第三章 电力行业绩效管理改进方案设计--平衡计分卡理论应用
一、平衡计分卡在电力行业绩效管理的应用设计
（一）平衡计分卡的理论框架
平衡计分卡理论提供了一个全面的绩效管理体系，分别从财务、客户、内部流程和学习成长四个维度，向工作人员传递了战略目标，以及每一步骤每一位员工的使命，最终帮助组织达成目标。这种绩效管理方法之所以称为“平衡计分卡”,不仅在于其包含着平衡四个维度之间的关系：平衡外部压力（外部人员）和内部需求（内部人员）、平衡长远发展（战略管理）和近期目标（经营管理），而且还关注组织发展的财务指标之间的平衡。计分卡是翻译而成的，根据笔者理解，并无直接计算分数的意义包含其中，尽管在评估过程中会涉及指标权重和绩效分数；当然也可以理解额为绩效分数，从字面上把它直接理解为平衡性的绩效计划卡片可能更切合平衡计分卡体系的意义。
（二）平衡计分卡的指标构成
应用平衡记分卡的理论框架，结合 L 电力公司的绩效目标、企业社会责任和其他现实状况，我们可以设计出 L 电力公司每位员工工作岗位和每个部门的平衡记分卡，如图 4-2 所示。
首先，对于 L 电力公司来说，单位目标已经明确，将之转化为单位负责人的个人目标就是编制员工平衡计分卡的第一步。随后，部门经理需要依据部门的平衡计分卡建立自己的平衡计分卡，也就是说，根据自己部门的工作内容，设定顾客维度、财务维度、内部业务流程维度和学习与成长维度。维度内容制定好以后，经理要向下属传达本部门目标及经理本人的目标。接下来，经理与下属就下属的年度工作计划进行讨论与沟通，确定下属在每个关键绩效区域的年度工作重点，在四个维度当中，共同设计并选择出适合于评价该工作重点的关键绩效指标。
第一，顾客维度方面，L 电力公司的正外部性决定了其为人民服务的性质，也就是说，顾客维度方面的主要指标应该是社会公众的满意程度，包括各下属单位相应的服务对象的满意率，电力用户的投诉情况以及各单位的获得奖励的情况等等。
第二，财务维度方面，指标应该根据各个部门和岗位的工作内容，按照重要性的不同组合，公司集整体财务目标和部门财务目标于一身，完成金融部门指标，评估时要直接检查部门和员工的财务指标是否完成。
第三，内部业务流程维度方面，应该考虑数量、时间、安全、质量和成本这五个基本构成。在设计内部业务流程维度的员工指标时，每一个流程的输出结果才是这个流程的运作绩效的考核依据，包括员工作成果，工作所用的时间和每天报到的效率，以及工作的数量和质量等。
第四，学习与成长维度方面，应分为成长类的指标和学习类的指标，其中学习是过程而成长是学习的目的和结果。这一类是指标的意义在于通过帮助提高员工的工作能力、工作积极性以及工作效率，来帮助组织实现高效运作，保证员工持续不断地学习和成长。考察学习类的指标需要包括培训费用、时长和间隔，考察成长类的指标需要包括个人技能和学历的进步、论文发表数量和质量，以及科学研究成绩等。这个维度当中，需要公司来设置员工的培训时长指标和间隔间隔指标、岗位培训的时长指标和间隔指标，员工的学历增长情况，员工论文的数量和质量指标，员工和部门的科学研究成绩指标等。
（三）绘制 L 电力公司的战略地图
为 L 电力公司设计绩效管理体系，应该完成这几个步骤：第一步，确定公司的愿景与战略，第二步，确定公司的战略地图，第三步，确定公司的战略目标和KPI,第四步，建立部门 KPI,第五步，建立员工 KPI.其中，公司的战略目标和KPI 已经非常完善了，笔者只进行余下的步骤。
确定公司的愿景与战略，对于高层管理者达成共识有帮助，完成组织的使命和战略制定，这也需要各级管理者就组织的战略要求进行充分沟通，并将之与员工个人的目标联系在一起，并且将部门与个人的目标保持一致，进而实现战略规划，为组织实现总体战略一体化。最后是反馈与学习，管理体系以平衡记分卡理论为核心，组织要从另外四个角度来监督短期结果，并根据最近的业绩评价战略。
L 电力公司的愿景是：建设世界一流电网，建设国际一流企业。这一愿景的含义的官方解释是：“建设世界一流电网：从我国国情、能源资源状况和电网发展规律的实际出发，坚持以科学发展观为指导，坚持自主创新，赶超世界先进水平，充分利用先进的技术和设备，按照统一规划、统一标准、统一建设的原则，建设以特高压电网为骨干网架、各级电网协调发展、具有信息化、自动化、互动化特征的坚强智能电网。建设国际一流企业：坚持以国际先进水平为导向，以同业对标为手段，推进集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设，把公司建设成为具有科学发展理念、持续创新活力、优秀企业文化、强烈社会责任感和国际一流竞争力的现代企业。”
笔者为 L 电力公司绘制的战略地图如下所示：
（四） L 电力公司员工 KPI 的构建
每个员工的关键绩效指标包括三大部分：部门级 KPI、岗位类 KPI 和项目类KPI.
第一，来自部门级别的 KPI.“部门关键绩效指标”直接反映工作分解的类型，承接分配给特定个人的 KPI 部门。比如商务规划部门的部门关键绩效指标“该公司的年度总收入”的目标，该指数反映在个别关键业绩指标，对于不承担此类空缺的指示的负责员工来说，关键绩效指标就是部门的员工成员的直接工作。
第二，岗位类的 KPI.关键绩效指标需要不同的基于每个雇员将被反射的工作而指定的 KPI,这部分的制定主要是基于职位描述，员工手册规定员工将职务发展做为己任。
第三，项目类的 KPI.设计项目类的 KPI,目的是帮助这些人员实现个人的日常工作要求和项目工作的要求。管理人员及其他员工的职能，不参与这样的 KPI,这项指标针对的是一个具体的项目。
从部门到个人，关键绩效指标 KPI 部门的雇员直接打破了这个单级的垂直方向。每个 KPI,有各自的权重，反映了这一 KPI 在所有 KPI 当中的重要性。L 电力公司当月为员工支付的绩效工资和工作每月的基本工资，支付的奖金包括整个季度和年度奖金，并且，奖金和业绩相关，所以绩效管理周期分为月度、季度和年度。
二、在电力行业应用的可行性和局限性
（一）平衡计分卡在电力行业应用的可行性
平衡计分卡是公共部门绩效管理的有效工具，其精髓与公共部门绩效管理的价值取向内在切合。公司追求的不仅是利益，为了谋求长远的发展，还要对客户，员工和社区提供价值，也对整个社会提供价值，我们这些工作人员的素质，客户满意度，影响着公司的长期业绩。绩效管理作为一个组织的信息系统，有必要关注这些因素的影响，包括社会的认可，和梳理与流程相关的因素。平衡计分卡是适应公司的实际需求，显示着在为了实现这一价值的均衡发展提供切实可行的操作流程的框架。平衡计分卡在企业的绩效管理取得了巨大的成功，引起了公共部门的注意公共部门尝试着引入平衡计分卡绩效管理的方法来加强管理。
结果目标和过程目标，长期目标和短期目标，组织绩效和个人绩效，领先指标和滞后指标，外部支持网络和内部协作沟通变量的微妙平衡，是平衡计分卡的愿望的本质。过去业绩的评价与将来经营的成绩的测评之间的平衡，其他组织的支持率和顾客的满意程度之间的平衡，组织的激励模式、营销模式、员工的学习成长模式和提供的服务或产品之间的平衡，对于一个现代化的机构而言，是至关重要的。在公共部门，关注组织的战略和使命，各种平衡，这对于公共部门的绩效管理的价值不言而喻，追求的方向也充分体现了这种平衡。
公共部门的绩效管理实践的发展所体现的战略取向、使命取向、结果取向、责任取向等价值观，都对传统管理方法产生质疑，因为这些目标用传统方法来实现恐怕会很困难。
如何使用新技术来实现这些价值的理论，现在公共部门的绩效管理已成为必须面对的一个重要问题。理论和平衡计分卡的方法是一个很好的测试。因为平衡计分卡绩效管理的可操作性强，推出了公共部门平衡计分卡的绩效管理，其理论和公共部门的价值是非常一致的。
卡普兰，平衡计分卡理论的创始人，他认为，平衡计分卡绩效管理方法除了在公司，也适合非政府组织，企事业单位，尤其是政府和公共部门。事实上，澳大利亚的布里斯潘、库克伯恩、迈利威尔等城市，美欧国家的政府、警察局、国防部门，相继建立了平衡计分卡绩效管理体系。国际社会保障协会的报告指出，有大量的社保机构使用了不同的绩效管理措施来加强他们的服务，其中有 60%的单位使用平衡计分卡；80%以上的单位反映使用平衡计分卡手段后产生了很大的影响；平衡计分卡在所有绩效管理手段当中，对服务质量产生的积极影响最大。国外学者认为，平衡计分卡绩效管理方法如果应用在政府部门会有特殊的效果和功能。
（二）平衡计分卡在电力行业应用的局限性
平衡计分卡也有自己的局限。正如美国着名人力资源专家韦恩·卡肖提出过，不存在能够解决组织绩效系统所有问题的“完美无暇”的绩效管理工具。我国的电力行业在建立和实施平衡计分卡方法时可能会遇到一些障碍和困难。
第一，平衡计分卡实施的成本比较高。在电力行业中，运用平衡计分卡进行绩效考核，要求国有企业从财务维度、公民维度、内部流程维度、学习与成长维度四方面进行考核。电力行业战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的指标和标准，并对各个方面进行观测处理，这个过程是一个处理大量信息的过程，参与的人员也比较广泛，电力公司要有效地参与，各部门要默契的配合，部门单位外，并要求公众参与，等等，所以用多一些人力，财力和需要投入的物力。另外，平衡计分卡需要长期的实施以达成变革，并不是一天两天就能够看到成效，需要时间积累，实施周期比较长，时间成本高。
第二，平衡计分卡的实施需要顺畅的组织协调、沟通。平衡计分卡对于中国的电力行业来说，各部门和员工都不太熟悉，这种绩效管理方法仍然是新的。为了方便平衡计分卡的绩效管理流程，有助于该组织的战略目标的实施，为了传达需要及时的性能信息，公司各部门需要紧密联系在一起反馈综合。因此要求，在使用电力行业的平衡计分卡绩效管理过程中，协同通信是非常重要的。然而笔者认为，目前，中国的电力行业的内部调整和通信不是很顺利。横向来看，各个部门，它们的功能，被限制在不够广阔的范围内，在彼此之间大部分的通信和大量的信息传输中，组织目标是分散的，改变这一现象是为了推动平衡计分卡的有效平稳落实。纵向上看，电力行业各级别之间的通信在很多情况下并不理想，依赖于良好的业绩评价来看，下级不愿意主动向上级提供更好的反馈。因此，在实践中不能改善绩效管理工作，逐渐影响了评价结果。
所以，电力行业运用平衡记分卡进行绩效管理，需要做好以下保障措施。
第一，电力行业要做好成本的控制，实现平衡计分卡的低成本实施。为了控制成本，一是可以通过编制费用预算，强化成本费用控制，在绩效管理中严格监督费用的来龙去脉，按情况及时调整处理，避免浪费的现象发生。二是可以利用现代科技技术，创立一个电力行业绩效管理信息系统。绩效管理系统实用程序都比较好管理，流程高效便捷，准确的生产，数据采集，处理，完全能满足平衡计分卡分析和反馈的要求。评估机构，包括内部和外部组织，绩效管理系统中，输入数据，系统自动存储，并且所有的数据，信息都得到处理，并继续反馈绩效的评价结果。这个过程不仅是节约了人力成本和时间，还可以实现电力行业绩效管理透明化的运行。三是可以建立专门独立的平衡计分卡绩效管理机构，由专业的绩效管理人员，实现平衡计分卡绩效管理专业化，也可邀请有关专家、消费者代表等，联合进行电力行业的绩效管理，实现绩效考核的科学性、公正性和客观性，同时降低管理成本。
第二，要实现平衡计分卡的顺畅实施，电力行业需要重视组织沟通，并且沟通时刻不能间断。第一步，组织首先要让所有成员都了解平衡计分卡的理论和方法，并且完全掌握理解，甚至有自己的观点。实现这一目的，电力公司可以利用诸如公告栏、刊物、会议等各种宣传渠道，把关于平衡计分卡的理论和实践内容在单位里传播，让每位员工熟悉这一工作内容。另外，组织战略目标和使命，也要让各部门成员都明确，鼓励他们朝着战略目标去努力。第二步，为了改善电力行业内部的交流状况，为员工和部门之间的沟通创造良好的条件，电力公司要鼓励所有员工和部门通过有效沟通来消除工作上的隔阂，也加强上下级之间的沟通，比如组织领导见面座谈会，优化沟通程序，建立员工建议制度等，健全沟通机制。
最后，平衡计分卡绩效管理实施特别关注新的挑战，并及时反馈，这就是协调和沟通的目的。平衡计分卡的绩效管理体系，不是一次性的，也不是一成不变的，它在不断反馈信息的基础上，进行实际评测的调整、改进，而这些都依靠有效沟通。
三、本章小结
平衡计分卡分别从财务维度、客户维度、内部业务流程维度和学习与成长维度四个方面，向组织人员传递了他们的战略和使命。本章应用平衡记分卡的理论框架，结合 L 电力公司的绩效目标、企业社会责任和其他现实状况，我们可以设计出 L 电力公司具体工作岗位的各个维度的平衡记分卡绩效管理体系。
L 电力公司的愿景是：建设世界一流电网，建设国际一流企业。我们根据这一愿景绘制了 L 电力公司的战略地图。由于该公司原有的绩效考核体系已经把企业责任人的年度绩效考核制度制定的非常详细周到，因此笔者只需要增加每个员工的关键绩效指标即可，包括来自部门级别的、岗位类的和项目类的关键绩效指标。
平衡计分卡是很值得推广的公共部门绩效管理工具，它在电力行业和整个公共部门应用是具有可行性的。其精髓与公共部门绩效管理价值取向之间的内在切合。
平衡计分卡理论的创始人卡普兰和诺顿认为，平衡计分卡除了适用企业以外，同时也非常适合公共部门和 NGO 组织，特别是政府。事实上，平衡计分卡在非营利机构、政府机关以及军事机构获得高度认可。
但同时，我国电力行业在建立和实施平衡计分卡绩效考核系统时可能会遇到一些障碍和困难。第一，平衡计分卡的实施成本较高。第二，平衡计分卡的实施需要顺畅的组织协调、沟通。因此，电力行业运用平衡记分卡进行绩效评估，需要做好保障措施。第一，电力行业要控制好成本，实现平衡计分卡的低成本实施。第二，电力行业要重视组织内部的沟通，实现这种绩效管理方法的顺畅运行。
