万达集团商业地产核心竞争力分析

　　4 万达集团商业地产核心竞争力分析

　　4.1 万达集团商业地产概述

　　（一）万达集团简介

　　大连万达集团创立于1988年，目前已经形成商业地产、高级酒店、文化旅游和连锁百货四大核心产业。2012年，企业资产3000亿元，年收入1417亿元，年纳税202亿元，净利润超过100亿元。万达商业地产股份有限公司是全球商业地产行业的龙头企业，截至2013年11月1日，已在全国开业81座万达广场，持有物业面积规模全球第二。

　　万达集团商业地产公司目前已形成了一条完整的商业地产规划、开发、建设、运营管理产业链。旗下的商业地产规划院是我国独一无二的、还有全国范围的商业地产建设团队和覆盖全国的商业地产管理公司。

　　万达集团酒店管理公司目前已在全国开业运营46家五星级和超五星级酒店。同时，万达拥有全资的万达嘉华五星级酒店、万达文华超五星级酒店和顶级的万达瑞华酒店品牌。

　　万达文化产业集团是中国最大的文化企业，注册资金50亿元，资产310亿元，2012年收入208亿元，已进入电影院线、影视制作、影视产业园区、舞台演艺、电影科技娱乐、主题公园、连锁娱乐、报刊传媒、字画收藏、文化旅游区等10个行业。截至目前，共拥有6000块电影屏幕、76家量贩 KTV.

　　万达百货已在北京、上海、南京、成都、武汉等地开业70家百货店。

　　（二） 万达集团企业文化体系

　　（1）思想体系

　　核心理念：万达企业文化的核心理念是"国际万达，百年企业"."国际万达"就是企业规模、管理、文化达到国际级，成为世界一流企业；"百年企业"是指企业要追求基业长青，追求长远利益。企业使命："共创财富，公益社会".核心价值观：人的价值高于物的价值，企业价值高于员工个人价值，社会价值高于企业价值。

　　（2）制度体系

　　万达集团为了保证企业文化的传承、传播、贯彻、执行，专门成立了企业文化中心，基层公司配备专门企业文化专员，形成一套完整的企业文化制度，以保证做到：年初有计划，年底有总结；经费有预算，培训有考核。

　　（三）万达集团发展历程

　　1988年1月，大连万达集团成立。企业成立之初，万达启动了大连市西岗区北京街旧城改造，成为全国第一个进行城市旧区改造开发的企业，在全国首创城市旧区改造的发展模式。上世纪90年代初期，万达年房屋销售量占大连市房地产销售总量的两成以上，在大连房地产企业中脱颖而出。

　　2000年5月，企业发展史上的"遵义会议"召开。万达召开企业发展史上的"遵义会议",历经三天讨论，统一了思想，决定企业战略转型，住宅地产和商业地产两条腿走路，并将全国各地公司合并调整为商业、住宅两大建设公司。

　　2000年7月，开发建设第一代万达广场。万达开发建设企业的第一个商业地产项目--长春重庆路万达广场，并与美国沃尔玛公司结成战略合作伙伴关系，这是第一代万达广场。

　　2004年8月，开发建设首个第三代万达广场。万达开发建设首个第三代万达广场--宁波鄞州万达广场，并建有五星级酒店和超高层写字楼，总建筑面积60万平方米，全国首家提出"城市综合体"开发模式。

　　2005年 10月，形成商业地产的完整产业链。万达先后成立商业规划院、商业管理公司、酒店建设公司，形成商业地产的完整产业链。

　　2009年1月，文化旅游产业成为企业新的重点发展方向。为寻找新发展空间和利润增长点，万达集团将文化旅游产业作为企业新的重点发展方向。当年1月，万达集团投资200亿元建设长白山国际度假区。长白山国际度假区是世界上最好的冰雪度假项目。

　　2011年6月，万达投资5亿元正式成立万达影视制作公司。万达投资5亿元，正式成立万达影视制作公司，形成电影产业的完整产业链。

　　2012年1月，制定十年战略目标。万达集团制定十年战略发展目标，决定实施跨国发展、成为世界一流跨国企业，为中国民营企业争光。

　　2012年 12月，万达文化产业集团宣布正式成立。万达文化产业集团是我国迄今为止规模最大的文化企业，注册资金50亿元，资产310亿元，2012年收入208亿元，涉足电影院线、电影制作、舞台演艺、电影科技娱乐、主题公园、连锁娱乐、报刊传媒、字画收藏、文化旅游区等10个行业。

　　4.2 万达集团商业地产核心竞争力的 SWOT 分析

　　4.2.1 万达集团商业地产的优势（strengths）

　　（一）国内最大不动产运营商，已形成规模效应

　　迄今为止， 在我国的75个一、二线城市已有81家万达广场开业，含正在规划和筹备期的万达广场，全国共有113个万达广场，同时，万达集团商业地产公司还持有五星级和超五星级酒店40余家，不动产面积高达一千四百万余平方米，已成为全球第二大，亚洲及国内最大的商业地产不动产运营商。万达集团商业地产的品牌和建设开发能力领先于国内商业地产同行，有良好的品牌美誉度和口碑，能将品牌和众多资产结合起来形成规模效应，能良好的聚合各种资源，是我国商业地产行业的龙头企业，引领着商业地产的发展。

　　（二）项目在一二线城市的传统商业黄金位置或新城区核心位置

　　第一代万达广场共计6个，分别在长春、长沙、济南、青岛、南昌、南京；项目选址主要为城市核心商圈（商业步行街），项目规模在5.0万㎡的单体商业形态。第二代万达广场共计7个，分别在大连、哈尔滨、武汉、南宁、天津、西安、洛阳；项目选址主要为城市核心商圈边缘（离中心0.5-1.5 ㏎），项目规模约在15.0万㎡的组合商业形态。第三代万达广场主要分布在副中心商圈、CBD或政务区、聚居区或新市镇中心等区域。万达集团已开业的商业地产项目大多占据了一、二线城市核心商业地段，持有物业均为良性资产，长远来看，溢价空间较大。

　　（三）第三代"城市综合体"产品获得市场认可

　　"一座万达广场，一个城市中心 "、 "万达开到哪里，就火到哪里 ",万达集团第三代"城市综合体"项目均称为当地地标性建筑，不仅带来了良好的经济效益，同时也带了很好的社会效益：完善了城市区域功能、带动了产业结构调整、提升了城市商业档次、有效拉动了消费需求、新增了大量就业岗位、创造持续巨额税收。商户和消费者满意度均达到了90%以上，项目的市场认可度高，客户口碑良好。

　　（四）万达集团的"现金流滚资产"模式，使资金形成良性循环

　　万达集团商业地产的"现金流滚资产"模式是通过室外步行街商铺和公寓写字楼的出售，快速回笼现金流，再滚动投入到下一个项目中，使现金流达到平衡，已形成良好的商业模式及盈利模式。万达集团最新开发的商业地产项目的体量正朝着150-200万发展。

　　（五）土地成本低，售价较高，盈利好

　　万达集团商业地产项目普遍拿地价格较低，凭借万达集团的市场认可度和品牌实力，通过政府的招商引资，获得政府在政策和税收方面的优惠条件，从而大大降低了项目前期开发和初期运营的成本，为"现金流滚资产"的商业模式提供了有力支撑。

　　（六）注重资金周转率，开发工期进度管控能力强

　　万达集团非常重视商业地产项目的施工周期和资金周转率，开发出的产品出售的价格高，能够受到商家和顾客的青睐，销售型地产部分收益高，前期投入的费用能很快收回，并及时投入到下一个项目中。万达有一套完整的项目开发管理机制，通过模块化管理系统，严控项目开发进度，员工具备很强的执行力，确保项目能够按时按质完成，同时在经营管理方面，有完善的运营管理体系，有成熟的管理团队，能够确保项目实现良性运营。

　　（七）五大关键优势，形成万达核心竞争力

　　作为我国规模最大的商业地产企业，万达集团商业地产有强于其他企业的核心竞争力。其核心竞争力主要是围绕着项目定位、项目规划设计、项目招商、运营管理、资金保障这五个方面来打造的。

　　万达集团商业地产已形成了领先行业内的五大优势：第一，拥有良好的政府关系，获得的支持力度大；第二，项目选址占据城市中心或副中心，商业位置好；第三，已开业项目数量多，形成规模效应；第四，品牌库里有4000多个合作品牌，招商资源丰富；第五，拥有一套成熟的商业模式，可快速复制。利用五大优势对商业地产项目各个环节的资源进行整合，形成很强的竞争力。

　　（八）"订单地产"模式，商业资源平台好

　　万达集团商业地产的"订单模式"备受业界认可和赞誉，其拥有数量众多的国际品牌和国内品牌合作资源，形成对项目招商的核心支撑力。通过与国内外一线品牌签订战略合作协议，一起对项目进行选址和规划，进行捆绑式经营，形成品牌的相互支撑，共享数据、共同赢利、共担风险，很多主力店品牌商家愿意跟随万达的扩张步伐，万达广场开到哪里，这些品牌就跟到哪里。万达集团采用平均租金的收租模式，按照一线城市、二线城市和三线城市进行划分等级，每个等级对应一个租金标准，赢得了商家的认可，同时节省了万达与合作伙伴的商务谈判时间，既提高了开发效率，又实现了稳定的租金收入。万达实行先招商后开发的模式，在项目开发之前，先进行主力店品牌招商，由主力店品牌商确定经营位置和经营面积，规避主力店之间的相互竞争，几大主力店相互支撑形成客户资源共享，达到共赢。在项目主体建成之前完成全部商铺的招商，实现满铺开业，开业后万达集团能很快就正常运营，收取到租金和物业费。万达集团商业地产项目在规划阶段就要求主力商户进行参与，并进行签定合同及缴纳保证金，以保障主力商户的经营需求得到满足，降低项目面积的浪费。

　　（九）多产业相互支撑，强化竞争力

　　万达集团旗下的文化旅游产业、电影院线、连锁百货以及其他自主投资的产业，均发展良好，与商业地产形成产业支撑，强化了万达集团整体竞争力。

　　（十）形成完善的经营管理制度和知识体系，保障持续良性经营

　　万达集团商业地产在75个城市形成遍地开花之势，在日常管理上有很多不可控的因素，为防止出现失控现象，采用了半军事化管理的模式，建立了集权式管理和严格的管控措施。万达建立了非常完善和有效的信息化管理系统，主要有：集团财务管理系统、风险内控管理系统、知识管理系统、模块化管理系统、安全管理系统、租赁决策管理系统、商户服务管理系统、远程消防联动管理系统等，通过信息化的管理手段，有效降低管控盲点。万达集团建立了商业地产管理制度、招商营运管理制度、安全管理制度以及行政管理制度，并每年进行制度修订，同时通过了三标体系认证，规范了各项工作流程。万达集团为解决高速发展带来人才问题，建立了万达学院，以"有用"为办学宗旨，每年组织多频次、多层级、多角度的培训，为万达集团培养了大量的商业地产专业人才。万达集团为了加强企业经营、租赁决策的管控，建立了先进的决策机制和风险管控措施。万达集团商业地产项目的资金由集团统一管理，各项目财务属于集团总部财务中心垂直管理，层层把控费用使用，并实行了全面预算管理，使资金使用做到有计划、统一调配。同时，万达还在成本管理和审计管理方面做到了严格管控。

　　（十一）与银行关系非常好，融资渠道广

　　万达集团被授予全国房地产金融改革试点企业，农业银行、中国银行以及工商银行三家国有银行的总部均与万达达成了银企协议，获得了高额授信以及贷款绿色通道，为万达全国快速扩张带来巨大的资金助力。

　　4.2.2 万达集团商业地产的劣势（weaknesses）

　　（一）现有自持物业中，主力店租金水平偏低

　　万达集团商业地产自持物业中，主力店所占面积约为40-50%,其中万达百货、大歌星、万达影城等为万达旗下企业，其余主力店包括沃尔玛等大型连锁超市、国美等大型连锁电器商场、大玩家等娱乐场等，由于是万达旗下企业或长期战略合作伙伴，所以租金水平一般比较低，租赁回报率低，影响万达集团商业地产自持物业的收入。

　　（二）低租金的战略伙伴占整体购物中心面积的70%

　　万达集团商业地产项目中除了主力店以外，大部分合作商户的租金较低，与万达的规模不成正比，目前，万达集团主要是以降低租金对经营不好的商家进行补贴，来保持项目内的整体运营情况稳定，这是一个值得关注的问题，需要及时改善，否则会对万达集团商业地产的未来发展形成制约。

　　（三）商业销售部分定价高，导致租金回报率偏低，4%-6%之间

　　由于万达品牌的影响和带动，万达销售型物业定价较高，但销售型物业整体经营状况不好，大部分第三代城市综合体中销售型物业租赁比例不到40%,难以形成室外步行街的商业氛围，销售型物业投资者的投资租金回报率偏低，大约为4%-6%,渐渐出现信心不足，影响万达集团商业地产后续项目销售业绩、商业氛围的活跃度，导致销售型物业资金回笼速度，给万达集团商业地产快速扩张带来资金风险。

　　（四）业态互动程度、有效消费有待提高

　　万达集团商业地产在业态布局上存在不足，为了达到满铺开业的硬性指标，很多商铺前期招商急于求成，未能周详考虑整个业态布局是否合理，是否存在业态内部的恶性竞争，导致业态互动程度和有效消费水平低，从而影响整个项目的良性经营。