银行绩效管理模式设计绪论

　　1 绪论

　　1.1选题紫景与动机

　　在当前金融行激烈竞争的背景下,市场全球化、需求顾客化、产品个性化、变化常态化已成为现代金融市场的基本特征,而人力资源管理这一核心竞争力从战略高度来说,更是决定着企业的未来。绩效管理作为人力资源管理的重要环节和关键要素,直接影响到企业的可持续发展和战略目标的实现,如此也愈来愈成为企业关注的焦点。

　　国内商业银行的管理层也已经认识到企业竞争优势与企业绩效管理有着密切的关系,越来越多的国内商业银行对内部治理结构进行深入改革,在人力资源管理方面尤其是绩效管理方面开始进行系统思考并做了一些有益尝试。但是另一方面,许多人(包括国内商业银行的管理人员和普通员工)并不真正理解什么是绩效管理,它的目的和作用是什么,它与绩效评价的区别在哪里等等,因此在实践中暴露出许多问题,阻碍了绩效管理的有效运作。

　　下面是人们对绩效管理的主要认识误区:

　　(1)将绩效管理等同于绩效评价在实际工作中,这种误解较为普遍,许多企业认为,绩效管理就是绩效评价,而绩效评价不过是走过场,印管理人员季末、年末填写几张评估表。

　　但实际上,绩效评价只是绩效管理的一个环节,是对企业员工工作业绩进行评价的考核机制,但并不等同于绩效管理。绩效管理包含的内容更加宽广,不仅包括绩效评价,还包括绩效计划、辅导沟通、实施过程、意见反馈等一系列过程,它是一个完整的系统。

　　(2)绩效管理即薪酬管理许多企业在产生绩效评价结果后,通过发放不同的薪酬来体现绩效的不同,因此很多人认为绩效管理即薪酬管理,尤其是在国内商业银行早期引入绩效管理这一管理方式时,不憧得如何综合和科学运用绩效评价结果,仅仅简单直接地依照绩效评价结果来发放薪酬.如此使大多数员工习惯上将绩效与奖金混为一谈。但绩效管理除了包含以金钱为核心的激励机制外,它还包含更丰富的员工和组织竟争力提升内容,比如工作目标导向、员工训练和发展支持等各种制度和方法。

　　(3)把绩效管理看作是“事不关己,高高挂起”由于企业管理者对绩效管理的认识不足,加之员工对自身利益敏感,如此导致员工对绩效管理的参与意识淡薄,乃至持有恐惧和反感心理,对这种管理手段敬而远之,甚至造成管理者与被管理者之间的冲突与对立,绩效管理过程中所要求的双向沟通与绩效持续改进往往很难实现,影响绩效管理的有效实施。虽然人力资源部门是负责绩效管理的主要部门,但这并不意味着它不需要所有企业员工的配合和付出,实际上,只有全体企业员工积极参与到绩效管理的每个环节中,绩效管理才真正有意义,并充分发挥其作用。

　　(4)员工对绩效管理持有偏见很多员工一直认为绩效管理的目的就是管理和约束员工,绩效评价是管理者和员工“算总账”,是和员工过不去,是浪费时间;此外员工也容易对绩效评价是否能公正、正确评价自我的工作努力程度和价值持怀疑态度。当前我国许多商业银行的绩效管理才刚刚起步,很不成熟,在绩效管理过程中,也往往缺乏与员工之间的必要沟通,在此情况下,绩效管理在实施过程中遇到的障碍和得到的效果可想而知。

　　目前国内商业银行逆需建立高效率的绩效管理系统,以提升核心竞争力,应对全球金融行业日益严峻的竞争和挑战,但理念直接影响行动,如果不先从绩效管理理念上形成正确、统一的认知,就无法进行有效的绩效管理系统设计和实施。

　　1.2 写作目的与意义

　　当前,经过近十年的商业化转轨,国有商业银行内部的预算软约束现象和官本位意识仍然存在,许多人缺乏绩效意识,绩效管理仅停留在形式上,而银行内部管理人员也只把绩效管理当作绩效评价和约束员工的一种手段,与员工之间缺乏良好的沟通,由此反而造成员工积极性挫伤,工作效率降低,与绩效管理的目标背道而驰。绩效管理从根本上来说,是通过对员工和组织的绩效了解,进行绩效反馈然后作出绩效改进,最终实现员工和企业共同成长的过程。

　　本文的写作目的,一是帮助厘清绩效管理理论,二是结合国内商业银行的具体情况以及在绩效管理过程中存在的问题,探索如何合理有效地进行绩效管理系统设计和最大价值化地实施,为国内商业银行的绩效管理模式的改善提供策略性的指导和参考借鉴。