都邦大连车险服务质量问题的原因分析

　　3.3都邦大连车险服务质量问题旳原因分析

　　3. 3.1缺乏车险服务质量管理制度

　　都邦大连公司的客户服务部由刚成立时只有1名经理、1名核价员、3名查勘员逐渐发展至现在80人庞大的队伍。但是随着人员队伍的壮大，该部门的基础建设依旧是不足，尤其是缺乏相应的车险服务质量管理规章制度来规范各个岗位的职责与内容，主要体现在以下几个方面。

　　（1）缺乏电话中心管理制度

　　客户出险拨打95586全国统一客户专线时经常打不通或者长时间占线的一部分原因是总公司电话中心接线员人数较少，另外一部分原因是派工时间较长，没有对其进行统一的规范与管理。关于影响都邦大连公司电话中心派工时间的因素详见下图3.5所示。

　　由图3.5可以发现，高效的电话中心管理制度与派工员的技能对派工速度的影响十分之大。若是派工员对大连方位地名不熟，再加上大连查勘定损员分布没有规律，接派工方式也比较特殊（既不是按照地域划分也不是按照工作性质划分），而且南片组和北片组接派工方式也不同，导致总体的派工效率比较低下。例如很多时候客户报案完毕后，电话中心工作人员因为没有相应的管理制度来依照，导致没有做出及时而正确的派出反应，导致客户因未等到查勘定损员的回复电话而会再次拨打95586来催促电话中心快点派人来处理事故，这样也是对电话中心资源的重复浪费。因此，制定合理而有效的电话中心管理制度是都邦大连公司迫切需要解决的问题。

　　（2）缺乏查勘环节管理制度

　　关于缺乏查勘环节管理制度主要表现为两个方面，即查勘员培训管理制度与考核管理制度。

　　①缺乏查勘员培训管理制度

　　第一，现场查勘速度低，具体表现在以下三个方面。一是公司大部分查勘员都是来自外地或者北三市，对本地路况不熟，不会走近路和避开高饱和路段。使得原本因堵塞无法快速到达现场。而且每个新员工在培训时间不长的情况下就要求独自上岗，只对几条大路和标志性建筑熟悉，对道路的拥挤情况也不能择优选择，一般要经历一年的时间才能对全辖道路有个明确了解；二是车辆驾驶技能不高，公司目前的查勘员很多是学生毕业后直接来到公司就业，只有驾驶证并无实际的车辆驾驶技能，公司也未对其进行相关培训。而查勘员对车辆的驾驶技能要求较高，不仅需要熟练的驾驶车辆，还需要记录电话中心派工的客户信息以及部分理赔相关事宜，而新员工只能将车辆停到一旁记录电话中心派工信息或者减速行驶回去客户的咨询。

　　第二，公司未对查勘员进行系统的员工培训。自都邦大连公司成立起，只有2009年对员工进行过一次统一的业务技能培训，剩下的就是老员工带新员工，而且部分老员工也没有经历过系统的培训，所以其带出的新员工也只是对工作内容进行简单的了解后就开始独立上岗，对于新员工是否符合上岗条件更无从了解了。导致新员工在现场的处理很多都是错误的，实在拿不定主意就给老员工打电话询问，使得客户觉得公司在车险理赔方面很不专业，有时还会出现在责任明确时因自己拿不准告知客户报交警队处理的现象，使得案件处理复杂化，而客户则再一次成为了受害者。

　　②缺乏查勘员考核管理制度

　　第一，无法对查勘员是否查勘全部事故现场进行考核。一方面是因为查勘员都是在外工作，公司无法掌握每个员工每个的工作情况，则使得部分查勘员因在上班时候不在自己负责的片区内或者去办私事，导致在发生事故旳时候无法第一时间抵达现场；另一方面是因为存在考核盲点。在发生事故时，有时候因道路拥挤或者交警告知客户到就近的快速理赔中心处理，此时保险公司查勘员就不再去现场查勘了。而公司却无法对此进行考核，使得查勘员利用这个制度空缺不去现场或者直接告知客户自行拍照然后去快速理赔中心处理。而一般很多客户并不情愿选择快速理赔处理方式，但是查勘员的推矮使得客户不愿意选择更加复杂的理赔方式，进而对公司的服务质量满意度低。

　　第二，现行的查勘员考核管理制度无法约束查勘员。员工在上班期间一言一举都代表公司的形象。例如目前对查勘员着装的要求是：上班期间着工装、保持车辆卫生，但是这个要求在很多时候并没有被遵从。另外按照公司的规定：查勘员必须每天早上8点准时到车场拿车，因为查勘定损员不需到单位打卡，所以个别人员到8点半后才拿车干活，导致在这期间发生的事故客户只能等待，偶尔还出现了 10点才到公司取车的状况。

　　这些事件都反映出现行的查勘员考核管理制度执行力不强，无法约束查勘员，而且制度中的处罚对查勘员也没有起到震慑作用。

　　（3）缺乏定损环节管理制度

　　①缺乏对定损资源进行整合的规定

　　都邦大连公司目前对定损员的资源分配缺乏合理性，使得有的定损员比较清闲，有的定损员比较繁忙，具体表现为：目前都邦大连公司有7名定损员，按区域分为南片流动定损、北片流动定损、山东路定损、汽贸定损、后延定损6块，其中汽贸定损和后延定损各两人，但是这7人的工作量和工作难度都不同。后延定损员负责的区域只是从轮胎市场到天已集团，直线距离不超3公司，开车最长5分钟即可到达定损地点；汽贸定损员负责的是金三角汽贸所有车行定损，汽贸院内步行最远不超过5分钟；山东路定损最远距离开车不足2分钟；南片流动定损范围东起中山区东海头西到旅顺高新汽车城，直线距离大约30公里，南起星海湾北到疏港路，可见定损范围较大；北片定损员东起大连湾西到旅顺双台沟，南起疏港路北到拉树房至革镇堡；流动定损除了要完成自己的定损任务外，还要对南北两片的查勘组进行日常管理。由此可见都邦大连公司缺乏对定损员的工作量进行有效的分配管理与规定。这个问题则导致流动定损客户等待时间比较长，而且流动定损的工作难度本身就要大于其他区域的定速员，再加上流动定损员还需要管理查勘组工作，进一步使得其管理职能消弱，客户对公司的服务质量满意度降低。

　　②缺乏定损员培训制度

　　在公司的7名定损员中，有2人从事过车辆维修行业，3人为汽车机械相关专业毕业，2人为其他专业毕业，所以说这7人对汽车构造了解程度也不一致。但是都邦大连公司并未对所有的定损员的专业技能进行培训，一般都是靠定损员自己在工作中的日积月累。

　　其实对于定损工作来说，言语功能要大于定损技巧。因此，如何说服客户同意公司的定损标准而又不影响到客户的满意度是衡量一个定损员好坏的重要因素。但是，对于公司现有7人来说，有的可以灵活把控局面，有的却存在沟通困难的问题，且经常被客户投诉。这就要求公司出面对所有的定损员进行统一培训，以提高其专业技能与客户的满意度。

　　（4）缺乏核价核损岗管理制度

　　①核价核损管理滞后

　　第一，定损标准不完善。一般而言，确定配件和工时的价格是核价核损的本职工作。

　　与都邦大连公司合作的维修厂都是有签订协议的，因此在审理案件时均是按照合同规定执行的。但是未与都邦大连公司合作的车行，其定损标准并没有统一，存在着差价问题。再加上对与公司不存在合作关系的车行，需要定损员依靠自身的关系去定损，说服该车行按照公司的标准来维修事故车辆，但是往往这时不可行的，则导致客户需要自行承担差价，进而出现了客户对公司的不满和投诉。

　　第二，审核尺度不一致。都邦大连公司目前拥有核价核损人员3名，但是每个核价核损人员的审核尺度差别较大。例如同一配件经常得出3个价格，导致定损员不敢在现场直接确定价格，需上报核价后再反馈给客户，则增加了服务实效。又例如3名核价核损人员所用的均是公司统一配备的精友配件管理系统和当地合作商的配件，但是每个人在回价时候都有不同程度的浮动，且配件是否达到更换的标准也不近相同。

　　②缺乏核价核损人员培训制度

　　第一，对案件审理不灵活。例如核价核损人员在审核案件后发现有解决不了的问题，便直接退回并上报人员，也许这些存在的问题仅仅是要求补齐材料，或者提供相关证明。

　　而有时候却是由于查勘定损员自身的疏忽，即在材料不齐时就上报。所以核价核损人员在不影响案件赔付关键的情况下，应该做到审核通过、所需材料后续环节补齐，不耽误下环节的理赔。但是目前看来，核价核损人员并没有做到这一点，而公司也未对他们进行系统的培训。

　　第二，对纠结案件的责任归属不明确。例如，2013年一台奔驰追尾三者车，现场查勘员因经验不足没有告知客户报交警队处理，直接在现场出具了索赔申请书，后经定损确认损失9万元。按照公司规定，损失在万元以上车辆在出险后应由交通执法部门出具证明，确认事故责任和真实性，但是由于公司员工个人因素没有开具裁决书，所以核价核损人员一直未将案件通过审核，而是一直要求查勘员自行解决。因金额较大客户资命周转不畅多次电话到公司要求尽快理赔，但一直没得到解决，直到查勘员找到公司副总签字后，该案件才得以通过。但是该案件中的客户却因公司内部原因长时间得不到理赔。

　　可见核价核损人员的专业技能与职业操守对于服务质量的影响十分之大。