丰田汽车公司在中美两国召回事件中的沟通启示

　　第 7 章 丰田汽车公司在中美两国召回事件中的沟通启示

　　7.1 应采取一视同仁的利益政策

　　企业的发展是目标，谋求的利润是目的，而产品的质量则是根本保障，倘若本末倒置的话，就会让企业深陷发展的危境之中，在跨国企业展开全球化迅猛扩张的阶段，企业的最高层往往会忽视和背弃原本企业创立之初的经营理念和发展生存的初衷，急功近利式的盲目扩张发展虽然可以带来一时的非常漂亮的报表数据和鲜亮的销售业绩，但是这个时候企业经营者们往往会忽略背后隐藏着的重重危机。丰田汽车欺软怕硬，捡软柿子捏固然是利益熏心者的本性，无视消费者的权益保护、面对自身造成的安全质量问题而全然不顾，常常以高姿态面对喜欢、认可你的消费者，长此以往的话，原本就算对你品牌认可度很高的消费者也会因为企业的种种恶行而远离而去，寻找其他更好的替代品。

　　消费者为企业的衣食父母，为企业谋求更大、更远、更好发展之根本支持力量。

　　如果企业因为种种因素而区别对待不同国家的消费者，以不公平、不公正的态度来面对相同的问题，我想理智的消费者终会做出其正确的选择，到时候企业意识到这个问题的时候已经无法再挽回消费者的心。在企业发展的整个过程中，必须要牢牢铭记“顾客认可是根本、安全质量为第一”的生存发展之道，做到上至公司最高决策管理层下至最最基层的普通员工，重视和平等看待不同国家、地区的消费者，尊重消费者、时刻想消费者所想、急消费者所急，并将这样的优良经营理念灌输、落实到企业发展过程中的每一个角落、每一个环节。在此建议丰田汽车可以将其在汽车生产、销售、后续服务环节落实上述培训中心思想，确实保障经营理念不变样，经营行为不走形。

　　当跨国企业不断做大做强后，必然就会面对来自于不同国家、地区、文化背景、意识形态的消费者和与之产生的复杂、频繁的跨文化冲突和矛盾，这个时候就是真正考验企业经营者是否能够真正履行其正确的既定方针，不受任何外界因素的摇摆影响，公开、公正、公平的面对不同国家的消费者，不高特殊化和区别对待话。这都需要相应的管理机制来进行协调和解决问题。企业在面临全球化的经营模式下，会承受突如其来的各种危机事件，所以必须要构建风险预防体系和质量控制机制，注重来自于全球各地不同市场消费者信息的反馈意见和社会舆论影响，及时有效的处理危机带来的各种问题，并且防止危机处理不当所带来的积累矛盾和扩散风险。丰田汽车公司需要加快加强面对风险的反应速度、努力提高危机公关的能力，发现问题后，需要管理层积极面对、及时有效的解决消费者的需求、不能偏袒一方弱势消费者或者献媚于强势消费者，端正自身的态度，回避、遮掩的处理方式只会使得初始的小问题越积越多，越积越大，终究会“亡羊补牢，为时晚矣”。在新形势、新的全球环境下、企业的危机公关能力值得重新重视起来，消费者对企业的信心、认知认可度可谓是“冰冻三尺，绝非一日之寒”，都是需要企业精心培育和长时间的坚持，更是需要企业领导层的耐心、公正心、决心和诚意来维护，丰田汽车依靠着长达半个世纪的苦心经营，好不容易竖立了原本值得称赞的企业文化，但是在一瞬间的迷失中消失殆尽，不免令人惋惜。丰田汽车可以“店大欺客”可以在一段时间里面差别对待不同国家的消费者，可以面对消费者合理合情的投诉质疑置之不理，但是不可能在所有时间里面一直如此对待不同国家的消费者，消费者在经历一段时间后终将会回到理性的思维中，马上就会抛弃丰田汽车而选择其他品牌的汽车产品，这时候我想就算丰田汽车欲哭无泪的话也是无济于事了。所以希望丰田汽车的最高层的领导者能够理性思考认识到消费者的权益保护，一视同仁对待所有消费者和采取一视同仁的利益政策。为全球丰田汽车的拥簇者们提供具有高安全、高质量品质，具有考虑客户所想理念和优质的服务才能赢得市场份额和获得全球消费者的喜爱。

　　丰田汽车具有的先进生产质量体系、高效先进的研发水平、独有的管理方式方法，帮助其能在竞争如此激烈的全球汽车市场上独占鳌头。之后显现的问题是在于原本的先进经营理念和独创的管理方式方法被企业扩张后跟不上的配套支持所替代，而远离总部千里之外的海外分部则全面贯彻错误、失败的经营模式，又不受总部的监管，丰田汽车在经历了“召回门”事件后，要重新挽回危机，重获昔日汽车市场的龙头地位，只有坦然面对不同国家的消费者、正视自己的错误所在，关心、关爱消费者，重拾质量本位的做法，唤回原本的核心价值所在——“精益管理生产模式”的生命力，将“顾客至上”、“平等平均”的企业责任感和态度，用高质量的售后服务去保证产品和企业品牌的口碑，用积极进取的行动力去说服市场，才可获取企业全球经营发展的可持续性。

　　所以再次建议丰田汽车公司在面对不同国家、地区消费者的时候，自身服务的意识、服务的质量、服务的态度，为顾客所想的理念需要摆在第一位，汽车市场广大消费者的培育和自身的立足、发展都需要不同消费者的支持，那么就应该采取一视同仁的利益政策。

　　7.2 注意不同文化环境下沟通技巧的区别

　　现今的世界正朝着多元化、经济全球化、文化多样化的趋势发展，愈来愈多的企业进入到了经营全球化、竞争全球化的发展态势中。所面临的经营环境不仅仅是唯一的本国文化环境，而是多种多样不同的文化背景和多类差异化的文化环境，这就使得企业不可避免的遇到了跨文化沟通的问题。跨国化的发展使得企业获得了美好的机遇和发展前景，但是也会遇到不可预知的巨大挑战，在现实中，企业所有经营管理的活动都可以归纳为人和人之间的信息交流和互相沟通，这些交流和沟通的有效性几乎完全依赖于人和人之间、管理者和被管理者之间的互相理解和尊重。在不同文化环境下，管理者所使用的沟通技巧和人与人之间的相互理解、沟通就变得尤为重要。从全球一体化竞争的总体态势上来看，伴随着经济、科学技术的高速发展，不同文化环境、不同人群之间的距离愈来愈近，拥有着不同文化观、世界观、价值观、语言、行为的人群需要愈来愈多的互相交流和理解以及融入到对方的环境中去。所以需要注意在不同文化环境下的沟通技巧的运用，这是一个必不可少的环节。如果不能使用有效的沟通技巧，就会在价值观、行为举动、风俗习惯的差异上给管理者带来极大的麻烦。

　　在不同的文化环境下，需要运用不同类型的沟通技巧来达到解决问题的目的。在遇到低背景文化和高背景文化两个完全不同的环境里，就需要运用两种不同的沟通技巧，譬如在和中国市场消费者沟通的时候，就需要知晓中国人的沟通多使用含蓄而不直白的语言，在这样高背景的文化环境下就需要先表明认错和谦逊的态度来获得消费者的谅解，不要以高高在上的姿态来面对已发生的危机事件，这样可以让消费者能够接受事实并缓解紧张的气氛，然后再出台解决的方案，这样可以使得危机事件得到有效解决。而在低背景文化环境下，譬如美国消费者而言就需要直截了当的向消费者给出发生错误的原因和马上提出解决的方案，非常的直白和快速的向消费者传达明确意思的信息，不要在事实面前再三的抵赖和推诿，这样反而会使得事态越来越复杂和困难化。虽然危机事件是发生在不同的文化环境下，但是多处在消费者的立场上考虑问题是绝对正确的选择，危机事件既然已经发生，给不同文化背景的消费者造成的伤害和损失却都是一样的。所以在使用沟通技巧的时候就需要设身处地的多为消费者着想，找到不同文化中的共感之处，从而获得消费者的谅解。由于文化差别的存在，不同文化环境下的人群在沟通的过程中会把不同的价值观和风俗习惯、信仰带入其中，导致沟通双方的信息传达理解不正确，从而做出错误的认识和判断。所以双向的沟通和反馈可以帮助双方了解对方的真实意图，消除不必要的误解。文化根深蒂固于不同的环境下，当企业需要在不同文化环境下沟通的时候就需要认真的理解和观察当地的文化环境，融于其中，不断的深入了解并做出有针对性的沟通技巧，减少文化差异带来的负面因素，这样企业才能在跨国经营的形势下把握市场的主动权，进而赢得消费者的欢心、获得大份额的市场。

　　7.3 保证产品质量是解决召回问题的根本

　　在全球经济环境逐渐好转，世界汽车销售市场开始日趋复苏的背景下，一度占据世界汽车销量王者地位的丰田汽车发生了一系列的较大规模的汽车召回事件，丰田这个从上世纪 80 年代开始以一句家喻户晓的广告语“有路必有丰田车”而渐渐走进地球村千家万户的知名品牌，在 20 几年的迅速发展扩大下，逐渐超过了老牌汽车制造商通用成为了全球第一大的汽车品牌，在这大好形势下，却在近 2 年的时间里，不断爆发出诸如“相关车型的油门踏板因为设计方面的缺陷而产生了严重的安全隐患”的各类问题而倍感来自于全球消费者不断的压力，以至于其在召回销售汽车总数量上可能会超过上一年的全球总销量。这些一系列的危机问题极大的震撼了全球广大的消费者对于丰田的信心，甚至动摇了丰田整个全球化的经营体系。丰田汽车的股票也随之从昔日最高的 4200 日元下探到 3260 日元，下跌比例达到了惊人的 22%，在过去的时候，丰田汽车因其创造出的“精益生产模式”的不灭神话，而为人所津津乐道，成为了汽车制造业的标杆和同行所学习的楷模。但是这一系列的召回门事件所反映出丰田汽车的拳头竞争力---质量体系上出现了严重的问题，这些教训不禁令人深思反省。

　　在目前全球经济竞争的大环境下，劳动力成本成为竞争 PK 中一大利器，而日资企业文化中的终身雇佣制度在整个劳动力产品的成本中占据了相当大的比例，而在日本泡沫经济爆破后，大量的日本企业（包括丰田）开始修正其原来的终身雇佣制的传统来降低其的产品成本，减少终身雇佣制的正式员工数量，而大量的采取使用非正式的员工，譬如与劳务公司签订合同的合同工和派遣制员工。这个新的劳动雇佣政策虽然大大降低了劳动力成本，但同时对员工的忠诚度和用心度却带来了极大的负面影响，所以面对新的经济环境，建议在原有终身雇佣制度的基础上作出改革，绩效考评的使用和用工年限的加长可以补足原本终身雇佣制度的缺陷之处。

　　在面临新世纪全球竞争环境的大背景和日本国内汽车市场需求的持续低迷以及降低劳动力成本和追求企业大规模化的效应，丰田展开了全球化的快速扩张的战略手段，在这些全球化的扩张企业规模的行为中，丰田一味的注重海外的汽车制造的产能，而极大的忽视了在快速扩张企业规模中产品质量和技术保障里人为的因素。海外员工的员工素质和本土一样重要，丰田本部应快速建立与其迅速扩张相匹配的员工输送体系。海外的分支公司也需要大量建设和重视当地员工的招募和与本部一致文化、能力的培训，这样才能适应全球扩张的人才需求。

　　丰田汽车另外一个核心竞争力是来自于其员工对于操作现场，实物和当场发生的事情快速反应和给出执行解决方案，这使得丰田汽车的员工拥有着其他车企所不备的随时随地在现场发现问题、解决问题、思考问题、并将其不断的完善。从根基上提高丰田汽车的品质质量。但是随着丰田汽车不断快速的开发海外的市场，并迅猛扩张海外丰田的规模，使得全球化战略需要的专业化要求不断提高、但是与之相匹配的企业所需要的人才梯队却跟不上发展的脚步，形成了断链带。所以需要具备实际现场操作经验的员工从事关键品质管理和设计工作使得极具丰田特色的生产模式得以展开规模化的效应，这样也才能使产品质量品质要求和实际市场需要相匹配，形成资源相整合，对于丰田汽车真正需要的产品质量的把控到位，做出正确的理解和判断，使得最终一系列的产品安全质量等问题的马上消除。

　　在日本本土的丰田非常注重和丰田相关的利益体关系的维护，因为丰田知道这些小小的汽车零部件和其他配件等对丰田汽车整体质量的改善有着至关重要的作用，所以丰田汽车不断的和汽车零部件及配件的制造商沟通、指导设计和开发产品，并且帮助制造商不断的改进其生产体系、削减生产成本，持续不间断的优化高质量的产品。

　　最终帮助丰田生产出符合需要的高标准高质量的各类配件，在小配件上孜孜以求的精益求精，使得在最后的整车质量上的评定上得到了极佳的肯定，形成了丰田汽车独有的核心竞争力。在海外市场的扩张途中，也需要实施这样的方式，实施在海外的本土化用人、用物并结合当地的实际情况，向当地的零部件制造商提供本土优秀的管理和生产方式，指导和帮助它们生产出和本土一样好质量的产品供丰田使用。

　　丰田汽车的核心竞争力是在生产系统内强调严格控制生产成本的基础上高度重视产品的质量。也就是丰田独创的“精益生产的核心体现——质量第一位”。正是由于丰田汽车对于产品质量的严格把控和对服务的精益求精再加上稳固强大的供应商体系，帮助丰田汽车在 20 世纪 50 至 90 年代获得了极大的成功。但是从上世纪 90年代的中期开始，丰田汽车开始了其全球化经营扩张的理念思想，随之而来的急速扩张伴随着频频的召回事件反映了丰田汽车昔日引以为傲的产品质量的快速下降。

　　首先，丰田汽车全球化扩张战略——“汽车产量和市场占有率的提高和扩建新工厂”应该在保证新工厂生产经验充足和质量监管体系大力有效相结合的框架下实施，新工厂的生产经验不足和质量监管体系的疲软无力会直接影响到生产出的产品质量。

　　其次，不应过度实施其压缩成本战略，丰田汽车在 2000 年对外宣布了一项计划“打造 21 世纪面对成本竞争力”，目标直指将 180 项核心零件的采购成本平均减少 30%，在 2005 年 6 月丰田汽车又发动了一项计划“创新价值”，其内容核心在于对汽车系统集成化和零部件模块化来进一步减少零部件生产成本。在 2009 年 12 月丰田汽车再次宣布在今后 3 年里把采购成本削减 30%，其后是降低人力成本。在 1986 年日本国会颁布的新《劳动派遣法》后，丰田汽车开始大刀阔斧降低人力成本而雇佣大批派遣工人，至今为止其所雇佣的派遣工人已经达到了直属劳动力雇员的三分之一，随后丰田汽车在汽车产品设计上压缩时间，原本的产品设计周期时间达到 24 个月，在压缩设计时间后新上市的 Ipsum 从宣传开发到成品投放市场仅仅用了 15 个月。虽然这样的成绩是通用和福特无法企及的。同时为了在新产品的测试环节上节省费用和时间，丰田汽车在室内台架上和赛车场等实验性场地来进行各类测试。而欧洲汽车企业的新汽车产品测试则是在实地进行高达 300 万公里的行驶测评，并且测试点遍布在高湿度的热带雨林、北极、沙漠等地，在生产规模化产品过程中，使用了产品通用模式，为使产品生产成本再次降低，丰田汽车在不同类型的车辆上使用了同一类的零部汽配件。

　　虽然通过以上的这些举措使得生产成本得到极大的压缩，但是产品质量却受到了损害。过多的雇佣“派遣工人”对丰田汽车的生产技术的积累和工作人员的稳定性不利，尤其是为了提高市场份额而缩短产品设计的周期时间，更是难以保证新产品的产品质量。丰田汽车在 2005 年因产品质量问题而在北美市场被迫召回 238 万辆汽车，甚至超过了当年 226 万辆的销售量。另在产品质量的测试环节上压缩费用和减少时间使得难以发现新产品可能存在的质量问题。

　　丰田汽车总裁丰田章男已经意识到这些关系到丰田汽车生死存亡的安全质量问题，甚至成立了以他为核心领导的全球质量监控部门用以强化产品质量管理，这一系列采取的整改措施用来重新挽回消费者信心固然好，但是如何一贯坚持不懈丰田最初的质量第一的经营方针才是丰田汽车应考虑的重要问题。在高度市场经济环境下的社会中，企业生存和发展依赖着所处的环境，因为外部或者是内部原因而导致发生的危机突发事件使企业处于危险状态中。如何认识危机，建立起有效的防范机制，最终维护良好的公共关系成为了企业重要的管理课题。消费者的安全和产品的质量保障永远是第一位的。丰田召回事件的根源在于供应商对零部件制造缺乏有效的质量控制，所以在制造商和供应商的合作中，质量控制极为重要。