史威格客户服务策略的提出

　　第 5 章 史威格客户服务策略的提出

　　根据前文对史威格客户服务目前存在的问题以及问题原因进行的分析，结合Gronroos 、PZB 的服务质量差距分析模型和赫斯克特、萨塞、施莱辛格服务利润链理论，笔者认为新的服务策略应以围绕提高外部和内部服务质量进行设计。服务策略分成两个部分，第一个部分是通过服务质量管理，确保企业外部客户能够得到符合标准的高质量的服务，减小服务质量差距，提高客户感知的服务质量，最后实现客户满意度。第二部分是通过提高企业内部服务质量，提高企业内部的客户—即客户服务人员的满意度，保证内部服务满意和企业的价值能有效让渡给客户，提高客户的忠诚度，为客户服务部门具备长期盈利能力提供基础。

　　5.1 史威格客户服务策略改进的目标、原则和整体思路

　　史威格客户服务策略改进的目标是通过提高史威格客户服务质量，建立一套高效的客户服务体系，增强史威格品牌的在中国市场的竞争力，稳固并扩大市场份额和客户基数，提高史威格服务的长期盈利能力。

　　客户服务策略改进策略的原则是根据服务利润链理论构建出外部和内部两个部分策略，从服务质量差距模型中的 5 个差距入手，以缩小或消除各个差距为目的，提出服务策略的改进方案。

　　PZB 的服务质量差距模型说明了服务质量是如何产生的。产生服务问题的原因复杂多样，但基本上都可以归入到服务质量差距模型的 5 个差距的其中一个。通过这个模型可以清楚的知道产生差距的原因是什么以及在服务质量过程中的哪个位置，并且这个模型还提供了服务质量分析工作和服务质量改进计划工作的基本程序和步骤，为服务策略的制定提供了清晰的轮廓和主线。再根据服务利润链理论将服务改进策略分成外部和内部两类，明确每个外部策略和内部的策略的实施主体和对象是谁，是外部还是内部的，使服务改进策略的实施方案更有针对性和可操作性。

　　本文的服务策略构建思路是：先把解决认知差距作为改进策略的起点。解决认知差距的重要性在于理解客户的期望服务，如果一开始管理者没有正确理解客户要什么，那么之后所有的策略都可能出错。然后确立最终目标—解决感知服务质量差距，这是最重要的一个差距，也是所有差距的结果。认知差距和感知服务质量差距关系到是否可以实现服务价值和客户满意，所以将他们作为外部服务策略。

　　然后在起点（认知差距）和目标（感知服务差距）之间，按照服务质量差距模型所描述的依次制定：标准差距策略，传播差距策略和交付差距策略，来实现感知服务。服务利润链理论和服务质量差距模型都表明，最后实现服务交付的是服务人员，服务人员是最终决定了如何交付服务和交付服务的质量如何的关键因素。所以，交付质量差距成为整个服务质量改进策略当中最需要关注的。为了能将服务价值能最大的程度的让渡到客户，提高内部服务质量成为自然而然的策略。在服务质量差距分析模型里，因这三个差距主要落实在企业范围内，所以将它们归类为内部服务策略。

　　5.2 外部服务质量策略

　　5.2.1 解决认知差距—了解外部客户的期望

　　PZB 的服务质量差距分析模型中的认知差距，或称之为差距一，史威格高层管理者已经意识到客户服务的重要性，但需要保证他们没有曲解客户在服务上真正的需求和期望。事实上，一部分成熟的客户开始不满足一些基本的服务形式，对个性化服务提出了要求，对能够满足他们期望的服务渐渐形成价格支付意愿，医院每年较为充裕的财务预算又为实现支付意愿提供了资金保障。史威格和代理商们如果继续向客户提供一成不变的服务产品或者仍旧遵循过时的简单的服务标准向客户提供服务，仅仅满足客户的基本服务期望，那么可能会错过与这类客户建立长期合作关系和形成长期盈利能力的机会。

　　所以，确保对客户期望的了解，成为缩小认知差距的必要活动。这要求企业形成一种自上而下的对客户期望的统一认识，提高内部信息的质量。史威格的公司高层不仅要参与改进服务流程以及设计服务产品，而且要加大对客户服务部门的资源投入。一个例子是关于备件库存。无计划的扩大非保修期销售的备件库存将占用企业大量现金，但过少的备件库存又会影响到修复客户问题的速度。管理者应该理解对服务备件库存的资金投入对于应对大部分客户，特别是一些刚出保修期系统但尚未申请专备件预算的客户来说是一个提高客户满意度的重要手段。其次是于备件的配置和库存管理问题，服务部门的管理者应该在充分了解客户分布情况和客户需要特点之后，结合下阶段的公司整体业务目标来规划备件的库存和管理备件供应，没有针对性的备件存货和缺少管理的备件供应不仅低效地占用企业宝贵的现金流，而且可能到最后还是不能达到满足客户的目的。最后，服务管理者要求各级服务人员把了解客户需求作为重要的日常工作内容之一，部门管理者负责整理用户使用信息和确保客户需求信息能正确和畅通的传递给企业高层，让接触客户最为频繁的一线服务员工成为客户信息的主要收集者，最终在企业内形成一个专门用于了解客户服务期望的信息通道，提高内部信息质量，使企业高层能更快更准确的获取外部关于客户服务期望的信息。

　　因为有相当数量的史威格产品的客户服务活动由代理商进行，所以将代理商的服务思想和史威格的客户服务策略统一起来是必要的。史威格除了在内部建立信息通道以消除认知差距之外，也要建立与代理商的横向沟通渠道，鼓励代理商的客户服务人员主动聆听客户的反馈，扩大信息获取面，共享获得的信息，为以后双方形成协调统一的服务标准提供依据。

　　5.2.2 解决感知服务差距—提供让客户真正满意的服务

　　感知服务差距，也就是差距五，来自于客户感知或者实际经历的服务质量与期望服务之间的对比后形成的差距。参照 PZB 的服务质量差距分析模型可知，消除感知差距要满足三个条件。第一,向客户交付的是符合企业标准的服务。第二，对客户的服务期望进行管理。客户对服务质量期望过高和过低都可能降低客户的服务质量评价。过高的期望服务导致客户感知服务无论多么完美，都无法达到客户满意。

　　而过低的期望服务可能无法使客户认识到服务提供商提供服务的价值而产生拒绝接受服务的观念。第三，史威格在市场上宣传自己的良好的企业口碑，建立良好的企业品牌形象，扩大客户对服务质量的容忍区，利用企业良好的口碑和形象，吸收和消除因服务质量低下带来对客户的负面影响。

　　史威格的客户不愿意和史威格或者史威格的授权代理商签订或者续签服务合同的其中一个原因是：即便史威格提供的服务已经尽善尽美，但客户仍旧对服务提供商所提供的服务价值持有怀疑态度，无法判断服务是否能为他们带来价值。消除客户的疑虑的一个方法是史威格向客户展示更多的数据和案例，通过客户教育和客户宣传让客户认识到史威格的服务价值。另一个原因，有的老客户反复经历了比较糟糕的服务经历，客户无法再形成良好的感知的服务质量，否定由原厂或者代理商提供的服务，不得不转向依靠自己力量或者寻找其他服务的来源。极端情况下放弃系统的使用，使史威格和其代理商失去了由服务带来长期利润的机会。

　　5.3 内部服务质量策略

　　前文所提到的服务利润链理论揭示了企业盈利能力和企业内部服务质量之间的正相关关系，更重要的是，服务利润链理论提醒服务管理者，提高企业内部服务是提高服务质量的一个重要途径，提高企业内部服务质量，提高员工的满意度，使员工自发的创造更多的让渡价值，从而实现更高的外部客户的满意度。为了得到更好的内部服务质量，必须解决存在于内部质量的几个差距。

　　5.3.1 解决标准差距—制定共同的服务标准

　　即便企业从市场上获得信息是精确而且充分，管理者对客户的期望已经理解得相当充分的情况下，产生的认知差距很小的情况下，接下来要面对可能出现来自于管理者和服务提供者之间的服务标准分歧而产生的服务质量标准差距。管理者和服务提供者所处的立场不同，自然难免会存在双方在服务标准上的理解差异。企业管理者与服务人员的积极沟通和互相协调是消除标准差距的有效办法。管理者应该让服务提供者，特别是一线服务人员，清楚他们必须要达到的服务标准的内容和必要性。而服务人员也要被鼓励向管理者反馈服务标准的可行性、难度和风险等。由管理者和服务提供者双方共同参与制定服务质量的标准可以让服务标准更合理、更有效而且更具有可执行性。例如，史威格在服务章程规定了工程师对签订服务合同的客户必须提供 24 小时内到达现场的服务。希望通过这种方式赢得客户对服务好印象。实际上，服务工程师通过互联网的远程在线支持服务方式就可以将大部分问题解决掉，只要及时解决了问题，客户也并不在意是否得到现场服务。服务工程师为了执行公司的服务章程而增加大量无谓的出差，导致费用增加，损害了服务合同的利润。事实上，管理层和服务工程师可以协商达成一个共识：24 小时的工程师现场服务固然能赢得更好的服务效果，但成本和响应太高，而且接连不断的服务请求会让服务工程师疲于奔命；但是如果完全依赖工程师的远程支持也可能存在风险，从网络远程方式获得的设备故障信息可能是不全面的，工程师需要耗费大量的时间进行信息筛选和整理，不仅导致问题的拖延，甚至会对故障做出误判。服务管理者和现场工程师共同商定选择服务方式的标准，按问题的性质，客户的优先级和问题的复杂度等因素来决定是先选择远程在线技术支持还是立即派遣工程师到现场提供技术支持。制定共同的服务标准目的是管理者和服务提供者对服务标准理解一致而且双方共同认可。

　　服务本身有高度的不确定性和现场性，所以在服务质量标准在制定上也需要留有一定的弹性。如果服务标准制定的过于僵化，不仅可能影响交付给客户的服务质量，而且会增加服务人员的服务难度和风险。

　　5.3.2 解决交付差距—提高服务员工的生产力

　　交付差距来自于服务实际绩效和服务标准之间。服务标准已经确定好了，管理者和服务提供者对服务质量标准都有了一致的认识，那么交付差距的大小取决于服务员工是否有意愿，有能力和有资源为客户提供符合规范标准的服务。客户可以随时从服务传递过程中形成的感知服务，并对随后给出自己的对整体服务质量的看法和评价。因此，在所有服务质量差距中，交付差距直接对感知服务质量产生影响，交付差距也是最难以控制的。史威格目前在服务上存在的绝大部分问题都与交付差距过大有关，例如，技术服务人员服务意愿不高，技术水平低以及提供给客户的服务质量较差等问题。解决交付差距成为史威格服务改进策略中的重点。解决交付差距的策略将围绕提高内部服务质量，也就是提高服务人员满意度为目标，提出以下三个方面进行改进方案。

　　第一，要确保服务提供者，尤其是第一线的服务人员，有足够的服务技能和服务资源来提供符合标准的服务。服务技能包含两个方面，第一是为了达到服务质量标准所必要的技术、知识和经验等核心服务技能，也就是所谓的硬技能；第二是帮助达成服务质量的技能，例如沟通技巧，冲突处理和营销知识等，也就是所谓的软技能。服务资源包括应用在服务工作过程中的工具，技术支援以及人力支援。企业在服务人员进行服务时，必须提供足够的资源以支持服务人员完成服务。

　　第二，加强服务质量监督和绩效管理，设计合理的绩效考核制度提高服务人员的服务意愿和积极性，将服务绩效和奖惩联系起来，服务绩效决定了奖励多少，达到吸引，保持和激励高素质的服务员工。不仅要考核服务结果质量，也要考核服务的过程质量。对能长期提供优质服务的员工要给予明确的奖赏和职位提升，而对于表现不佳的员工要给予警告和惩罚。

　　第三，改变对待服务人员的方式，对具有一定经验和资质的服务人员服务给予一定授权，让其决定服务方式和内容。随着客户数量和服务人员的增多，服务主管对日常的第一线服务管理亲力亲为，事必躬亲不仅效率不高，而且成为可能提供优质服务的障碍。有些史威格的第一线服务人员抱怨在面对客户提出的需求，因为没有足够的授权，回复客户经常需要汇报请示上级主管，导致服务时间延长。例如是否能马上到场进行维修服务，是否在客户未下订单的情况下有权调度替代维修零件以维持系统的运转，使客户等待时间变长，影响客户的满意度，使服务人员时常面临客户的指责等困境。因此，允许服务工程师在自己的授权范围内，根据客户或者代理商的具体情况自行决定服务时间和服务方式。通过授权，避免了服务人员被僵化的服务准则束缚住，让第一线的服务人员向客户提供方式更灵活和更加有针对性的服务，达到实现客户的满意度的目的。

　　5.3.3 解决传播差距—提高内部沟通的质量

　　解决传播差距的主要是避免向客户过度承诺以及服务组织与销售部门保持良好的沟通。营销人员在向客户做出承诺之前与服务部门管理者确认是否有足够的服务资源执行所要承诺的服务内容，如果不能，是否有具备的满足客户期望的可能性以及如何满足客户。如果在服务资源出现冲突时，应该共同决定客户优先级和调配资源的顺序。充分准确的横向沟通可以避免出现因为营销人员和服务人员发生理解偏差和信息不对称导致向客户过度承诺又无法兑现承诺的尴尬局面。