三、L 电开发公司绩效考核体系中存在的问题
L 电力公司业务范围较广，人力资源结构复杂，员工数量也较大，企业的管理对绩效管理提出了很高的要求，但是 L 电力公司尚未建立完善的绩效考核体系。从笔者观察来看，L 电力公司的绩效管理存在如下问题。
（一） 绩效管理制度不健全，文化未形成
L 电力公司的人力资源管理还处于典型的科层制管理，绩效管理和绩效考核工作还没有充分发挥作用。在绩效管理和绩效考核的认识方面，大多数管理人员和工作人员都有欠缺，公司的文化没有形成以战略目标价值取向的。绩效管理工作对现代化的理论和方法的使用是不足够的。在公司的日常管理工作中，战略管理，绩效考核与绩效管理这三大工作没有充分发挥对公司效率的改善作用。基本的绩效管理的实施力度还比较薄弱，员工达不到岗位管理要求，工作流程的建立，岗位职责和工作描述都是不完整的，绩效考核实施的深度不够深，效果不理想。
绩效考核的制度方面，L 电力公司制定了对各子公司的经营业绩考核办法，制定了企业负责人的绩效考核办法、奖励办法和处罚通则，但是缺乏对基层员工和单位的考核。员工对绩效考核结果的认知仅仅从级别挂钩的工资和奖金和绩效，并提高性能的改善，这是不足够的重视，也是措施和指导的缺乏。也就是说，绩效评估作为绩效考核制度，没有纳入整个绩效管理的系统，所有工作都还停留在绩效管理的初级阶段。
（二） 绩效考核指标和标准不科学
首先，L 电力公司的绩效指标的发展是不明确的，与公司的发展战略目标还需进一步的紧密结合。L 电力公司的绩效管理目标与企业的战略目标还没有形成默契的关联。绩效管理过程中的绩效管理目标应该以企业的战略为最高指导，从公司最高层到基本单位到员工逐级地分解，绩效管理目标应该作为企业组织的战略目标的具体化形式存在。
其次，绩效指标设计不全面。L 电力公司的绩效考核缺乏战略目标，对公司的长远发展相关的 KPI 关注不足，关键的经济发展和技术技能指标对 L 电力公司的业务发展缺少参与，评估内容过于简单，不能全面、准确地评价单位和个人的绩效指标，实际操作不方便。L 电力公司的绩效考核指标设计还停留在经济效益层面，绩效考核的指标设计的过于宏观，与被考核单位和个人的实际工作结合不紧密，无法将衡量员工和基层部门的工作状态，把考核工作落实到每个人身上。
最后，绩效考核标准制定得不科学。绩效考核标准分为描述性标准和量化标准。
量化标准根据量化指标基准点的界定又分为基本标准和卓越标准。L 电力公司所属部门很多，每个部门的业务范围都包括施工前，在项目建设期间，发电运行期间的工作和科学研究，所以评估指标的类别很多，同时，评价标准不够科学严谨，操作性不强。
（三）绩效考核程序和方法不完善
L 电力公司的绩效考核程序忽视了绩效反馈与沟通。L 电力公司在绩效考核制度和方案的制定过程中，制定过程中，基层单位部门和员工几乎对平衡计分卡的绩效管理方案根本不了解更谈不上理解，因为考核主体与被考核者的交流和讨论远远不够。要想提高绩效管理水平，关键工作是要合理地确定战略目标和评价标准，这就需要管理者具有良好的人际沟通技巧，时时根据员工的实际 performance的反馈和沟通。绩效管理工作当中反馈和沟通环节的缺乏，不利于公司提高绩效管理工作水平，更不利于改善绩效管理的效果和对组织目标的影响。
另外，L 电力公司主要以关键指标法（KPI）进行绩效考核，考核方法还显得过于简单，以定性为主。评估的方法是不科学的，不严谨的，比较灵活。对 L 电力公司本部，各部门负责人及员工的绩效评估，也没有确定的关键考核指标，但总的季度业务总结，统一由绩效管理领导小组确定公司的得分，根据得分确定 A,B,C,D,E 五个等级分出优劣，其中 E 为不及格。各部门主管一并为本部门的员工的绩效管理评分。
（四） 绩效考核主体的问题
在 L 电力公司绩效考核的主体涉及的范围比较窄。 L 电力公司绩效管理的主体限于委员会的检查和绩效管理考核，对考核评价的信息对象了解不够全面，对评价对象的评价是不全面的，准确的，甚至是失败的。这种现象的存在，使绩效管理工作容易产生个人偏见的评价，以及晕轮效应，短期效应，集中趋势和偏宽或严的现象。此外，公司总部各部门和员工的绩效考核，每年仅由委员会评分。公司领导和业务分管领导在考核中没有给出分数和评价，因此，在 L 电力公司的各个部门和员工的绩效评估参与程度不高，评价主体对绩效管理评价对象的评估结果不够准确。
四、本章小结
本章主要论述了 L 电力公司绩效管理的现状和问题。L 电力公司的企业愿景“建设世界一流电网，建设国际一流企业”,并且承担着优化能源资源配置，满足经济社会快速增长对电力需求的责任。L 电力公司的职工分为三类，全民（正式）职工，农电用工（合同制）职工和集体工。从公司整体结构看，管理人员偏多，生产技术人员结构性短缺。这也是国企普遍存在的问题。
L 电力公司绩效考核方法以关键绩效指标，也就是 KPI 为主，绩效考核只有针对企业责任人的年度考核和员工的绩效管理，部门层面基本没有绩效管理工作。绩效管理的主体是“企业负责人年度业绩考核委员会”.L 电力公司的“企业负责人年度业绩考核”的重点根据总公司和分公司业务的不同各有侧重。公司有一套完整的绩效考核程序。第一，确定和调整考核目标值。
第二，签订责任书。第三，L 电力公司针对绩效管理工作的过程进行指导和控制。L 电力公司的绩效考核评价标准非常复杂。每一项指标明确的指标定义或计算公式，和复杂的评价方法。
本章研究得出，L 电力公司的绩效管理存在如下问题。第一，绩效管理文化未形成。第二，绩效考核指标和标准不科学。第三，绩效考核程序和方法不完善。L电力公司的绩效考核程序忽视了绩效反馈与沟通。L 电力公司主要以关键指标法（KPI）进行绩效考核，考核方法还显得过于简单，以定性为主。考核方法还不够科学、严谨，容易出现变通。第四，绩效考核主体涉及的范围过窄，绩效考核主体对考核对象的评价不够准确。
