5.7 结合 SL 建筑公司实际工程项目的分析
SL 建筑公司在按照本文所提出的提升项目成本控制的策略进行改进后的2013 年 6 月 20 日承接一项建筑项目，工期为四个月，其在此项建筑项目中的实际直接成本如表 5-6 所示，经过 SL 建筑公司高层领导对项目具体要求及其实施难度分析，预计在其未进行项目成本控制方面相关改进的前提下，其完成此项工程的施工，将耗资 3970 万元左右。
除上述直接实际费用外，SL 建筑公司在此项目中还产生一部分间接费用，例如工作人员薪金话费 19.2 万元，劳动保护费用消耗 2.4 万元，办公费消耗 4万元，固定资产使用费消耗 2 万元，工程排污费消耗 2.8 万元，质量成本费消耗 26.2 万元，通过以上数据，可以获取 SL 建筑公司在此期间：实际成本为直接费+间接费=684.25+58.60=742.85 万元；实际偏差为计划成本一实际成本=753.08-742.85=10.21 万元；通过计算结果可以发现 SL 建筑公司在四个月的施工过程中整体实际支出相对计划成本计划成本略有赢余，但收益率通过计算10.22/（740.7+52.4）仅为 1.2%,并不能够达到现阶段建筑工程项目成本控制的先进水平。而针对 SL 建筑公司此项目各方面的费用分析可以发现，其人工费偏差中，计划人工费为 72.8×（1-5%）=69.16 万元；实际人工费为 72.72 万元，实际人工费偏差为 69.16-72.71=-3.57 万元，结合 SL 建筑公司施工状况，可以发现在抢工期间窝工现象出现一段时间，其中木工、钢筋工中部分工人的劳动时间并没有达到定额标准，且从 5-6 表格中也可以发现，木工、钢筋工等工人的辅材用料出现了一定的超标问题，使其项目成本增加，而与其相比较瓦工，防水杂工成本控制管理方面效果较理想，其相关经验可在其他工种范围内借鉴应用。
针对 SL 建筑公司此项目材料费用状况分析可以发现，由于量差公式为（定额用量-实际用量）×市场指导价；价差公式为（市场指导价-实际采购价）×消耗数量，所以 SL 建筑公司在此建筑项目中钢筋量差为（1083-1045）×2789=10.59 万元；钢筋价差为=（2800-2789）×1046=-11.5 万元，结合钢筋建材的市场价格波动可以发现，钢材市场价格不断上涨，以致建筑项目在购买钢筋的过程中造成了 11.5 万元的成本损失，但施工过程中，SL 建筑公司针对钢筋的材料用量采取了有效的控制措施，获取 10.59 万元钢筋建材的有效利用，虽然两者之间仍存在 0.56 万元的差额，但其在钢筋材料价格不断上涨的过程中所起到的缩减损失的作用不容忽视。由此可见，在市场价格等不受控制因素的影响下，通过有效的管理和制定针对性的成本控制策略，对项目成本控制具有重要的作用，SL 建筑公司在建筑项目进行过程中，项目部应灵活应对钢筋市场价格的风险管理，加强自身控制能力。结合钢筋量差和钢筋价差的计算，带入 SL 建筑公司模板、混凝土的相关数据，可以发现，在施工过程中模板量差为-6.04 万元；模板价差为 24.75 万元，结合其施工过程可以发现 SL 建筑公司由于具有较丰富的施工经验，考虑到结构施工中，要对边角的一次性碎模板，所以购进了一定数量的废模板，降低了新购进的模板被切割的概率，使新板的周转次数在无形中得到提升，模板成本控制过程中中直接节约项目成本 30.79 万元；而混凝土（C40）量差为 2.35 万，混凝土（C40）价差为 1.56 万，结合 SL 建筑公司在此项目中的具体施工可以发现不论是混凝土的用量还是混凝土采购价格的控制效果都较理想，SL 建筑公司在混凝土材料方面的成本控制直接为其增加 3.91 万元的利润。结合 SL 建筑公司在钢筋、混凝土、模板三大建筑主要材料方面的的成本分析可以发现，对自身项目成本控制问题进行有效改进后的 SL 建筑公司在建材方面的成本控制能力得到了显着的提升；而通过表 5-6 的数据可以发现 SL 建筑公司在材料采购方面共实现成本控制 24.21 万元；在材料采购报关费方面所支付的费用也并不多，模板节约费用达到近 25 万（将定额标准模板的周转率定为 3 次），由此可见针对建筑材料的管理也有了较大水平的提升，使建筑成本得到了有效的缩减。
针对 SL 建筑公司此项目设备费用状况分析可以发现，由于机械完好率=[（报告期机械完好台班数+加班台数）/（报告期制度台班数+加班台数）]×l00%;机械利用率=[（报告期机械实际工作台班数+加班台数）/（报告期制度台班数+加班台数）]×l00%,所以可以计算得出 SL 建筑公司在实施此项目的过程中，机械完好率达到 98.7%,机械利用率也超高 80%,但与现阶段管理水平较高的建筑公司相比其机械利用率仍不理想，这在一定程度上说明部分管理人员在对建筑项目进行评审的过程中，仍忽视成本控制，使机械的计划利用数量大于实际需要的数量，造成了资源的浪费，SL 建筑公司应针对性的加强；而间接费用方面，根据间接费用率等于实际间接成本和实际总成本的比值关系，可以计算出 SL 建筑公司在此项目中间接费用率为 7.8%,现阶段我国建筑行业对间接费用率的定额为3%左右，这说明现阶段 SL 建筑公司的考核激励机制在落实的过程中仍存在问题，全体员工的成本控制积极性并未得到真正的调动，结合 SL 建筑公司的实际状况发现，其虽改进了自身考核激励机制，应用了双向奖励机制模式，但现阶段仍处于形式化阶段，并未真正落实，这证明 SL 建筑公司项目成本控制的实际情况与本论文的观点一致。
利用挣值法可以发现，成本偏差为 BCWP 与 ACWP 的差额为-104.92;进度偏差通过数据代入 BCWP 一 BCWS 为 6,这表明 SL 建筑公司在完成此项目中造成项目超支 104.92 万元，但工期提前 6 天完成；成本实施指数 CPI 通过 BCWP 与 ACWP的比值计算，获取为 0.94;进度实施指数 SPI 通过 BCWP 与 BCWS 的比值计算，获取为 1.008,由于项目的总成本进行预测等于[（目前的实际成本）+（剩余部分的计划成本）]×成本实施指数，所以本建筑工程为 3219.20 万元，结合此建筑项目的真题规模，市场材料的价格浮动变化等数据可以发现，SL 建筑公司项目目前的成本状态尚还可以，项目成本控制状态较理想，在原有程度上得到了大幅度的提升，这在一定程度上证明本论文所阐述的六种提升项目成本控制水平的对策具有较理想的效果。
针对 SL 建筑公司在此项目中成本控制的水平进行综合的评价，通过质量评定等级、实际工期、利润指承包价格与实际成本的差异、产值利润、劳动生产率、劳动消耗、材料消耗、机械消耗指标、成本指标自己考核激励指标的综合分析，可以发现 SL 建筑公司在此项目过程中进行了较有效的管理和成本控制，其将目标管理理念作为其成本控制的宏观管理思想，对各部门的岗位职责在施工前期进行了明确，使涉及施工项目的所有职能部门具有清晰、完善的管理条理，结合项目进行针对性的资料准备，为目标考核的完成提供了有利的环境；另外针对不同的职能部门所具有的不同职责，在落实成本控制过程中既应用了不同的管理方法，又保证了各方法之间的紧扣，以此在针对项目成本控制的过程中实现了协同合作。例如，网络计划法和关键路径法是工程部对成本和进度进行综合分析的主要方法，使资源在不影响工期的前提下得到最大化的利用，而质量部门则利用全面质量管理方法，从人、机、料、环、法五个方面对建筑工程项目质量问题中的相关成本控制方面进行了有效的纠正。由此可见，SL 建筑公司在针对成本控制问题进行改进后，初步形成了健全的控制体系，且体系内部不同职能部门对自身职责产生了更加全面的认识，并在建筑项目实施过程中注重资料的搜集、成本问题的分析以及及时的纠正处理，在 SL 建筑公司内部中形成了成本控制的有利环境；系统内现阶段虽未全体员工都建立起成本观念，但在持续的全员成本管理作用下，其成本控制意识的形成程度将会得到大幅度的提升；特别是在其有效的学习培训工作落实作用下，SL 建筑公司项目成本控制的水平将不断的提升。
