时考核和年度考核结合起来，与教职工完成工作任务的质与量结合起来。

　　A学校业绩津贴是以按劳分配、多劳多得、优绩优酬的原则，根据超额完成工作的数量、质量，发放业绩津贴，充分调动了各个单位和教职工积极性，加强了教职工团队合作意识，各相关二级部门根据分配权限及津贴类别，在学校宏观分配政策指导下，分配给教职工。业绩津贴分为教学岗位超课时津贴、辅导员岗位超学生管理工作量津贴、非教学岗位超工作量津贴。教学人员超课时津贴数=教学质量考核调节系数*超课时数*教学人员超课时津贴数，根据教学质量考核等级，调节系数分别为，优秀的=1.1、良好及合格的=1、不合格的=0.4;非教学人员超管理岗位工作量津贴=全校教师平均超课时津贴基数*80%*非教学人员超工作量津贴系数，系数根据岗位级别不同而不同。

　　学校实施绩效工资后A大学人均收入提高约10000元，收入的提高使制度改革更大程度上得到了教职工的拥护。在绩效考核上细分了教学岗位和科研岗位考核指标，釆用了定量与定性相结合的考核指标，定性方面着重考核教学质量、教学效果、教学差错等方面的要素，以相同专业教师互评、期末学生盲评、部门负责人随机听课等形式进行定性考核，其他人员以履行岗位职责并结合坐班、考勤、服务质量等因素作为依据，对于管理岗位和工勤技能严格按照考勤和受理投诉制度考核；定量上教学科研人员以完成额定的教学工作量和科研工作量为指标、其他人员则以完成岗位职责出勤率等考核，建立分级指标细化每一步考核。

　　A大学在绩效考核过程中，有部分教职工反应年底考核时，教师科研人员会由教务处和科研处审核其教学工作量和科研工作量、而其他岗位人员一般会根据年底述职报告和部分负责人评价来衡量其工作业绩，在考核过程中偶尔也会因为跟踪监督机制的薄弱而影响考核结果的客观公正性，使得部分教职工不满足于考核的结果。学校要求考核者及时将考核结果反馈给被考核者，让其了解近期的工作业绩，肯定其成绩的同时提出存在的不足并加以改进，进而提升了整体的工作能力。

　　5.2其他高校绩效工资管理制度的分析与借鉴

　　5. 2.1切合高校实际制定符合自身特色的绩效工资管理制度

　　A大学在实施绩效工资管理制度前，做了大量的准备工作。成立专门的绩效工资管理小组负责分配方法和考核方法的制定，积极研讨国家及省级地区颁布的有关高等学校绩效工资制度改革的相关文件；积极调研其他高校甚至国外高校有关绩效工资实施的办法并与其探讨实施过程中需要注意事项；以先征求各部门负责人意见到征集一线教职工意见，广最大范围的汇集了教职工的建议，不断考虑学校的实际情况不断的改革完善。A大学的这种校内上下齐心协力、共同重视和关注学校绩效工资改革的举措和氛围为学校绩效工资改革的推进与实施奠定了扎实的群众基础，使得在工资改革过程中遇到的问题和阻力都大为减少，并充分调动了广大教职工的积极性和参与性，使得工资改革制度和措施更贴近实际，因而受到较为广泛的拥护。这种“贴实际、接地气、惠民众”的工作做法本身就赢得了广大教职工的赞同和支持，这为其他事实绩效工资改革的学校提供了模范和榜样。

　　5. 2. 2建立与绩效工资相配套的岗位聘任制度

　　摒弃过去终身在编的身份管理，推行岗位管理。鉴于现在高校编制有限，对于新引进的人才实行合同制的人事代理制度，与在编在岗人员同工同酬，只要德、能、勤、绩上有突出表现，就可以得到相应待遇报酬，这样既有利于缓解聘任制度改革的压力也在一定程度把竞争机制引入高校，优化人力资源配置；将工资制度与岗位聘任相结合，不同的岗位实行不同的考核指标和工资标准，在学校发展的不同阶段当教职工个人能力及表现不适合某个岗位时，将调任其他岗位或者降级，动态的管理各个岗位激励教职工工作热情。

　　5.2. 3坚持定量与定性考评相结合的考评指标，正确运用考评结果

　　结合每个岗位的实际工作确定能真正全面体现教职工贡献大小的指标体系，将定性与定量相结合，在考核组考核的同时还引入了自评、同事间互评、服务对象评价等（学生对教师的评价、教职工对相关服务部门的评价）；考核过程与被考核对象进行充分的沟通，以防考核的片面及不公正，最终能够考虑多方面因素给教职工一个公平公正的考核结果；及时将考核结果反馈给被考核者，各高校在定期或不定期考核后积极帮助教职工寻找问题的根源，并帮助其解决以防以后再犯同样错误，这样提高了整个高校教师的绩效，更加优化师资力量的配置；将考核结果与职称职务的晋升和外出进修培训结合一起，增强了教职工对绩效考核的重视度，更加有利于绩效考核工作的开展。

　　由上可见，A大学绩效工资管理制度实施过程中虽然存在一定的问题，但其中一些先进的做法及完善的举措是值得FY大学学习和借鉴的。