史威格客户服务策略的实施

　　第 6 章 史威格客户服务策略的实施

　　前文提出的服务策略是以消除服务质量差距模型中的每个环节中的差距为目的，最终实现提高服务质量。结合史威格所处的环境和目前企业的发展阶段，方案的实施的第一步从企业内部开始，提高与客户直接接触的服务员工的满意度，发挥最大服务生产力，进而创造更多的让渡价值以满足外部客户。方案实施的第二步是对外部顾客的服务期望进行管理。客户感知的服务质量的高低不仅与交付给客户的服务质量有关，而且也和客户的期望服务有密切的联系。最后，讨论如何进行备件配置，改善服务跨部门合作和加强与代理商之间的服务配合作为配套措施来保证实现服务质量策略。

　　6.1 提高内部服务质量

　　6.1.1 职责定位

　　清晰明确的职责定位能增加员工与其工作内容的匹配度，让员工在岗位上发挥最大的效率，帮助员工获得成就感。同时，也可以避免出现员工“角色冲突”或者“角色模糊”，让服务员工承担不必要或无法胜任的工作内容，减少员工的抵触情绪。服务职责定位还能形成梯次服务结构，当一名服务人员发现没有足够的技能向客户提供服务时，能及时寻找到合适的服务支持人员协同完成任务。

　　将史威格的技术服务人员分为两类。第一类是专门负责一类产品的服务工程师。例如专门负责轨道车产品服务的技术专员，这类服务人员必须非常熟悉该产品的系统结构，功能模块的原理，内部结构，相互关系，产品安装要求和施工流程，技术规范，直到问题故障应对等必要的技能。“专而精”是这类工程师的技术能力的特点。向其他工程师提供专业的技术支持也是这类工程师的主要职责。

　　第二类是公司外派在现场的服务工程师或者长期在客户单位的驻点现场工程师。在技术上，管理者对他们要求掌握更多的产品的基本服务技能，但不一定要求像技术支持专员一样，精通某个产品，只要能够与对应的该产品的技术支持专员进行无障碍的技术沟通，能够描述问题的现象和问题发生的背景，然后执行技术支持专员所给出的指示进行维修活动即可。“通而广”是这类工程师的特点。为所负责区域的各类客户提供基本的技术支持是这类工程师的职责。

　　6.1.2 员工培训

　　培训的第一个目的是确保服务员工有足够的能力达成任务目标。目前史威格的工程师的提供了三种培训方式，根据不同的情况选择适合的培训方式。

　　第一种是定期邀请国外原厂的工程师到中国来进行短期的系统知识授课、技术指导和新技术的介绍。这种形式培训传授知识比较全面，适合有一定工作经验的服务人员参与，作为进一步知识技能提升的机会。

　　第二种是安排有国内长期工作经验的资深服务人员去服务现场对一线现场员工进行维修技术指导的培训和服务经验的传授。这类培训以具体现场为实例，传授的技能知识大多易懂、简单和实用，在新项目实施时或者具体某个故障现场就可以实施，培训成本较低。适合经常需要解决实际问题的驻场工程师。

　　第三种类似于“导师式”的培训方式。每个资深的技术支持专员带领 1 名工程师，一般为期半年，集中对该现场工程师进行某一个产品的技术培训、技术指导和业务支持。在这个期间内，由技术支持专员决定对所负责工程师的技能发展目标，培训计划以及最后的技能考核方式和标准等。经过半年的“导师式”培训，现场工程师的知识通常掌握的比较扎实，而且双方可以建立互相熟悉的工作方式，比较适合刚进入公司的新人。

　　6.1.3 员工授权

　　适当的给有资质的员工授权，可以提高员工的被信任感和满足感，充分调动员工的积极性，提高员工的满意度。对员工授权更有价值的方面是通过授权可以更加灵活的向客户提供服务，缩小服务交付差距。

　　根据服务员工的级别以及工作环境特点，给予员工一定的资源调配的权利。资源主要包括人力资源，硬件资源和财务资源。区域主管级别的员工可以在负责的区域内自行安排所属一线员工的服务地点和服务时间。在需要硬件资源上，主管可以决定是否免费为客户更换价值在１万元以内的备件。财务上，允许每个主管在给客户的服务费和备件报价上给予 20％以内的折扣权。对于个别一线员工，在一些特别的项目上，可以临时给予他们一定额度的备件调配权和自行决定服务时间的权利，以减少不必要的沟通审批流程，为客户赢得时间。

　　在服务质量目标的前提下，允许被授权员工自行决定采取适合的服务方式，由此避免过度管理或信息不对称引起的服务质量问题。例如，当客户需要夜间技术支持，管理者允许一线服务人员调整自己的作息时间向客户提供服务，而不是强迫一线人员夜间加班向客户提供服务，或者反复与一线人员确认和商讨夜间技术支持的必要性。

　　需要注意的是，管理者在授权时必须考虑被授权人员的资质，客户环境和服务目标等因素，综合评估授权的必要性。一旦对员工授权，必须要有定期的监督和追踪，以便及时纠正在授权过程中出现的偏差和不合理，将授权始终置于合理区间和可控范围内，避免出现因授权泛滥或不合理导致的问题。

　　6.2 管理外部客户的期望服务

　　通过 PZB 的服务质量差距模型可以知道，在感知服务以外，客户的期望服务是决定服务质量的另一个因素。客户期望服务通常受到多个因素的影响。因此，史威格除了必须充分了解客户的已经存在的期望来设计服务产品之外，另一方面帮助客户发掘客户潜在的问题和需求，转化为对自己有利的、可以实现提高服务质量的机会。笔者建议可以从以下两个方面入手：

　　第一，服务人员主动发现客户系统使用中存在潜在的问题。客户在使用物流系统时，并未意识到在使用的过程中，存在一些外部环境、使用方式和维护保养上问题。因为有些问题具有很强的隐蔽性，只有在长期使用之后才会慢慢浮现出来。以中国北方的自动化气动物流客户为例，因为北方空气环境较差，气动物流系统的管道内经常有粉尘侵入，在系统运行的最初几年里，少量的粉尘并不会给系统的使用带来系统停机的风险，然而，常年积累在管道的粉尘会加剧气动传输瓶磨损，如果不对及时粉尘进行清理，传输瓶就可能存在破裂的危险。轻则传输瓶使用寿命缩短，严重的磨损的传输瓶在管路内部断裂，从而导致整个因管路堵塞造成的全系统停机。在设备运行之初就告知北方客户系统运行中的隐患，并且让客户尽早做好粉尘防护，提供定期清理管道的服务，可以用极低的成本带给客户一个意外的惊喜。

　　针对客户的特定使用条件，为客户实施预防性措施，消除运行隐患，提高系统的稳定性是超越客户期望的一个途径。尽管客户的期望中并没有明确包含消除特定设备运行隐患这一条，但是如果让客户感觉客户服务超过了原来的预期，可以明显地提高服务质量。

　　第二，开发客户潜在的需求。医院自动化物流系统是一个高度定制化的产品。在系统设计之初都是按照当时客户的使用特点和需求情况进行规划和设计。在系统运行几年之后，很多客户并未立即意识到原来的设计逐渐无法满足已经发生变化的使用环境，服务人员通过密切关注客户的需求变化，帮助客户识别并创造出新的需求，也能提高服务质量。

　　为客户提供优异的服务，并不一定意味着要为客户提供额外的或者附加的服务，也不一定要改变现有的服务流程，而是在服务过程中，对客户的期望进行有效管理，让客户发现更多对他有价值的服务，给客户一个意外之喜。

　　在这个实施过程中，需要注意的是企业口碑形象和信息渠道的重要性。口碑形象是保证客户不会拒绝企业提供的任何服务。而信息渠道则是确保在了解和分析客户期望时，信息不会发生失真。

　　6.3 服务质量的配套方案

　　6.3.1 优化备件供应

　　工业类客户服务的物质保障内容之一就是零备件库存。“巧妇难为无米之炊”，一旦工程师发现问题的原因是由于备件损坏时，要有可用的备件进行诊断和修复。

　　但是备件库存管理是售后服务的一个难点。如果储备零配件过多，就可能造成资金低效占用；如果过少，可能不能满足服务人员的需求。首先要对备件的使用数量和种类进行预测。预测通常可以一个季度，半年或者一年作为一个预测周期。备件需求预测受到三个主要变量影响：

　　a: 该备件过去一个时间段内消耗的历史记录

　　b: 该备件将来发生问题的概率

　　c: 目前使用该备件的设备的总数

　　服务管理者对这三个变量进行尽可能精确的调查。对于变量 a 和变量 c 要掌握尽可能多的资料；变量 b 可从技术条件，服务资源、设备运行条件等因素来确定。

　　例如，需要预测某个电机的库存数量，服务管理者对该电机在过去一段时间和空间范围内损坏的数量进行统计，然后考虑该电机的供应交期和价格是否需要留有一定采购余量以争取更快的交期或者更低的进价，最后结合目前使用该电机的设备数量，预估一个库存数量。

　　备件除了要确定库存数量，也要合理安排备件的地理分布。备件分布需要如果备件采取集中库存方式，那么对于距离库存较远的客户就必须忍受物流上的等待时间。如果备件分布过于分散，则既不利于管理，同时也增加了备件数量的预算。

　　一个解决思路是按照客户的重要等级和对企业的利润贡献对客户进行分类，根据客户的分类情况进行备件部署。

　　下图的备件部署矩阵说明如何按照客户的等级进行备件部署。

　　从上面的矩阵可以看出，如果客户等级高，则对备件直接在客户现场进行就近部署，并且备件的类型以模块化形式提供。例如当怀疑某个零件损坏时，工程师就直接更换某个功能模块而不是单个零件，以简化检查和安装过程，节约故障排除时间。如果客户属于一般类型，则通过代理商或者原厂提供零件形式的备件，并且可能需要较长的物流等待时间将备件送抵客户。在备件资源有限的情况，优质客户有权利享受最快捷的服务，企业按照最优化的方式进行备件部署。

　　6.3.2 建立“原厂+代理”分段式服务模式史威格实行的是“原厂+代理”的销售模式，大部分代理商都有自己的服务团队向客户提供服务。采取分级制服务流程的目的是，既要避免代理商过多依赖原厂提供技术支持，对原厂的服务资源造成严重的占用，也要防止代理商得不到必要的技术支持，使服务质量下降，最后导致客户不满甚至流失。

　　分级制服务一个基本原则是从客户系统发生问题开始 24 小时内，为代理商和史威格设立服务范围的边界和服务介入时机，即什么时候是需要代理商进行介入并提供服务，什么时候需要史威格提供服务支持，帮助代理解决客户的问题。

　　下图表是分级服务流程示意图：

　　分级服务流程分成两个部分：代理商服务和史威格服务。每个部分分别有三个层次。代理商分成第一级，现场工程师，第二级区域负责人，第三级客户服务经理。

　　史威格也分为三层，与代理商不同的是，第二层史威格设置的是专门产品服务工程师。

　　一般流程是：从客户发生问题开始 8 个小时内，先有代理商的现场服务工程师尝试故障排除。如果在 8 个小时内无法解决问题，则向代理商的区域服务负责人汇报，区域负责人介入此案并指导现场工程师进行故障解决和资源调配帮助现场工程师进行维修。如果区域负责人介入 6 个小时后仍无法解决问题，向代理商的客户服务经理汇报现场的情况，以便客户服务经理进行必要的人员协调和更多的资源调配，并且同时和对口的史威格现场服务工程师取得联系，寻求帮助。这时，史威格现场服务工程师开始介入，在接下来的几个小时内配合代理商的服务工程师进行在线方式的诊断问题的原因。在 4 个小时候内问题仍旧无法解决，史威格的现场工程师向专门负责该产品的服务工程师沟通目前的情况，专门负责该产品的服务工程师进行介入在线支持。如果问题仍旧得不到解决，6 个小时内汇报给史威格的客户服务经理，由史威格的客户服务经理进行更多的支持资源调配，例如安排其他的工程师到现场进行服务，或者和海外工厂的工程师联系。

　　需要指出的是，逐渐汇报的时间间隔可能根据问题发生的时间和客户问题的情况发生变化。例如晚间发生问题，可能无法直接联系到区域负责人或者专门的产品服务工程师。或者问题紧迫度很高，需要更短的汇报时间间隔。但是实施的原则是，汇报必须逐级向上，一般不可跳级；每一级的工程师必须完成预先设置的作业流程，以便能够提供给上一级足够的信息，减少重复确认的工作。

　　分级服务流程的第一个关键是，确保每个位置相应的职责和任务得到贯彻和执行。上报时间可以根据实际情况进行调整，以确保流程的灵活性，避免出现推诿和延误。强化流程和每个职位的功能，充分利用可用的服务资源，分工明确，各司其职，流程清晰，执行到位。

　　第二个关键是，各级主管对下级要保持沟通顺畅，及时掌握目前最新状况，对新情况进行判断，给下级工程师指示。代理商和史威格之间也须保持沟通，史威格对代理商的执行情况必须充分了解。

　　第三个关键是，定期史威格对代理商的客户服务质量进行考核。依据整体执行情况对代理商提出服务改进意见。如果代理商的服务执行效果好，给予代理商一定经济或财务回报，例如备件销售价格折扣、无偿备件支援等增值服务，激励代理商更好的完成客户服务任务。