商业银行绩效管理系统设计

　　4 商业银行绩效管理系统设计

　　随着国内银行业的市场化进展,以及内部管理的深入改革,商业银行系统化实施绩效管理将是水到渠成的事,针对国内商业银行现存的绩效管理问题,如企业战略目标和个人绩效目标脱节、绩效标准量化不足、缺乏动态修整等,相比于其它绩效管理手段,关键绩效指标(KPI)无疑更适合解决这些问题,由此本章将重点梳理针对性极强的关键绩效指标(KPI)这一企业战略目标分解工具的具体应用,并从绩效目标、管理制度、管理过程和组织架构四个方面阐述如何系统构建绩效管理体系。

　　4.1绩效管理目标

　　绩效管理目标,即以组织的工作中心与发展战略为依据,针对具体岗位和部门,拟订的关键工作目标与绩效指标。这种基于企业战略和愿景成功关键因素的绩放目标设计包括分解企业战略目标、确定关键绩效领域、设计关键绩效指标(KPI)和融入管理系统这四个基本步骤。

　　4.1.1分解战略目标

　　企业战略目标在企业的不同发展时期会有所不同,大致可概括为五大项:

　　企业在整个行业中应取得的位置;企业应取得的竞争实力与总体规模;企业在市场中的所占份额;企业效益上升率、投资回报率与收入增长率;良好的企业形象等。

　　战略目标规划应结合内部评估和外部环境预测,在确定企业的未来绩效目标时,应明确期望目标与预测目标之间的差距,并研究能有效缩小此差距的战略方案,对预测目标进行更符合实际的有效调整。

　　战略目标确定以后,须对其进行分解,具体化为各部门和每位员工的分目标。在对战略目标分解时,在分解方法上大致有三种:

　　1、按企业结构分解:如图4.1所示,即“目标一手段”法。【1】

　　
　　这种方法的优势:在上级和下级之间具有明确的目标,通过层层支撑,可有效促进企业战略目标的落实;目标不能有效落实非常容易被发现,有利于对管理人员产生一种提醒,及早做好防范与应对举措。其劣势为:目标分解困难较多,某些目标难以实现有效分解;受分解的影响,下级的目标很大可能发生“1 + 1<2”的现象,要想实现“1 +1=2”困难较大(周萍,2006)。

　　2、以主要流程为依据分解:对连带义务关系突出强调,“下道程序就是顾客”是具体表现。这种方法的优势:因为银行中的任务实现主要依靠主流程、支持流程、管理流程达到,因此想要使战略及业务的需要得以维持,就必须得关注流程;按照流程设置解析目标,更符合“客户至上”的企业文化导向,增进部门之间的理解,提高响应速度等;对业务流的开始及输出做到了解,对于战略目标的解析与确定非常有利。此方法的劣势:落实到具体岗位与职能部门时,如果对流程过度强调与依赖,就容易产生很多“捆绑性”关联指标,使职能部门与岗位的自身特定职责被淡化。

　　3、以企业结构为依据,由上而下,再结合部门与具体岗位工作职责展开分解。这种方法综合了以上两种分解思路,趋利避害,有一定的合理性。

　　4.1.2确定关键绩效领域

　　关键绩故领域,即变量领域,能影响企业战略目标及总体竞争地位达成的相关变量所在区,是关键绩效指标的重要依据。由于行业、产品的生命周期存在差异,其关键绩效领域也有所不同。例如在企业所开发的产品处于刚投入时期,关键绩效领域主要围绕产品宣传,拓宽产品销售渠道等;如果企业产品处于成长期,产品的营销与市场拓展则成为关键绩效领域;企业产品处于发展成熟期的话,则应将保持现有市场份额以及能够渐渐占领竞争对手的市场确定为关键绩效领域;而如果企业产品处于衰退期,则应把怎样改善企业形象,发展新的增长领域确定为关键绩效领域。

　　4. 1. 3设计关键绩效指标

　　关键绩效领域确定以后,可根据鱼骨图分析法,查找出组织机构和经营战略的关联因素,最终定位关键绩效指标。关键绩效指标定位是绩效管理系统设计的核心内容,本文将立足于商业银行的实际,在后面的相关章节展开重点论述(周志忍,1999, P.90-100)。

　　关键绩效指标设置分为岗位和部门两大块,部门关键绩效指标是岗位绩效指标设计的前提和基础,这是商业银行发展战略的一大特点。关键绩效指标的设置流程如下图4.2所示。【2】

　　
　　4. 1. 4融入管理系统

　　明确绩效目标之后,将之纳入整个绩效管理系统,在此不赘述。

　　4.2绩效管理制度

　　绩效管理制度的规范化与制度化特征可以通过绩效评价制度体现出来的,绩效评价制度是绩效管理有效落实的具体保障。完善的绩效评价制度的建立,需要立足于自身工作特点,充分考虑员工的理解力、能力特征与金融竞争的外部环境。在实际绩效评价工作中,主要有四项内容:评价的责任及评价程序、区分层次的考核体系、评价的等级和关系、评价工作的实施(王怀明,2004,P.150-178)。目前国内商业银行的绩效评价制度相对比较完善,在此不予赘述。

　　4.3绩效管理实施过程

　　该过程由五个环节组成:绩效计划、绩效评价、辅导沟通和反馈面谈、绩效结果应用,这五个环节是一个有机互动、策略性和发展性的持续循环过程。该过程使绩效目标具体落实至管理者与员工身上,并呈现为具体的组织利益和价值实现。

　　4.3.1绩效计划

　　绩效计划是绩效目标的阶段化,是商业银行将总体战略目标按年度分解落实到各个岗位与部门,由员工与管理者讨论确定之后,对员工在考核期间需要完成的工作情况与达到的绩效进行规定(张仿龙,2001)。绩效计划是绩效管理实施过程中至为关键的环节,它是绩效管理工作的起点,某种程度上决定了绩效是否能够得到有效落实。在本阶段,管理者和员工需要进行充分沟通,明确绩效目标,使员工就评价期内的工作范围和预期完成结果,即“做什么”与“要做到何种程度”达成承诺。绩效计划一般由公司主管领导和员工一起制定,最终双方共同决定并签订目标责任书(秦宛顺,欧阳俊,2001 )。

　　4.3.2辅导沟通

　　从绩效管理的整个实施过程来看,辅导处于中间环节,这一环节在缋效管理循环实施中耗时最多,是实现绩效目标的重要阶段,对绩效管理的效果产生直接影响。系统化的绩效管理强调员工与主管领导的共同参与,协同合作,这是围绕绩效目标的达成不断校准员工行为的过程,因而持续不断的沟通和指导是本环节的主要内容(韩文亮,2000)。

　　4. 3. 3绩效评价

　　绩效评价是在绩放周期结束阶段,由职能部门与人力资源部门以绩效指标为依据,参照绩效实施过程中被评价者的相关绩效表现事实与数据,对被评价者的绩效目标实际完成情况展开检查、评价,衡量其是否达成绩效指标要求,并以此作为人力资源决策和绩效改进的依据。

　　在绩效评价阶段,商业银行通常会针对不同的评价目的、评价对%.关键业绩指标周期设置等进行差异化的评价,例如可以对部门、部门负责人、机构负责人和员工等不同层面进行评价,评价的方法也会有所不同。评价的内容可分为工作业绩评价、工作能力评价和工作态度评价三大方面,佴主要1商业银行绩效评价具有两大作用:一是管理作用,为制定薪酬标准、岗位晋升以及解聘等相关的人力资源管理提供依据;二是开发作用,主要为识别员工潜能与员工职业发展规划两个方面。绩效评价的两种作用并不矛盾,管理作用主要关注的是“眼前”,开发作用则更加着重“未来”(吴玉宇,2007)。

　　目前国内商业银行的绩效管理还主要体现在管理功能方面,针对开发功能的利用则很少,这也是国内商业银行与国外银行在绩效管理方面的差距所在,从长远发展的角度,国内商业银行的绩效评价必须将开发功能作为重点,以此推动员工职业发展和企业文化建设(张民,2004)。绩效评价的功能如图 4.3。【3】

　　
　　基于管理和基于开发的绩效评价的功能各有不同侧重,具体区别见表4.1。【4】

　　
　　4. 3. 4反馈面谈

　　绩效反馈面谈是商业银行管理者以上一个绩效周期的实际考评情况为依据,即员工的具体表现和绩效评价相关结果,与员工展开十分正式的、面对面谈话过程。结合反馈的态度与内容,绩效反馈可分为正面反馈、中立反馈、与负面反馈三类。大量事实证明,在绩效反馈面谈中,批评类的负面反馈往往会引起员工不满情绪和抵触心理,导致绩效反馈难以得到有效落实,进而影响下一周期的绩效改进(薛澜,王益,胡鞍钢,于永达,2006,P.105-114)。

　　故此,如何在反馈负面信息的同时对员工的成就进行肯定,并有效激发员工的工作潜能就变得极具艺术性。

　　绩效反馈的目的主要有三:一是与员工就绩效结果达成一致观点;二是肯定员工的成就,同时指出员工的改进方向;三是制定改进计划和下一个周期的绩效目标和计划,当然最终目的是提高组织和员工的绩效(杜映梅,2003,P. 122-134)。此外,绩效反馈的内容虽然是对员工过去工作绩效的回顾和评价,但重点其实是在员工未来绩效的提升和发展上,这样才能确保绩效反馈的持续改进,而这也是发展性的绩效管理系统的重要功能体现。

　　4. 3. 5绩效结果运用

　　绩效评价结果如何运用,对商业银行绩效管理系统而言是非常关键的节点。绩效结果的合理运用能有力推动银行内部激励机制的运转,提高和改善员工现有的绩效水平,为组织和员工的绩效改进提供持续的保障(孙健,2003,.26-51)。

　　在绩效管理实践中,绩效评价的结果为员工薪酬、晋升、奖惩或降级提供了有力依据,但就策略性、发展性的绩效管理系统而言,实现绩效改进才是最重要的目的(武欣,2005,P. 39-100 )。绩效结果的运用主要从以下几个方面体现:

　　(1)薪酬方案的分配与调整绩效评价的结果直接反映了员工的业绩和业务能力,所以,将其作为薪酬分配的主要依据是比较合理的。同时,绩效结果也成为员工薪酬分配的有力依据,这使锒行的薪酬体系更趋于合理化、客观化,能更好的起到激励、约束作用(张丽华,王蕴,2005,P.70-80)。

　　(2)员工职位的升降绩效评价除了对员工的业绩进行客观评价,还包括基于员工各种能力的判断,其工作行为和特殊才能往往会成为管理者关注的重点,以此合理调整员工职位和岗位,把合适的人放在适合的位置上(徐伟,张建国,2003,P.40-90)。

　　(3)人力资源战略规划绩效评价的结果可有效反映一个企业总体的人力资源状况,为企业下一步的人力资源发展规划起到积极的指导和参考作用,使人力资源战略规划的制定更具有针对性、合理科学。

　　(4)员工招聘与选拔商业银行以绩效评价结果为依据,在此基础上分析研究采用哪些评价指标和标准,逬行员工招聘与选拔,这可大大提升招聘质量,有效降低用人成本,同时也能提高绩效预测的准确度(镜征,孙波,2002,P.53-58)。

　　(5)人力资源培训与开发商业银行以绩效评价的结果为依据,满足员工在培训与发展方面的特定需要,有针对性地开展人力资源开发,对员工的潜能进行深度挖掘,使员工的优点能够得到最大限度地发挥,同时使员工的缺点表现最小化。

　　(6)员工绩效改进绩效评价的结果可以应用在诸多方面,但最关键的方面是促进员工缋效改进。绩效评价结果不仅对组织行为产生重要影响,更重要的是可让其员工认识到自身不足(胡君辰,宋源,2008,P.4-37),并促使加以改进。总之,无论对商业银行组织还是对银行员工个体,有效的绩效管理系统,它的益处是显而易见的。

　　4. 4绩效管理组织

　　绩效管理组织是为绩效管理的落实推进而进行的组织架构。因为绩效管理系统实施的动态性,商业银行在完成绩效目标、管理制度等相关设计后,为了确保绩效目标能够成功实现,还需构建强有力的管理架构来具体落实、推进和监督(彭剑锋,饶征,2003,R159-166)。绩效管理组织可由三部分构成:一是由商业银行高管及各部门负责人组成的绩效管理委员会;二是由各部门为单位组成的绩效管理推进小组;三是绩效管理支持和咨询小组,以人资部为主要成员,其主要任务是为各部门相关人员进行培训,一是在意识上认知、强化绩效管理系统理念,二是在方法上熟悉并掌握绩效管理的工具和手段,以及具体落实思路与注意事项等。此外,绩效管理推进小组与支持咨询小组还需对绩效管理全过程进行监督,深入了解绩效管理的执行情况,员工与部门绩效改进情况等,并及时总结经验教训,以随时优化和调整绩效管理系统(张同健,2009)。

　　4.5本章小结

　　本章针对商业银行绩效管理系统设计,从绩效管理目标,绩效管理制度、绩效管理实施过程、绩效管理组织四个方面阐述了相关理念和方法。绩效管理系统化实施是策略性的动态发展过程,十分强调系统内部的循环沟通以及员工潜在价值的挖掘和表现,绩效管理的最终目的是使员工和组织绩效持续提升,这三点是系统化的绩效管理的优势所在。